Ray Dalio z Bridgewater: cichy pionier Big Data, uczenia maszynowego i Fintech

Podsumowanie wykonawcze

Brak nagród za stwierdzenie oczywistego…

…ale od tego, co oczywiste, zacznę dokładnie. Ray Dalio jest bogaty — bajecznie bogaty; jest również sławny i był od jakiegoś czasu – odkąd nazwał kryzys finansowy 2008 roku i po mistrzowsku pokierował swoim funduszem do 14-procentowego zysku, podczas gdy jego rywale mieli średnio -30 procent w tym samym okresie.

Ale bycie bogatym i sławnym w kontekście wydaje się tylko nagrodą za dobrze spędzone życie: życie spędzone na budowaniu instytucji o takiej wartości i wartości, jaką ma w Bridgewater Associates — największym na świecie funduszu hedgingowym. Obecnie Bridgewater zarządza 160 miliardami dolarów w imieniu 350 największych i najbardziej zaawansowanych instytucji globalnych, w tym funduszy emerytalnych, fundacji uniwersyteckich, fundacji publicznych i prywatnych, banków centralnych i zagranicznych rządów, i jest uważana za jednego z najbardziej skutecznych menedżerów inwestycyjnych cały czas.

Bądźmy jednak szczerzy: nie ma nic szczególnego w budowaniu czegoś „dużego i złego” jako członek światowego klubu miliarderów. Wręcz przeciwnie, inni, tacy jak Jobs, Ortega, Dangote, Arnault, Son, Musk i Ma, zrobili to z dużo większym polotem, błyskiem i pejzażem niż Dalio. Tym, co wyróżnia Dalio, jest jednak to, że niewielu w historii tak skutecznie zbudowało dwa różne typy organizacji w tandemie, ustanowiło kultury i priorytety unikalne dla każdego z nich, i przeskalowało je jako jeden. W Bridgewater Dalio zbudował jeden z najlepszych na świecie domów inwestycyjnych, zapewniający najlepsze w swojej klasie zwroty bardziej konsekwentnie niż jakikolwiek inny fundusz hedgingowy w historii, jednocześnie systematycznie budując jedną z wielkich organizacji ludzkich naszych czasów.

Jestem tutaj, aby debatować, czy Ray Dalio dokonał tych wielkich wyczynów, przestrzegając kilku z tego, co nazywam pierwszymi zasadami biznesu ; zasady, które już dawno zostały wydestylowane przez lepsze umysły w praktyczne ramy, które mają zastosowanie w każdym rodzaju przedsięwzięcia, od głównego nurtu po zawiłe wehikuły inwestycyjne. W tym artykule przedstawimy kilka z tych struktur i zilustrujemy, w jaki sposób Ray Dalio z powodzeniem wykorzystał je, aby skutecznie zbudować giganta usług finansowych i wczesnych technologii fintech.

Rozdział 1: Śnij na wielką skalę, zacznij na małą skalę

Wielkie rzeczy często mają małe początki. – Dawid, Lawrence z Arabii

W 1975 roku Ray Dalio założył Bridgewater Associates ze swojego dwupokojowego mieszkania na Manhattanie. Zrobił to bez funduszy, wiarygodności czy statusu, ale po prostu z planem, entuzjazmem dla rynków i chęcią zredukowania złożonych systemów do prostych związków przyczynowo-skutkowych. Zaczynał od małych rzeczy; on będzie ładował.

Na początku firma Dalio zmierzyła się z dwoma wyzwaniami, które są wspólne dla większości początkujących przedsiębiorców. Pierwszym była luka w wiarygodności — wyrażenie ukute w 1965 roku przez New York Herald Tribune i najbardziej istotne dla wczesnych działań Dalio w zakresie zbierania funduszy. Drugim wyzwaniem była jego decyzja dotycząca strategii wejścia na rynek, która jest reprezentacją naszych pierwszych, powszechnie stosowanych ram.

Luka w wiarygodności

Parafrazując psychologa organizacji i profesora Whartona Adama Granta, wiarygodność leży na przecięciu dwóch społeczno-antropologicznych wymiarów: władzy i statusu . Władza obejmuje autorytet wpływania na innych, podczas gdy status obejmuje zgodność z szacunkiem innych. Wszelkie próby wywierania przez kogoś władzy (tj. wywierania wpływu) bez statusu — na przykład próba zbierania funduszy, uzyskiwania wcześniejszych dochodów lub bez historii — zazwyczaj kończą się niepowodzeniem, jak miało to miejsce nie tylko w przypadku naszego 26-letniego Dalio , ale także dla wielu początkujących założycieli, którzy próbują się odnaleźć.

