การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: ศิลปะแห่งการปฏิเสธ

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ดีต้องอาศัยการระบุตัวตนและเข้าใจถึงความเหลื่อมล้ำระหว่างความต้องการ ความเป็นไปได้ และความอยู่รอด—ที่ซึ่งนวัตกรรมดำรงอยู่ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์อยู่ในตำแหน่งที่ต้องปกป้องความสมดุลระหว่างโดเมนเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง โดยจะตอบโต้กับกองกำลังที่แข่งขันกันเพื่อดึงผลิตภัณฑ์ไปในทิศทางเดียวมากเกินไปโดยทำให้ผู้อื่นเสียประโยชน์ ซึ่งหมายความว่าไม่ต้องพูดหลายครั้งและกับหลาย ๆ คนตลอดเส้นทางการพัฒนาผลิตภัณฑ์

ในอาชีพการงานของฉัน ฉันได้ทำงานในโครงการเกี่ยวกับยานยนต์ โดยพัฒนาแอปที่ใช้การเรียนรู้ของเครื่องโดยแจ้งข้อมูลด้านสิ่งแวดล้อมและพฤติกรรมของผู้ใช้เพื่อให้คำแนะนำที่ชาญฉลาดแก่ผู้ขับขี่ ตอนที่ฉันเข้าร่วมทีม แอปพร้อมสำหรับการเปิดตัวและฝ่ายบริหารก็กระตือรือร้นที่จะปล่อยแอปนี้ แต่ในไม่ช้าฉันก็ตระหนักว่าแอปยังไม่พร้อมสำหรับการผลิต

ในขณะที่แอปมีรูปลักษณ์ที่น่าดึงดูดใจ คำถามเกี่ยวกับการออกแบบขั้นพื้นฐานบางคำถามก็ถูกมองข้ามไป เช่น “เรากำลังแก้ปัญหาอะไร และเพื่อใคร” และ "คนหมดหวังที่จะแก้ไขปัญหานี้ได้อย่างไร"

แอพนี้มีฟีเจอร์ที่จะแสดงสภาพอากาศที่ปลายทางของคนขับ จากพฤติกรรมของผู้ใช้และข้อมูลการจราจร อัลกอริธึมสามารถอนุมานได้ว่าคนขับอาจมุ่งหน้าไปที่ใดและต้องใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะไปถึงที่นั่น และการรวม API สภาพอากาศอย่างง่ายจะแสดงการพยากรณ์อากาศสำหรับปลายทางเมื่อไปถึง ดูเหมือนว่าจะเป็นกรณีการใช้งานที่ดี แต่ในความเป็นจริง ไม่มีใครสนใจ เมื่อฉันทำการวิจัยผู้ใช้ของฉันเอง รวมถึงการสำรวจผู้ขับขี่ชาวยุโรปที่เสียค่าใช้จ่าย คำตอบคือ "Meh" ที่ดังก้องกังวาน นั่นเป็นความคิดเห็นที่แย่ที่สุดที่คุณจะได้รับ: หมายความว่าผลิตภัณฑ์ของคุณแก้ไขปัญหาที่ไม่เกี่ยวข้องและบ่งชี้ว่าขนาดที่ต้องการนั้นต่ำมาก ความอยู่รอดเป็นสาเหตุที่หายไป: เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างธุรกิจที่ทำงานได้ด้วยผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีใครต้องการ เราต้องทุบทิ้งให้หมด

สิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร? คำตอบนั้นซับซ้อน แต่เป็นการสรุปว่าคำวิพากษ์วิจารณ์ไม่ได้พูดออกมาในเวลาที่ควรจะเป็น: ไม่

