Kurumsal Sorumluluk Çalışmaları Karlı mı?

Yönetici Özeti

Tanıtım

Yıllardır bir tartışma alevlendi: Kurumsal çevresel ve sosyal inisiyatifler finansal performansı yönlendiriyor mu yoksa dikkati dağıtıyor mu? Şirketler iyilik yaparak gerçekten iyi şeyler yapabilir mi?

1970 tarihli ünlü bir New York Times Magazine makalesinde, ekonomist Milton Friedman, "İş dünyasının tek ve tek bir sosyal sorumluluğu vardır - kaynaklarını kullanmak ve karını artırmak için tasarlanmış faaliyetlerde bulunmak" dedi. Ancak günümüzde şirketlerden sadece kaliteli ürün ve hizmetler yaratmaları değil, aynı zamanda iyi küresel vatandaşlar ve gelişimsel tartışmalara aktif katılımcılar olmaları bekleniyor. Bu, özellikle özel sektör topluma ekonomik çıktının %60'ını ve işlerin %90'ını sağladığı için geçerlidir.

Kurumsal bilinç, evrimleşmiş olmasına rağmen yükselişte. Şirketler genellikle daha sağlıklı gıdalar ve yakıt açısından verimli araçlar üretmek veya operasyonlarında kaynakları korumak için kendi çabalarını ortaya koyuyor. Yönetim teorisyeni Michael Porter'a göre şirketler ve toplumla ilişkileri değişti. İlk olarak, hayırseverlik, şirketlerin her zamanki gibi iş yapması ve ardından kazançlarının bir kısmını iyi amaçlara bağışlaması anlamına geliyordu. O zaman kurumsal sosyal sorumluluk (KSS), sürdürülebilir, etik uygulamalar yoluyla zararı en aza indirmek anlamına geliyordu. Ve şimdi kurumsal paylaşılan değer (CSV) ile Porter, şirketlerin temel toplumsal ihtiyaçları karşılayan ve aynı zamanda finansal getiri yaratan ürünler veya süreçler geliştirebileceğini öne sürüyor. İlginç bir eğilim, “etki” eşiğini karşılayan ve tek sorumlu oldukları şeyin hissedar çıkarları olmadığını kabul eden kuruluşlar olan B Şirketlerinin belirlenmesidir. Warby Parker, Unilever ve Patagonia dahil olmak üzere halihazırda 2.000'den fazla sertifikalı B şirketi var.

O halde bilinçli kapitalizmdeki bu artışın ekonomisi nedir? Bu makalede, gerçek özgecilik veya kişisel çıkar güdüsünü ve ahlaki yükümlülük etrafındaki felsefi tartışmaları bir kenara koyuyoruz. Bunun yerine, kurumsal sorumluluk girişimlerinin kârlılığı olumlu etkileyip etkilemediği, bu önlemleri başarıyla uygulayan şirket örnekleri ve bunu yapmak isteyenlere öneriler konusunda yapılan çalışmaların sonuçlarını inceliyoruz. Kurumsal hayırseverlik, CSR ve CSV çabalarını topluca kurumsal sorumluluk (CR) olarak adlandıracağız.

Kurumsal Sorumluluk Kar Satırını Nasıl Etkiler?

Konuyla ilgili iki büyük düşünce okulu var: CR'nin somut değerine inanmayanlar ve CR'nin somut faydalar sağlamasının mümkün olduğu konusunda ısrar edenler. Aşağıda her ikisini de keşfediyoruz.