W ten sposób, w ramach procesu tworzenia strategii wejścia na rynek, Dalio nakreśli i odpowie na szereg pytań, które utorują drogę do ustanowienia jego historii, tym samym rozwiązując problem jego statusu – a tym samym wiarygodności –. Pytania były następujące: Po pierwsze, w czym jestem dzisiaj dobry, ale jutro mogę stać się najlepszy na świecie? Po drugie, jaki problem mam rozwiązać, aby rynek również uznał za wartościowy? Po trzecie, w jakiej formie powinno pojawić się moje rozwiązanie i czym będzie się różniło od substytutów? Po czwarte, jak wycenię to rozwiązanie? I po piąte, kim będą moi klienci; jak mam do nich dotrzeć, zaangażować się i komunikować z nimi?

Strategia wejścia na rynek

Strategia wejścia na rynek (GTM), jak wynika z pięciu powyższych pytań, to plan przed uruchomieniem, w jaki sposób nowe przedsięwzięcia docierają do pożądanego klienta i ceny oraz dystrybuują wybrany produkt lub usługę, osiągają wczesne przyjęcie i ustanawiają przewagę . Solidne strategie GTM zazwyczaj uwzględniają naszą drugą, powszechnie stosowaną strukturę, „cztery P” marketingu: produkt, cena, miejsce i promocja.

Wczesny model biznesowy Bridgewater

Miejsce, w którym zaczynasz, niekoniecznie musi być tam, gdzie kończysz – Joel Osteen

Od samego początku Dalio wyraźnie wiedział, jakie są jego mocne strony i gdzie prawdopodobnie będzie miał przewagę — w „wizualizacji, redukcji i syntezie złożonych systemów we współzależne zasoby i przepływy, oparte na związkach przyczynowo-skutkowych”; zależności, które przełożył na „oparte na regułach i deterministyczne w czasie” modele ilościowe, które matematycznie odzwierciedlały to, co nazywał „maszynami ekonomicznymi” lub „maszynami”.

Jasno określając swoje mocne strony, Dalio zdecydował następnie, że jego narzędzie dostarczania wartości będzie praktyką doradczą, która zarządza ekspozycjami na ryzyko [w imieniu klientów], oferując jednocześnie porady i obserwacje rynku. Co więcej, wyceniłby te usługi na podstawie opłaty za sukces, tj. strategii cenowej ważonej na zapleczu, którą poleciłbym każdemu nowemu podmiotowi wchodzącemu na rynek, który chce zdobyć udział poprzez zmniejszenie barier kosztowych dla potencjalnych/nowych klientów.

Po ugruntowaniu swojej strategii produktowej i cenowej Dalio musiał teraz osiedlić się na rynku/niszy wejścia, z którym mógł ugruntować swoje osiągnięcia. Wybrał rynki zwierząt gospodarskich, mięsa, zbóż i nasion oleistych, które według mojej analizy (pomimo uprzedzeń wstecznych) były idealne z trzech powodów.

Po pierwsze, rynki te były ściśle skorelowane. Moja próba wyjaśnienia tego jest następująca: zwierzęta gospodarskie zjadają określone ilości kukurydzy (ziarna) i soi (nasion oleistych), zanim trafią na ladę rzeźnika jako mięso; kukurydza i soja konkurują o powierzchnię, opady i nawóz (wszystko to można określić ilościowo na podstawie plonu), a także dzielą cykle zbiorów. W określonych odstępach czasu, obsiany areał, opady (mierzone tygodniowo, na główny obszar upraw w USA) i nawozy przekładają się na przewidywalne rozmiary zbiorów i koszty przenoszenia na ustalone odległości. Dane, które w połączeniu z poziomem inwentarza zwierząt gospodarskich według wieku, grupy wagowej, lokalizacji i tempa przyrostu masy ciała, określają ilość i prędkość spożycia paszy zbożowej. Nałożenie tych skorelowanych zestawów danych na marżę detalisty, preferencje konsumentów (tj. kawałki mięsa) i zdolności rzeźni pozwoliło na przeprowadzenie szczegółowych regresji i innych analiz, które Dalio wykonał do końca, programując własny system „maszyn” dla swojego rynku. Te maszyny wytworzyłyby wtedy prognozy cenowe, którymi z powodzeniem handlował.