ความสามารถและทรัพย์สินหลักของบริษัทคือเอ็นจิ้นการอนุมานด้วยแมชชีนเลิร์นนิงและการออกแบบสถาปัตยกรรมที่ปรับขนาดได้สูง หัวหน้าฝ่ายวิทยาศาสตร์ข้อมูลเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ทรงพลังซึ่งต้องการเห็นกลไกการอนุมานของเขาถูกนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ในแอปพลิเคชันของลูกค้า อิทธิพลของเขาส่วนหนึ่งส่งผลให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่มีเทคโนโลยีเป็นศูนย์กลางโดยสิ้นเชิง การพัฒนาได้รับแรงผลักดันจากสิ่งที่เป็นไปได้ทางเทคโนโลยีแทนที่จะเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการ

ดูเหมือนไม่มีใครบอกผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายนี้ว่าไม่ และหากพวกเขาได้ลอง ก็ไม่เป็นผล

กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์หมายถึงการปฏิเสธ

การปฏิเสธเป็นเรื่องยาก ผู้คนไม่ชอบฟังคำนี้เสมอไป และมักมีความกลัวว่าคำพูดนั้นจะทำลายความสัมพันธ์ที่สำคัญ ในฐานะผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ความสัมพันธ์ถือเป็นหัวใจสำคัญในบทบาทของเรา แต่เพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภัณฑ์ของเราประสบความสำเร็จและคงความสมดุลไว้

ดังนั้นคุณจะปฏิเสธคำขอของใครบางคนในขณะที่รักษาความสัมพันธ์ไว้ได้อย่างไร? ฉันแนะนำวิธีปฏิบัติเหล่านี้:

• เตรียมตัวให้พร้อมสำหรับความสำเร็จ
• อย่าพูดว่าไม่เร็วเกินไป
• ปรับคำขอใหม่
• ส่งเสริมบรรยากาศของการมีส่วนร่วม

ตั้งค่าตัวเองเพื่อความสำเร็จ

ในตอนเริ่มต้นของโครงการ ทุกคนต้องเห็นพ้องต้องกันในวิสัยทัศน์ร่วมกันเพื่อความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ ("ทำไมเราถึงทำเช่นนี้?") และชุดเมตริกที่จะใช้วัดความคืบหน้า ("เราจะรู้ได้อย่างไร ถ้าเราทำได้ดี?”) หากคุณไม่เห็นด้วยว่าความสำเร็จจะเป็นอย่างไร ก็ต้องใช้เวลาอีกไม่นานก่อนที่ความขัดแย้งจะเกิดขึ้น

การใช้กรอบงานเพื่อบันทึกเป้าหมายและจับคู่กับสิ่งที่วัดผลได้จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง ฉันชอบที่จะใช้เฟรมเวิร์ก HEART เวอร์ชันหลวมๆ ของ Google ซึ่งจัดระเบียบประสบการณ์ของผู้ใช้เป็นหมวดหมู่สำหรับความสุข การมีส่วนร่วม การยอมรับ การรักษา และความสำเร็จของงาน จากนั้นจึงระบุเป้าหมาย สัญญาณ และตัวชี้วัดสำหรับแต่ละหมวดหมู่เหล่านั้น เป้าหมายระบุถึงสิ่งที่คุณพยายามทำให้บรรลุผล สัญญาณแบ่งเป้าหมายแต่ละเป้าหมายออกเป็นการกระทำของผู้ใช้ และเมตริกจะติดตามการกระทำเหล่านั้นเพื่อวัดประสิทธิภาพของคุณในลักษณะที่สามารถวัดปริมาณได้

ในโครงการแอปสำหรับผู้บริโภคเมื่อเร็วๆ นี้ ฉันต้องการดำเนินการนำร่องแบบจำกัดเพื่อพิจารณาว่าผู้ใช้พบว่าต้นแบบของเรามีประโยชน์หรือไม่ และต้องการโต้ตอบกับมันต่อไป ฉันมุ่งเน้นไปที่หมวดหมู่การมีส่วนร่วมของกรอบงาน HEART เป็นหลัก จากนั้น ฉันต้องระบุสัญญาณและเมตริกเพื่อติดตามความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายนั้น:

