Ray Dalio di Bridgewater: tranquillo pioniere di Big Data, Machine Learning e Fintech

Sintesi

Nessun premio per aver affermato l'ovvio...

...ma con l'ovvio è esattamente da dove comincerò. Ray Dalio è ricco, favolosamente ricco; è anche famoso, ed è stato per un po', da quando ha chiamato la crisi finanziaria del 2008 e ha guidato magistralmente il suo fondo verso un guadagno del 14% dove i suoi rivali avevano una media del -30% nello stesso periodo.

Ma essere ricco e famoso, nel contesto, sembra solo la ricompensa per una vita ben spesa: una vita spesa a costruire un'istituzione di tale sostanza e valore come quella che ha con Bridgewater Associates, il più grande hedge fund del mondo. Oggi Bridgewater gestisce 160 miliardi di dollari per conto di 350 delle più grandi e sofisticate istituzioni globali, inclusi fondi pensione, fondi universitari, fondazioni pubbliche e private, banche centrali e governi esteri, ed è considerato uno dei gestori di investimenti di maggior successo di tutti i tempi.

Siamo onesti, però: non c'è niente di particolarmente unico nel costruire qualcosa di "grande e cattivo" come membro del club dei miliardari del mondo. Al contrario, altri, come Jobs, Ortega, Dangote, Arnault, Son, Musk e Ma, lo hanno fatto con molto più talento, lampo e vivacità di Dalio. Ciò che distingue Dalio, tuttavia, è che pochi nella storia hanno costruito con tanto successo due tipi organizzativi disparati in tandem, stabilito culture e priorità uniche per ciascuno e li hanno ridimensionati come uno. A Bridgewater, Dalio ha costruito una delle case di investimento più importanti del mondo, offrendo i migliori rendimenti in modo più coerente di qualsiasi altro hedge fund della storia, costruendo anche sistematicamente una delle grandi organizzazioni di persone del nostro tempo.

Sono qui per discutere sul fatto che Ray Dalio abbia compiuto queste grandi imprese aderendo ad alcuni di quelli che chiamo i primi principi degli affari ; principi che da tempo sono stati distillati da menti migliori in quadri pratici universalmente applicabili a ogni tipo di impresa, dalle startup tradizionali ai veicoli di investimento astrusi. Questo articolo metterà in evidenza una serie di questi framework e illustrerà come Ray Dalio li ha sfruttati con successo per costruire efficacemente un colosso dei servizi finanziari e della prima tecnologia fintech.

Capitolo 1: Sogna in grande, inizia in piccolo

Le grandi cose spesso hanno piccoli inizi. – David, Lawrence d'Arabia

Nel 1975, Ray Dalio ha fondato Bridgewater Associates nel suo appartamento con due camere da letto a Manhattan. Lo ha fatto senza finanziamenti, credibilità o status, ma semplicemente con un piano, un entusiasmo per i mercati e un occhio per ridurre i sistemi complessi in semplici relazioni di causa ed effetto. Avrebbe iniziato in piccolo; farebbe il bootstrap.

Al momento del lancio, Dalio ha dovuto affrontare due sfide comuni alla maggior parte degli imprenditori alle prime armi. Il primo era un divario di credibilità, una frase coniata nel 1965 dal New York Herald Tribune e più rilevante per i primi sforzi di raccolta fondi di Dalio. La seconda sfida è stata la sua decisione sulla strategia di go-to-market, che rappresenta il nostro primo framework universalmente applicabile.

Il divario di credibilità

Parafrasando Adam Grant, psicologo organizzativo e professore di Wharton, la credibilità si trova all'intersezione di due dimensioni socio-antropologiche: potere e status . Il potere implica l'autorità di influenzare gli altri, mentre lo status implica la conformità al rispetto da parte degli altri. Qualsiasi tentativo da parte di uno di esercitare il potere (cioè, l'influenza) senza uno status, ad esempio il tentativo di raccolta fondi, pre-entrate o senza precedenti, in genere finisce con un fallimento, come è avvenuto non solo per il nostro Dalio di 26 anni , ma anche per molti un fondatore per la prima volta che lotta per ritrovare i suoi piedi.

Pertanto, come parte del processo di creazione della sua strategia di go-to-market, Dalio delineava e rispondeva a una serie di domande che aprirebbero la strada alla creazione del suo track record, risolvendo così il suo problema di status, e quindi di credibilità. Le domande erano le seguenti: in primo luogo, in cosa sono bravo oggi, ma potrei diventare il migliore del mondo domani? Secondo, quale problema sto cercando di risolvere che anche il mercato trova prezioso? Terzo, in quale forma dovrebbe assumere la mia soluzione e in che modo sarà diversa dai sostituti? In quarto luogo, come valuterò questa soluzione? E quinto, chi saranno i miei clienti; come raggiungerli, coinvolgerli e comunicare con loro?