Drugim powodem, dla którego zwierzęta gospodarskie, mięso, zboża i nasiona oleiste były świetnym rynkiem startowym dla Bridgewater, jest to, że rynki te były mniej wrażliwe na spekulacyjne i sentymentalne zniekształcenia rynkowe w stosunku do publicznych rynków papierów wartościowych; kolejna cecha, która dobrze współgrała z siłą Dalio polegającą na redukcji złożonych systemów do prostych, ekonomicznych maszyn.

Trzeci powód wyboru takich rynków niszowych do wejścia na rynek jest zgodny z naszą kolejną sprawdzoną i często bronioną zasadą biznesową: Tam, gdzie to możliwe, przedsiębiorcy powinni wejść na małe, niszowe, słabo rozumiane rynki i ustanowić dominację monopolisty przed rozpoczęciem ekspansja. Ekspansja w ramach tego modelu następnie wykorzystuje ugruntowaną reputację marki i strategiczne kompetencje NewCo do rozwoju na powiązanych rynkach/branżach lub wykorzystuje istniejące aktywa i infrastrukturę do sprzedaży nowych produktów tej samej grupie klientów. Tak jak Amazon zaczął od książek, Google od wyszukiwarki, a Facebook od studentów Harvardu, Bridgewater od zwierząt gospodarskich, mięsa, zbóż i nasion oleistych.

Strategia marketingowa Bridgewater

Ostatnim elementem strategii GTM/modelu biznesowego uruchomienia Bridgewater był plan Dalio dotyczący dotarcia, zaangażowania i komunikowania swoich usług i sukcesów swoim klientom. W związku z tym Dalio zdecydował się na niskobudżetową strategię, która nadal jest bardzo popularna w dzisiejszych czasach — biuletyn. Każdego dnia przez większą część dziesięciu lat Dalio teleksował swoje codzienne obserwacje – okólnik badawczy, w którym szczegółowo opisywał jego analizę rynku, obserwacje i techniki zarządzania ryzykiem – do rosnącej rzeszy klientów; strategia, która ostatecznie przyniosła mu mandaty przychodzące przez McDonald's Corp, Fundusz Emerytalny Kodaka i Bank Światowy i skumulowała się w pierwszym obrocie kapitału zewnętrznego. Parafrazując powiedzenie eksperta Toptal Finance Alexa Grahama: „tylko dlatego, że to budujesz, nie oznacza, że ​​przyjdą”. Nowicjusz i doświadczony biznesmen, ma obsesję na punkcie marketingu.

Rozdział 2: Dopasowanie produktu/rynku

Co cię tu nie zaprowadzi, nie zaprowadzi cię tam – Marshall Goldsmith, autor

W 1985 roku Bridgewater zebrało swoje pierwsze 5 milionów dolarów kapitału zewnętrznego, formalnie zaznaczając przejście do Bridgewater, które znamy dzisiaj — czyli funduszu hedgingowego. Aby odnieść sukces w tej nowej fazie, firma Dalio wymagałaby zupełnie innego rodzaju struktury organizacyjnej, składu i strategii niż Bridgewater z poprzednich lat. Co najważniejsze, i zgodnie z naszym czwartym podstawowym schematem biznesowym, Bridgewater wymagałby w pełni spójnej strategii operacyjnej.

Strategia operacyjna to ujednolicające ramy, które sterują całościowym wzorcem decyzji kształtujących długoterminowe zdolności organizacji w kierunku pojedynczej, spójnej strategii. Lub, zgodnie z definicją profesora Harvard Business School Gary'ego Pisano, strategia operacyjna to spójny i kompleksowy zestaw zasad operacyjnych określających, w jaki sposób organizacja rozmieści swoje zasoby, priorytety i procesy (RPP), aby osiągnąć najważniejsze priorytety strategiczne.

Aby wykonać zadanie zaprojektowania nowej strategii operacyjnej , Dalio, podobnie jak każdy przedsiębiorca, który kiedykolwiek przekroczył przepaść masowego przyjęcia i skalowania, musiałby najpierw przedefiniować problem , który miał rozwiązać (tj. zadanie do wykonania ), a na tej podstawie ustalić priorytety strategiczne swojej firmy.

„Praca do wykonania”

Wprowadzony przez renomowanego naukowca i profesora Uniwersytetu Harvarda Claytona Christensena, ramy zadań do wykonania mają na celu wyeliminowanie podstawowego problemu, który dany klient musi rozwiązać jako problem związany z kontynuacją działalności.