• เป้าหมาย: ผู้ใช้ต้องการโต้ตอบกับแอปและใช้งานต่อไป
• สัญญาณ: ผู้ใช้เปิดแอปบ่อยๆ
• เมตริก: เปอร์เซ็นต์ของผู้ใช้ที่เปิดแอปอย่างน้อยวันละสองครั้ง

กระบวนการระบุและปรับให้เข้ากับเป้าหมายนี้อาจดูเหมือนง่าย แต่ก็ไม่ง่าย ในกรณีนี้ เกี่ยวข้องกับการโทรกับลูกค้าและทีมขายของเรา การวิจัยอิสระ และการประชุมเชิงปฏิบัติการหลายทีม จากข้อมูลที่ฉันได้รวบรวมจากการค้นพบนี้ ฉันสามารถนำเสนอกรอบงาน HEART ที่เสร็จสมบูรณ์ในระหว่างการประชุมเปิดตัวกับลูกค้า เราผ่านรายการทั้งหมดและปรับตามความจำเป็น

การทำให้แน่ใจว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดมีส่วนร่วมในกระบวนการกำหนดเป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญ และการให้ทุกคนเห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับสัญญาณและตัวชี้วัดที่ต้องติดตาม ไม่จำเป็นต้องปฏิเสธซ้ำๆ ในขณะที่โครงการดำเนินไป นอกจากนี้ยังให้ข้อมูลแก่คุณเพื่อชี้ว่ามีคนเข้าหาคุณด้วยคำขอที่อยู่นอกเหนือพารามิเตอร์ของแผนหรือไม่

อย่าพูดไม่เร็วเกินไป

แม้ว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักจะเห็นพ้องกันว่าความสำเร็จเป็นอย่างไรและหนทางข้างหน้าก็ดูชัดเจน แต่มีสิ่งหนึ่งที่แน่นอน: ใครบางคนจะเข้ามาหาคุณด้วยคำถามที่คาดไม่ถึง

เมื่อสิ่งนั้นเกิดขึ้น อย่าปฏิเสธเร็วเกินไป แม้ว่าคุณจะแน่ใจว่าคำขอนั้นไม่มีเหตุผล แต่การปฏิเสธทันทีจะปิดการสนทนาและอาจทำให้ความสัมพันธ์เสียหายได้ นอกจากนี้ยังบ่อนทำลายกระบวนการค้นพบผลิตภัณฑ์ ในฐานะผู้จัดการผลิตภัณฑ์ เราต้องเห็นภาพทั้งหมด และการฟังคนที่ไม่เห็นด้วยกับเราจะช่วยลดจุดบอดของเราได้

คุณยังสามารถปฏิเสธได้แน่นอน แต่คุณต้องหลีกเลี่ยงการตอบสนองที่หัวเข่า สิ่งเหล่านี้นำไปสู่การอภิปรายแบบไบนารีที่เป็นผลมาจากการคิดแบบขาวดำ ถูกหรือผิด ชนะหรือแพ้: ไม่ว่าคุณจะดำเนินการบางอย่างหรือไม่ก็ตาม

ในการไปสู่การอภิปรายที่มีประสิทธิภาพและเหมาะสมยิ่งขึ้น คุณต้องจัดระเบียบคำขอตามเกณฑ์ที่ตกลงกันซึ่งคุณกำหนดไว้ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการกำหนดเป้าหมายของคุณ

แทนที่จะถามผู้มีส่วนได้ส่วนเสียว่า "คุณลักษณะนี้มีค่าสำหรับคุณหรือไม่" ถามว่า “ฟีเจอร์นี้มีค่าสำหรับคุณแค่ไหน” การสนทนาที่ได้ควรให้ข้อมูลที่คุณต้องการเพื่อทำงานร่วมกันในรายการ "ต้องการ" โดยเรียงลำดับตามความสำคัญ จำเป็นอย่างยิ่งที่การจัดอันดับนี้มีตั้งแต่ 1 ถึง n โดยไม่อนุญาตให้หลายรายการอยู่ในตำแหน่งเดียวกันในลำดับชั้น สิ่งนี้ทำให้ทุกคนมีสิทธิออกเสียงในกระบวนการจัดลำดับความสำคัญ และช่วยให้คุณไม่ต้องปฏิเสธคำขอเพียงฝ่ายเดียว คำขอบางรายการอาจล้มลงเมื่อกลุ่มลดระดับคำขอเหล่านี้ไปยังคำขอที่สำคัญกว่า