Kurumsal Sorumluluğun Değerine Şüphe Edenler

Birçoğu, sosyal açıdan iyi uygulamaların işletmeler üzerindeki somut etkisine karşı şüphelerini ifade ediyor. The Guardian'daki bir makaleye göre, "Bazen, hatta belki de çoğu zaman, doğru şeyin aynı zamanda kârlı şey olduğuna dair gerçekten de kanıtlar var. Ancak çoğu zaman, köşeleri kesmek, standartları göz ardı etmek, toplulukları ayaklar altına almak, kirletmek, tüketiciyi ve çalışan personeli yerin dibine sokmak da karlı olabilir.” Argüman devam ederken, toplum için en iyi olanı yapmak, genellikle artan kısa vadeli kârlarla çelişir. Durum böyle olmasaydı, kirlilik ve yoksulluk sorunları, kârlarını maksimize etmeye çalışan şirketler tarafından uzun zaman önce çözülürdü.

Berkeley profesörü Robert Reich, “Kurumsal Sosyal Sorumluluğa Karşı Dava” başlıklı makalesinde, süper-rekabetçi kapitalizm veya “süper-kapitalizm” çağında yaşadığımızı öne sürüyor. Reich, modern firma için uzun vadeli kazançların alakasız olduğunu ve süper-kapitalizm altındaki şirketlerin erdemli olma takdirine sahip olmadığını savunuyor. Reich'a göre rekabet o kadar yoğundur ki, şirketler genellikle başka yerlerde daha iyi anlaşmalar bulacaklarından, tüketicileri veya yatırımcıları için bir maliyetle sosyal amaçlara ulaşamazlar.

Popüler bir 2005 Ekonomist yayılımı da kurumsal sorumluluk çabalarına karşı çıkıyor. Makale, “aslında çoğu KSS, muhtemelen yanıltıcıdır, yani hem kârları hem de sosyal refahı azaltır” diyor. Neredeyse tüm çabaların bir maliyeti olduğu için, çabaları yönetenler yalnızca önergeleri uygularlarsa, yeni kaynak sağlamazlarsa veya çalışanlara ve paydaşlara bunu iyi düşünmeleri için bir neden vermezlerse, bunun net bir refah kaybına yol açacağını savunuyor.

CR girişimlerinin pratikte her zaman işe yaramadığı inkar edilemez. Pepsi'nin eski CEO'su Indra Nooyi'yi düşünün. Nooyi, Tropicana ve Quaker Oats gibi daha sağlıklı markaları satın alarak daha sağlıklı ürünlere geçişin hem toplum hem de Pepsi'nin karlılığı için faydalı olacağına inanıyordu. Ancak, görev süresi boyunca, Pepsi durgunlaşırken Coca-Cola'nın hisse senedi fiyatı iki katına çıktı. Pepsi, 2010 yılında kola pazarındaki iki numaralı pozisyonunu Diet Coke'a kaptırdı. Sonuç olarak, Pepsi sonunda yönetim değişikliklerini duyurdu.

İyilik Yapmanın İş Örneği

Yine de, CR çabalarının olumlu etkiler sağladığı görüşünü destekleyen veri hacmi giderek artıyor. Genel olarak, “iyilik yapmak” maliyet ve risklerin azalmasına, daha güçlü bir rekabet avantajına, markalaşmanın kazanımlarına, çalışanların elde tutulmasına ve satışların artmasına neden olabilir. Dünyanın en büyük ve en başarılı şirketlerinin çoğu katılıyor (aşağıdaki şekle bakın).

Project ROI tarafından yürütülen 300 çalışmanın meta analizi, kurumsal sorumluluk girişimlerinin işletmeler için somut bir değeri olduğu sonucuna varmıştır. Proje Yatırım Getirisi, yöneticiler ve CR uygulayıcıları ile yapılan görüşmelerin yanı sıra mevcut akademik ve hakemli kaynaklarla ilgili 300'den fazla çalışmayı istatistiksel olarak analiz etti. Analizler, sadece korelasyon değil, CR performansı ile finansal performans arasında pozitif bir nedensel ilişki olduğunu göstermektedir. Bu temel iddia, “araştırmaların şirketlerin iyilik yaparak başarılı olduklarını gösterdiğini” öne süren OECD tarafından tekrarlanıyor. Toplam 33.878 gözlemlik örneklem büyüklüğü de dahil olmak üzere 52 çalışmanın meta analizini yürüten ve sonunda ünlü sosyal sorumlu yatırım Moskowitz Ödülü'nü kazanan 2004 tarihli bir rapor da bu bulguları destekledi.