Kiedy w 1975 roku Dalio po raz pierwszy zaczął działać jako szelmowski nowicjusz, jego zadaniem było zarządzanie ekspozycjami na ryzyko w imieniu swoich klientów. W jego nowej roli jako menedżera aktywów ta praca oczywiście uległa zmianie i musiał się zmienić. Podobnie jak wielu przedsiębiorców zmierzających w kierunku dopasowania produktu do rynku, Dalio początkowo mylił swoją propozycję z „budowaniem systemów opartych na danych, za pomocą których można mapować ekonomiczne maszyny i przepowiadać przyszłe ceny”.

Dopiero gdy poniósł serię prawie nie do pokonania strat, Dalio po raz ostatni zwrócił się ku swojej prawdziwej propozycji. Propozycja ta polegała na wykorzystaniu zastrzeżonych systemów danych do ciągłego reagowania i handlu na podstawie informacji rynkowych w czasie rzeczywistym bez próby przewidzenia, w jakim kierunku pójdzie rynek. Zrobiłby to, budując zunifikowaną „maszynę ekonomiczną” zasilaną przez dziesiątki milionów dyskretnych zestawów danych, które przepuścił przez wskaźniki w czasie rzeczywistym, które testowały pod kątem zmieniających się podstaw. Na koniec przesiewałby swoje wyniki przez inny system filtrów trendów zaprojektowanych w celu potwierdzania/odrzucania ruchów cen w oparciu o spójność z wynikami z przeszłości. Ostateczny cel tego wszystkiego — wypełnienie prawdziwego zadania Bridgewater do wykonania: generowanie najlepszych w swojej klasie zwrotów skorygowanych o ryzyko w imieniu swoich komandytariuszy.

W sprawie zagrożeń/ryzyka biznesowego…

Dodatkową, ale krytycznie ważną korzyścią, która również wynikała z wczesnych niepowodzeń Dalio (w miarę, jak dążył do dopasowania produktu do rynku), był jego wgląd w największe zagrożenie Bridgewater: omylność człowieka; omylność, która często przybierała formę ego, pychy, niedoskonałych wspomnień, nieodpowiedniego przetwarzania umysłowego, niedoskonałego programowania, zaniedbania i błędu, i wcieliła się w jego lud.

Te perspektywy, zarówno dotyczące zadania do wykonania, jak i ryzyka biznesowego, pozwoliły Dalio zbudować naprawdę spójną i samowzmacniającą się strategię operacyjną, wraz z możliwościami ofensywnymi i defensywnymi oraz odpowiednimi RPP.

Jak zbudować świetną instytucję ofensywną

W przypadku „ofensywy” — tj. strategii Bridgewatera polegającej na handlu danymi i informacjami w czasie rzeczywistym w celu generowania najlepszych w swojej klasie zysków, Dalio opracował i zintegrował nowy zestaw zastrzeżonych systemów, aby odwzorować swoje ekonomiczne maszyny. Na długo przed tym, jak „big data” i „uczenie maszynowe” stały się głównym nurtem, Dalio dostrzegł nieodłączną przewagę inwestowania w potężne systemy obliczeniowe, które uzupełnił zespołem statystyków technicznych i doktoranckich, ekonomistów, ekonometryków, informatyków, uczenie maszynowe i eksperci od big data, a robiąc to po cichu stali się jednym z pierwszych użytkowników strategii big data i uczenia maszynowego. Był prawdopodobnie jedną z pierwszych firm fintechowych.

Aby wzmocnić swoje inwestycje w zasoby (zarówno w maszyny, jak i ludzi) i dalej dążyć do osiągnięcia swoich strategicznych priorytetów, Dalio zaprojektował również ścisłe procesy, aby zapewnić nieustanne doskonalenie swojego systemu, zamykając w ten sposób pętlę w wprowadzonej powyżej strukturze RPP. Zrobił to, nakazując, co następuje: Za każdym razem, gdy on lub jego zespół podejmowali decyzję inwestycyjną, kryteria były tłumaczone na algorytmy oparte na regułach, testowane z danymi historycznymi (czasami sięgającymi nawet sto lat) i retroaktywnie symulowane względem znanych wyników . Algorytmy związane z nieoptymalnymi wynikami byłyby następnie sekwestrowane, modyfikowane i powtarzane w sposób ciągły, aż do osiągnięcia i udokumentowania właściwego wyniku; dając nieskazitelną samonapędzającą się maszynę, jaką jest dzisiaj Bridgewater.