เปลี่ยนคำขอใหม่

คำขอที่ดูเหมือนไม่สมเหตุสมผลในตอนแรกสามารถให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกได้ด้วยการปรับรื้อระบบใหม่เล็กน้อย ขั้นแรก ฟังสิ่งที่กำลังพูด ฟังจริงๆ ทิ้งสมมติฐานของคุณไว้และพยายามทำความเข้าใจว่าอีกฝ่ายมาจากไหน แล้วหาจุดร่วม หากคุณเจาะลึกลงไปอีกเล็กน้อยโดยถามว่า “ทำไม”—ไม่จำเป็นต้องเป็นห้าครั้งที่คุณเคยได้ยินมาด้วยซ้ำ โดยทั่วไปสองถึงสามก็เพียงพอแล้ว—คุณอาจค้นพบปัจจัยที่พูดถึงเป้าหมายร่วมกัน

แม้แต่คำขอที่สมเหตุสมผลอย่างสมบูรณ์ก็สามารถได้ประโยชน์จากการดำน้ำลึกและการปรับโครงสร้างใหม่เล็กน้อย ฉันจำสถานการณ์ที่ฉันกำลังทำงานกับเครื่องมือข่าวกรองธุรกิจสำหรับบริการเคลื่อนที่แบบ B2B ลูกค้าของฉันขอให้ฉันเพิ่มจำนวนสมาชิกโดยไม่คาดหมาย แม้ว่าแรงจูงใจในการเพิ่มจำนวนสมาชิกที่ชำระเงินอาจดูเหมือนชัดเจนในตัวเอง ฉันต้องการให้แน่ใจว่าฉันมีภาพรวมทั้งหมด ดังนั้นฉันจึงถามว่า "ทำไม"

ปรากฎว่าผลิตภัณฑ์ที่เป็นปัญหานั้นใกล้จะสิ้นสุดวงจรชีวิตแล้ว และลูกค้าของฉันต้องการบีบกำไรที่ลดลงครั้งสุดท้ายก่อนที่จะแทนที่ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ ด้วยข้อมูลนี้ ฉันจึงปรับกรอบคำขอใหม่เป็น "เราจะเพิ่มรายได้อย่างมากในระยะสั้นได้อย่างไรในขณะที่เป็นการวางรากฐานสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่กำลังจะมีขึ้น"

ท้ายที่สุด ทางออกที่ดีที่สุดคืออย่าไปยุ่งกับหมายเลขสมาชิกเลย แต่ควรปรับราคาให้สอดคล้องกับมูลค่า ลูกค้าชำระค่าสมัครสมาชิกรายเดือนแบบตายตัว ไม่ว่าพวกเขาจะใช้เครื่องมือสำหรับธุรกรรมของผู้โดยสารบ่อยเพียงใด อย่างไรก็ตาม ยิ่งธุรกรรมของผู้โดยสารดำเนินการมากเท่าใด มูลค่าที่พวกเขาได้รับจากเครื่องมือก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ลูกค้ามีตั้งแต่คนขับแท็กซี่แต่ละคนที่ทำธุรกรรมเพียงไม่กี่ครั้งต่อเดือนไปจนถึงผู้ให้บริการขนส่งสินค้าข้ามชาติ โดยมีบริษัทในเครือหลายสิบแห่งและยานพาหนะหลายพันคัน ทำธุรกรรมหลายแสนครั้งต่อเดือน การสมัครรายเดือนคงที่แบบเดียวกันนั้นสูงเกินไปสำหรับลูกค้ารายเล็กและต่ำเกินไปสำหรับลูกค้ารายใหญ่