CR'nin Pazar Değeri, Hisse Fiyatı ve Risk Azaltma Potansiyel Değeri

Yatırımcılar dikkat ediyor. Sağlam CR yönetimi uygulamalarına, CR'yi güçlü yönetimin, rekabetçi farklılaşmanın, çalışan moralinin ve yeniliğin bir göstergesi olarak görerek yanıt verirler. 2015 EY Küresel Kurumsal Yatırımcı Anketi'ne göre yatırımcılar, yatırım kararlarını bildirmek için şirketlerin finansal olmayan açıklamalarını kullanıyor. 200'den fazla kurumsal yatırımcının katıldığı bir ankette, ankete katılanların 59'u, 2014'teki %35'e kıyasla, finansal olmayan açıklamaları yatırım kararları için "gerekli" veya "önemli" olarak görüyor.

CR'nin Sermaye Maliyeti için Potansiyel Değeri

Bulgular, CR'nin hem öz sermaye maliyetini hem de borcu azaltma potansiyeline sahip olduğunu göstermektedir. Bir Harvard çalışması, durumun böyle olmasının iki nedenini açıklayarak bu bulguları doğrulamaktadır: 1) Üstün KSS performansı, firmanın paydaşlara olan bağlılığını yakalar, bu da temsilci maliyetlerinin, işlem maliyetlerinin ve ekip üretimiyle ilişkili maliyetlerin azalmasına yol açabilir; ve 2) Üstün KSS performansına sahip firmaların, sürdürülebilirlik raporları yayınlayarak, kendilerine güvenilirlik kazandırarak, bilgi asimetrisini azaltarak ve daha düşük sermaye kısıtlamaları ile sonuçlanarak KSS stratejilerini kamuya açıklama olasılıkları daha yüksektir.

CR'nin Pazarlama, Satış ve Markalaşma için Potansiyel Değeri

Şirketinizin CR yaklaşımının kalitesi, yönetimi, entegrasyonu ve iletişimi, satış ve itibar sonuçlarını etkiler. Müşteriler, yeterince bilinçli ve ilgiliyse, şirkete bağlılıklarını artıracaktır. Tüketiciler, özellikle Y kuşağı, markaya daha fazla güvenecek ve bir prim ödemeye istekli olacak. Aslında, Unilever'in “amaçlı markaları” portföylerindeki diğer markaların iki katı hızla büyüyor.

CR'nin İnsan Kaynakları için Potansiyel Değeri:

Araştırmalar, güçlü CR performansının çalışanların motivasyonunu, tatminini ve moralini artırdığını ortaya koyuyor. Bu artan katılım ve CR, üretkenliği, finansal performansı, marka değerini ve yeniliği geliştirmek için sürekli olarak birbirini güçlendirir.

Karlı Kurumsal Sorumluluk Konusunda Örnek Olaylar

TOMS

TOMS, sosyal girişimciliğin harika bir örneğidir. 10 yıldan uzun bir süre önce şu anda ünlü olan iş modeli alışılmışın dışındaydı: TOMS, bir müşterinin satın aldığı her bir çift ayakkabı için ihtiyacı olan bir çocuğa bir çift ayakkabı bağışlardı. TOMS, kar amacı gütmeyen bir kuruluştur ve yakın zamanda yaklaşık 392 milyon dolar değerindedir. CEO Blake Mycoskie, bir çift TOMS'un ortalama perakende fiyatının 55 dolar olduğunu, kötü şöhretli kanvas ayakkabıların her birinin üretim maliyetinin yaklaşık 9 dolar olduğunu söyledi. BCG araştırmasına göre, müşterilerinin %50'si sosyal fayda unsuruna dayalı olarak satın alma konusunda bilinçli ve motive. Bain Capital, 2014 yılında TOMS'un %50 hissesini satın aldı ve bire bir iş modelini sürdürecek.