Ten proces/filozofia stała się centralnym elementem „usystematyzowanego podejścia do inwestowania” Bridgewater; filozofia, która zaowocowała przyspieszonym postępem w kierunku dopasowania produktu do rynku. Obecnie czarne skrzynki, programy i systemy Bridgewater analizują ponad 100 milionów zestawów danych w drodze do każdej decyzji handlowej — ustanawiając ekonomiczną fosę, której poszukuje każda firma, i stanowiąc fantastyczne studium przypadku dotyczące znaczenia w pełni spójnych strategii operacyjnych.

Strategia obronna Bridgewater

Jeśli chodzi o „obronę”, tj. zadanie ograniczania ryzyka, które należy wykonać, Dalio słusznie stwierdził, że największym zagrożeniem dla sukcesu jego firmy jest błąd ludzki. W bezpośredniej odpowiedzi na to Dalio strategicznie zaprojektował i zebrał zespół, który ucieleśnia różne strategie ograniczania ryzyka jako sposób bycia. Dokonał tego w następujący sposób:

Po pierwsze, zatrudniał wyłącznie hiperinteligentnych, niezależnych myślicieli, którym ufał, że będą rutynowo kwestionować jego rozumowanie i tezy inwestycyjne. Następnie stworzył kulturę „radykalnej prawdy i przejrzystości”, którą określa jako kulturę uczciwego, otwartego i agresywnego niezgody. I wreszcie ustanowił „merytokrację idei” – tj. środowisko, w którym pomysły inwestycyjne ludzi były ważone tylko proporcjonalnie do ich zasług, bez ważenia wartości przyznanego randze, tytule lub stażowi pracy.

Dalio był również pionierem procesu, który nazwał „rejestrowaniem błędów”, w ramach którego handlowcy musieli systematycznie rejestrować, diagnozować i ponownie odnosić się do wszelkich wcześniej popełnionych błędów, jako sposób na systematyczne minimalizowanie powtórzeń „niewymuszonych błędów” dla reszty ich kadencji w Bridgewater.

Jeśli chodzi o skład zespołu, Dalio wdrożyło innowacje procesowe, dzięki którym każdy pracownik musiał mieć swoje statystyki (mocne i słabe strony, osiągnięcia, porażki, wyniki testów psychometrycznych) na fizycznych kartach baseballowych i elektronicznych stołach, które były jawnie widoczne dla firmy. Wszystko to jako nieustanna zachęta dla jego pracowników do poważnego potraktowania zadania budowania zbilansowanych zespołów inwestycyjnych jako sposobu na nadrabianie indywidualnych niedociągnięć.

Owoce pracy Dalio

Gdy strategie operacyjne Dalio zostały w pełni wdrożone, a jego samonapędzające się, ciągłe mechanizmy doskonalenia działały w stanie ustalonym, Bridgewater odniosło ogromny sukces. W latach 1985-1988 początkowe 5 milionów dolarów Bridgewater rozrosło się do 180 milionów, które następnie wzrosły do ​​4 miliardów w 1995 i 32 miliardów w 2000. Bridgewater w końcu osiągnął dopasowanie produktu do rynku i zrównoważoną skalowalność.

Rozdział 3: Od zera do jednego

Ostateczny schemat w naszym zestawie narzędzi jest wygodnie najłatwiejszy do teoretyzowania, ale najtrudniejszy do wprowadzenia. Według znanego inwestora venture capital i przedsiębiorcy Petera Thiela „kiedy myślimy o przyszłości, istnieją dwa rodzaje postępu: postęp poziomy, zdefiniowany jako przejście od 1 do n, lub postęp pionowy, zdefiniowany jako przejście od 0 do 1. Od 0 do 1 (postęp wertykalny) reprezentuje skok funkcji krokowej tak materialny, że można go osiągnąć tylko dzięki radykalnym innowacjom lub skokom technologicznym. Wyobraź sobie, co smartfon zrobił z telefonem analogowym, co Google zrobił z wyszukiwaniem opartym na zapytaniach lub co procesor tekstu zrobił z maszyną do pisania.

Innowacje te powodują zarówno drastyczne zmiany w dotychczasowym ekosystemie, jak i niezgłębione zwroty dla jego dostawców. W burzliwym świecie inwestowania Dalio był architektem trzech oddzielnych innowacji 0 do 1; innowacje, które ostatecznie zapewniły niemożliwą do pokonania przewagę na jego rynkach i ugruntowały pozycję Bridgewater jako jednej z największych instytucji inwestycyjnych wszechczasów.