เราเพิ่มรายได้ในขณะที่ค่อยๆ ก้าวไปสู่โครงสร้างการกำหนดราคาแบบแบ่งชั้น (ตามจำนวนธุรกรรม) สำหรับผลิตภัณฑ์ที่จะเปิดตัวเร็วๆ นี้ด้วยการปรับราคาเล็กน้อย รุ่นใหม่ลดราคาสำหรับลูกค้าส่วนใหญ่ในขณะที่เพิ่มขึ้นสำหรับลูกค้ารายใหญ่ที่สุดซึ่งได้รับประโยชน์อย่างไม่สมส่วน

ด้วยการกำหนดคำขอใหม่ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถสร้างสถานการณ์แบบ win-win บุคคลที่ยื่นคำร้องจะรู้สึกได้รับการรับฟังและเป็นที่เคารพ และคุณจะได้รับข้อมูลเชิงลึกที่สามารถเพิ่มมูลค่าได้โดยไม่ทำให้กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ตกราง

ส่งเสริมบรรยากาศของการมีส่วนร่วม

ความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดประการหนึ่งในการปฏิเสธคือการปฏิเสธสามารถบ่อนทำลายจิตวิญญาณของการเปิดกว้างและความร่วมมือที่คุณพยายามจะส่งเสริม ทั้งในและนอกทีมของคุณ ไอเดียสร้างแรงบันดาลใจไม่ว่าจะมีความเกี่ยวข้องหรือไม่ก็ตาม และสิ่งสุดท้ายที่คุณต้องการทำคือหยุดการไหลของความคิดสร้างสรรค์และการสื่อสาร

ครั้งหนึ่งฉันเคยทำงานกับวิศวกร QA รุ่นน้องที่มีความคิดมากมาย ในการประชุมแทบทุกครั้ง เขาได้ถามคำถามหลายข้อและเสนอแนะโดยสมัครใจ วิธีแก้ปัญหาของเขามักใช้ไม่ได้ผล และบางวิธีอาจถูกมองว่าไม่มีประโยชน์หรือไม่เกี่ยวข้อง แต่ความมุ่งมั่นและความกระตือรือร้นของเขานั้นประเมินค่าไม่ได้ เขาลงทุนอย่างเต็มที่ในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุด และผลงานของเขาได้เติมพลังและเป็นแรงบันดาลใจให้ผู้อื่น ทัศนคติเช่นนั้นเป็นโรคติดต่อ

คุณต้องการสร้างสภาพแวดล้อมที่ผู้คนรู้สึกได้รับการสนับสนุนให้แบ่งปันความคิดและความคิด และได้รับรางวัลสำหรับการทำเช่นนั้น ทีมของคุณควรได้รับแรงบันดาลใจจากความเป็นไปได้ในการปรับปรุงสิ่งต่างๆ แทนที่จะท้อแท้เพราะคิดว่าจะถูกไล่ออก เพิกเฉย หรือเยาะเย้ย การปฏิบัติตามหลักปฏิบัติง่ายๆ สองสามข้อจะช่วยให้มั่นใจได้ถึงความปลอดภัยทางด้านจิตใจของทีม

รับทราบแนวคิดและคำขอต่อสาธารณะ สิ่งนี้สร้างความไว้วางใจและแสดงให้เห็นว่าคุณให้ความสำคัญกับข้อเสนอแนะและมุ่งมั่นที่จะพิจารณาข้อเสนอแนะเหล่านั้น ตั้งค่ากล่องคำขอ หรือหน้า Confluence หรือฟอรัมสาธารณะอื่นๆ ที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดสามารถเข้าถึงได้ เมื่อมีคำขอเข้ามา ให้เข้าสู่ระบบและส่งข้อความไปยังผู้ขอเพื่อขอบคุณสำหรับความช่วยเหลือ