Mycoskie'ye göre, “Birçok perakendeci için kar marjları düşüktür. İster ünlülere ürününüzü desteklemeleri için para ödüyor, ister önemli reklam panoları alıyor olsunlar, reklamcılık için çok para harcıyorlar. Toms'un hiç reklam harcaması yok. Harcamalarımızın büyük bir kısmı vermeye gidiyor. Ancak vererek, bir topluluk oluşturuyoruz ve insanlar ağızdan ağza ve sosyal medya aracılığıyla tavsiye ediyor.”

GlaxoSmithKline (GSK)

GSK, yalnızca zengin ülkelere değil, aynı zamanda gelişmekte olan ülkelerin vatandaşlarına da hizmet etmek isteyen bir ilaç devidir. Şirket, Sahra altı Afrika'nın çoğunu harap eden sıtma için bir aşı geliştirmek için otuz yıl harcadı. GSK, iddialı bir HIV tedavi programı için Botsvana hükümetiyle de ortaklık kurdu. GSK, ilaçları iş yaptığı 150 ülkenin GSYİH'si üzerinden fiyatlandırıyor ve düzinelerce en az gelişmiş ülkede, kârının %20'sini yerel sağlık hizmetleri altyapısına ve işçi eğitimine yeniden yatırıyor. GSK'nın 2015'te toplam işletme karı olarak yaklaşık 16 milyar dolar para kazanması önemli.

GSK liderliği, gelişmekte olan dünyadaki çoğu üründe dar marjlar ve devasa, büyüyen satış hacmi stratejisi konusunda iyimser. CEO Andrew Witty şöyle diyor: “Hindistan'a bakın, bence harika bir örnek…Hindistan'da sattığımız ilaç işletmemizde ürettiğimiz her şeyin yaklaşık %30'u…Ve bu, küresel gelirimizin yaklaşık %1'ini ve biraz daha azını oluşturuyor. kârlarımızdan daha fazla… bu iş büyüdü, büyüdü ve büyüdü. Gittikçe daha fazla kazanç sağlıyor. Ve daha fazla insanın harika ilaçlara erişimi var. Bunun tamamen sürdürülebilir bir model olduğunu düşünüyoruz.”

IBM

2008'de IBM, Corporate Service Corps programını başlattı. Programın bir parçası olarak, her yıl 500 IBM çalışanı proje yönetimi, stratejik planlama veya mühendislik alanındaki temel yetkinliklerini Brezilya, Çin veya Gana gibi gelişmekte olan bir pazarda yerleşik girişimci bir şirkete getiriyor. IBM Corps ekipleri, kamu güvenliğinden kentsel tarıma kadar uzanan sorunları ele alıyor.

IBM, programın 200 milyon dolarlık bir yatırımla 600 milyon dolarlık bir getiri sağladığını belirtiyor. Düzenli personel devir hızı yılda yaklaşık %12 iken, Kurumsal Hizmet Birliklerinde çalışanlar için oran %1'den azdır. Şirket ayrıca yeteneklerin çekilmesi gibi faydaların da altını çiziyor—program en etkili üçüncü faktördür; beceri ve yetkinlik geliştirme; ve yeni pazar yaratma.