Nakładka alfa

Pierwszą z tych innowacji była „nakładka alfa” — zasada, która polega na ustaleniu „neutralnej pod względem ryzyka” pozycji wzorcowej przy jednoczesnym odchodzeniu od niej za pomocą wyważonych zakładów. Dokładniej, w przypadku nakładki alfa, beta (pasywna ekspozycja) i alfa (aktywna ekspozycja) są oddzielone, przy czym dalsze wzmocnienie zwrotu jest uzyskiwane przez nakładanie bardziej zróżnicowanych portfeli alfa w celu uzyskania optymalnego połączenia. Komercjalizacja tej innowacji zaowocowała pierwszym i najlepiej prosperującym flagowym funduszem Bridgewater, Pure Alpha Fund, zaprojektowanym jako „zdywersyfikowane źródło alfa” dla LP Bridgewater, które inwestuje w różne grupy klas aktywów.

Obligacje indeksowane inflacją

Drugą innowacją funkcji krokowej było odkrycie, stworzenie i komercjalizacja przez Dalio obligacji indeksowanych do inflacji jako nowej klasy aktywów. Na prośbę Fundacji Rockefellera w latach 90. Dalio musiał opracować portfel, który przyniósłby zwrot dokładnie o 5 procent powyżej stopy inflacji w USA. Biorąc pod uwagę, że nie istniały wówczas jeszcze żadne amerykańskie obligacje indeksowane do inflacji, Dalio wykorzystał portfel zagranicznych obligacji indeksowanych do inflacji z walutami zabezpieczonymi z powrotem do dolara amerykańskiego. To właśnie na tej podstawie zaprojektował pierwszy portfel globalnych obligacji indeksowanych do inflacji, który miał mieć taki sam oczekiwany zwrot jak akcje, ale z mniejszym ryzykiem i ujemną korelacją z obligacjami i akcjami w długim okresie. Po sukcesie z tą klasą aktywów Dalio doradzał rządowi USA, jak zorganizować pierwszą w tym kraju obligację i emisję indeksowaną inflacją.

Parytet ryzyka

Trzecią innowacją 0 do 1 Dalio było odkrycie parytetu ryzyka i stworzenie drugiego flagowego funduszu, All Weather Fund. To odkrycie nastąpiło nieumyślnie, gdy próbował zaprojektować neutralne pod względem ryzyka osobiste zaufanie dla swojej rodziny; neutralność, która z biegiem czasu skutecznie kontrolowała wzrost oraz wahania i presje inflacyjne. Osiągnął to, łącząc cztery różne strategie inwestycyjne i konstruując zestaw aktywów, który utrzymywał parytet w odpowiednich środowiskach gospodarczych (wzrost wzrostu ze wzrostem inflacji, rosnący wzrost ze spadkiem inflacji i odwrotnie). Dziesięć lat później Dalio zarządzałby blisko 80 miliardami dolarów w swoim All Weather Flagship Fund.

Zasady Raya Dalio i nieunikniony wynik

Przez lata wiele niesamowitych sukcesów Dalio przypisywano połączeniu jego intelektu, przenikliwości inwestycyjnej i ekscentrycznej kultury zespołu. Uważam jednak, że ta historia rażąco zaniża zakres wizji człowieka, precyzję jego wykonania, geniusz jego innowacji i przewidywalność jego zakładów technologicznych. Nic z jego projektu organizacyjnego (ludzie, kultura i skład), osobliwości jego systemów, pionierskiego etosu, który zaprowadził go do big data i sztucznej inteligencji – nic z tych atrybutów nie było przez pomyłkę, ale przez celowe projektowanie i tworzenie w kierunku pełnej organizacji i zgodność systemu.

Więc bez względu na to, czy jesteś start-upem, czy masz już ugruntowaną pozycję, mam nadzieję, że ten artykuł pomógł zademonstrować (poprzez różne ramy), że biznes – zwłaszcza, gdy sprowadzi się do swoich podstawowych zasad – jest jego rdzeń, prosty. A po drugie, że te zasady mają uniwersalne zastosowanie w prawie każdym możliwym biznesie. Zawsze zaczynaj od dynamiki rządzącej twoją dyscypliną, a raczej nie popełnisz błędu. Szczęśliwego budowania!