ฉันรู้ว่าสิ่งนี้อาจพิสูจน์ให้เห็นถึงความขัดแย้ง แต่บางครั้งฉันก็พยายามเปิดงานในมือให้ทุกคนได้เห็น ซึ่งจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการส่งเสริมการมีส่วนร่วมจากทีมผลิตภัณฑ์ ตลอดจนช่วยให้สมาชิกในทีม เช่น ผู้ทดสอบและนักออกแบบ QA สามารถจดบันทึกสิ่งที่พวกเขาพบได้ กฎกติกานั้นเรียบง่าย: ใครๆ ก็เพิ่มในส่วน ท้าย ของงานในมือได้ และในระหว่างการปรับปรุง (หรือการประชุมประจำสัปดาห์อื่นๆ) สมาชิกในทีมจะแบ่งปันสิ่งที่พวกเขาได้เพิ่มเข้าไปและอธิบายเหตุผล มีเพียงผู้จัดการผลิตภัณฑ์เท่านั้นที่สามารถเปลี่ยนลำดับปัญหาหรือลบรายการได้ หลายคนคิดว่าการให้ทุกคนเข้าถึงระดับนี้จะนำไปสู่ความโกลาหลและความโกลาหล แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น ฉันได้ลองทำสิ่งนี้ในองค์กรที่มีขนาดต่างกัน และจะล้มเหลวก็ต่อเมื่อผู้คนขี้อายเกินกว่าจะเสนอไอเดียของพวกเขา

เมื่อคุณได้ใช้โซลูชันหรือเผยแพร่คุณลักษณะที่เกี่ยวข้องกับคำขอที่บันทึกไว้อย่างคร่าวๆ ให้เครดิตผู้ขอต่อสาธารณะ นี่เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อโซลูชันไม่ได้ดำเนินการตามคำร้องขอเดิมอย่างชัดเจนแต่เป็นเวอร์ชันปรับปรุงใหม่ การแสดงความขอบคุณต่อทุกคนที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จจะสร้างความปรารถนาดี สร้างความสนิทสนมกัน และกระตุ้นให้ผู้คนมีส่วนร่วมต่อไป

การชั่งน้ำหนักข้อดีและข้อเสียของการปฏิเสธ

หากคุณใช้เวลาในการรับฟังและทำความเข้าใจว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมาจากไหน คุณไม่จำเป็นต้องปฏิเสธข้อเสนอทั้งหมด การรับฟังอย่างกระตือรือร้น การสื่อสารที่โปร่งใส และการเคารพซึ่งกันและกันเป็นส่วนประกอบสำคัญในการจัดการคำขอที่อาจดูเหมือนมีปัญหาหรืออยู่นอกขอบเขตในตอนแรก หลายครั้ง ศิลปะของการปฏิเสธไม่เคยเกี่ยวข้องกับการพูดว่า "ไม่"

จะมีบางสถานการณ์ที่ไม่สามารถหาจุดร่วมได้ และไม่จำเป็นต้องมีโดยตรงเพื่อปกป้องผลิตภัณฑ์และโครงการ ในกรณีอื่นๆ คุณอาจถูกบังคับให้ทำตามสิ่งที่คุณไม่เห็นด้วย เท่าที่งานของคุณคือการรักษาสมดุลของความต้องการ ความเป็นไปได้ และความอยู่รอด มีมิติที่สี่ที่ต้องพิจารณา: ลัทธิปฏิบัตินิยม เพื่อให้สิ่งต่าง ๆ ก้าวไปข้างหน้า การประนีประนอมเป็นกุญแจสำคัญ และบางครั้งนั่นก็หมายถึงการหลีกเลี่ยงไม่เลย

ความงามของการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบ Agile คือการที่ลักษณะการทำซ้ำนั้นมีโอกาสมากมายสำหรับการแก้ไขหลักสูตร ท้ายที่สุดแล้ว เป้าหมายคือการสร้าง-วัด-เรียนรู้ ไม่ใช่การโต้วาที-โต้แย้ง-ตกราง