Uygulama Önerileri

Genel olarak, kurumsal sorumluluğun alt çizgiyi iyileştirebileceği görülüyor, ancak bu çabalar tek başına başarıyı garanti etmeyecek. Şirketler bunları iyi uygulamalıdır ve iş yönetiminin her alanında olduğu gibi, bazı CR yatırımları başarılı olurken diğerleri başarısız olacaktır. CR uygulamaları, ürün ve hizmetlerinizin kalitesinin yerini alamaz. Ayrıca stratejik ve yönetimsel eksiklikleri tam olarak telafi edemezler. Ancak bulgular, iyi tasarlanmış ve yönetilen uygulamaların değeri birden çok şekilde artırabileceğini gösteriyor. Aşağıda etkili uygulama için bazı öneriler yer almaktadır:

• Kuruluşla iyi uyum sağlayan stratejik bir amaç seçin. Şirketinizin temel özelliklerine ve kilit paydaşlarınızın beklentilerine uygun CR taahhütleri yapın. Louis Federal Bankası'na göre, CR'yi iş modellerine uyumlu hale getiren şirketlerin getirileri, bundan vazgeçmeyi seçen şirketler için maliyet tasarruflarından önemli ölçüde daha fazladır. Bu şirketler daha yüksek algılanan değer ve satın alma niyeti yaratırken, ilgisiz çabalar satış hacimlerini azaltabilir.
• Bir başkasında etkisini iptal etmek için bir girişim başlatmayın. Bu bariz görünebilir, ancak şirketiniz yalnızca farklı bir alanda zarar vermek için sosyal açıdan iyi bir girişim başlattığında itibarsız hale gelir. Örneğin Walmart, sürdürülebilirlik uygulamalarında yakıt verimliliğini 2005 ve 2014 yılları arasında %87 oranında artıran ortak değer yarattı, ancak Meksika'da etik olmayan iş davranışı iddialarıyla karşı karşıya kaldı.
• Uğraşmayın; CR sorunlarını çözmek için gerçek bir taahhütte bulunun. Pazar, genel olarak düşük CR performansına sahip ciddi gecikmelere olumlu yanıt veriyor gibi görünüyor, ancak yüksek CR seviyelerine ulaşanlara daha da olumlu yanıt veriyor. Ancak piyasa, yarım yamalak bir çaba gösterdiğini düşündüğü şirketleri cezalandırma eğilimindedir. Belirli bir CR faaliyeti için yatırımcılar ve müşteriler çok az veya çok fazla sahip olmamayı tercih ederler; tatlı bir yatırım noktası var. Standart bir yatırım seviyesi olmadığını belirtmek önemlidir. Her şirket kendine uygun olanı bulmalıdır.

• Ölçün ve ölçün. CR uygulamaları portföyünüzü sanki değerli bir maddi olmayan duran varlıkmış gibi geliştirin ve yönetin. Şirketler ve yöneticileri, CR girişimlerinin sağlayacağı faydalar üzerinde bir miktar seçim ve kontrol uygulayabilir. Şirketler, işle uyumlu ve entegre CR stratejileri geliştirmelidir. Uygun yönetimin bir parçası, nicel ölçütlerin sürekli ölçümüdür. GRI, IIRC, SASB ve CDP gibi raporlama standartları organları dahil olmak üzere birden çok çerçeve ortaya çıkmıştır. Harvard Business Review, çok sermayeli bir ölçüm sisteminin nasıl görünebileceği konusunda daha spesifik rehberlik için aşağıdakileri önerir.

Ayrılık Düşünceleri

Bu doğru—kâr ve kamu yararı her zaman örtüşmez. Kurumsal sorumluluğun iyi halkla ilişkiler sağladığı ve girişimlerin her zaman etkili veya karlı olmadığı da doğrudur. Tüm şirketlerin etkin iş operasyonları yerine yaygın toplumsal sorunları çözmeye öncelik vermesi zor olurdu. Yine de bu, özellikle operasyonel ve sosyal olarak iyi hedefler birleştiğinde, bu programların ve hedeflerin işe yarayabileceği gerçeğini azaltmaz. Sonuç olarak, bireysel kuruluşların hangi girişimlerin stratejik, katma değerli olabileceği ve paydaşlar, müşteriler ve çalışanlar tarafından benzer şekilde övüleceği konusunda analizler yapması çok önemlidir.