Strategia Go-to-Market

Una strategia go-to-market (GTM), come implicito nelle cinque domande precedenti, è un progetto pre-lancio su come le nuove iniziative raggiungono il cliente e il prezzo desiderati e distribuiscono il prodotto o servizio scelto, ottengono l'adozione anticipata e stabiliscono un vantaggio . Le solide strategie GTM in genere tengono conto del nostro secondo framework universalmente applicabile, le "Quattro P" del marketing: prodotto, prezzo, luogo e promozione.

Il primo modello di business di Bridgewater

Il punto in cui inizi non deve necessariamente essere dove finisci: Joel Osteen

Fin dall'inizio, Dalio è stato chiaro sui suoi punti di forza e su dove avrebbe probabilmente avuto un vantaggio: nel "visualizzare, ridurre e sintetizzare sistemi complessi in stock e flussi interdipendenti, sostenuti da relazioni di causa ed effetto"; relazioni che ha tradotto in modelli quantistici "basati su regole e deterministici nel tempo" che riflettevano matematicamente quelle che chiamava "macchine economiche" o "macchine".

Con chiarezza sui suoi punti di forza, Dalio ha quindi deciso che il suo veicolo di consegna del valore sarebbe stato una pratica di consulenza che gestiva le esposizioni al rischio [per conto dei clienti] offrendo allo stesso tempo consulenza e osservazioni di mercato. Inoltre, valuterebbe questi servizi in base a una commissione di successo, ovvero una strategia di prezzo ponderata di back-end che consiglierei a qualsiasi nuovo operatore di mercato che cerchi di guadagnare quote riducendo le barriere di costo all'adozione per potenziali/nuovi clienti.

Con il consolidamento del prodotto e della strategia di prezzo, Dalio ora ha dovuto accontentarsi di un mercato di ingresso/nicchia con cui stabilire un track record. Scelse i mercati del bestiame, della carne, dei cereali e dei semi oleosi, che, secondo la mia analisi (nonostante il senno di poi), erano l'ideale per tre ragioni.

In primo luogo, questi mercati erano strettamente correlati. Il mio tentativo di dare un senso a questo è il seguente: il bestiame mangia quantità quantificabili di mais (grano) e soia (semi oleosi) prima di finire al banco del macellaio come carne; mais e soia competono per superficie, precipitazioni e input di fertilizzanti (tutti quantificabili in base alla resa), oltre a condividere i cicli di raccolta. In periodi di tempo specificati, la superficie coltivata, le precipitazioni (misurate a settimana, per la principale area di coltivazione degli Stati Uniti) e l'apporto di fertilizzanti si traducono in dimensioni del raccolto prevedibili e costi di trasporto su distanze prestabilite. Dati che, se abbinati ai livelli di inventario del bestiame per età, gruppo di peso, posizione e tasso di aumento di peso, determinano la quantità e la velocità del consumo di mangime per cereali. La sovrapposizione di questi set di dati correlati al margine del rivenditore, alle preferenze dei consumatori (ad es. tagli di carne) e alle capacità del macello ha consentito di eseguire regressioni dettagliate e altre analisi, cosa che Dalio ha fatto al fine di programmare un sistema proprietario di "macchine" per il suo mercato. Queste macchine avrebbero quindi prodotto le previsioni sui prezzi che ha continuato a scambiare con successo.

Il secondo motivo per cui il bestiame, le carni, i cereali e i semi oleosi sono stati un grande mercato di lancio per Bridgewater è che questi mercati erano meno sensibili alle distorsioni speculative e sentimentali del mercato rispetto ai mercati dei titoli pubblici; un altro attributo che combaciava perfettamente con la forza di Dalio di ridurre i sistemi complessi a semplici macchine economiche.

Il terzo motivo per scegliere tali mercati di nicchia con cui entrare nel mercato è in linea con il nostro prossimo principio commerciale collaudato e spesso sostenuto: ove possibile, gli imprenditori dovrebbero lanciarsi in mercati piccoli, di nicchia e scarsamente conosciuti e stabilire un dominio monopolistico prima di iniziare con espansione. L'espansione in questo modello sfrutta successivamente la reputazione del marchio e la competenza strategica della consolidata NewCo per crescere in mercati/verticali correlati o sfrutta le sue risorse e infrastrutture esistenti per vendere nuovi prodotti allo stesso gruppo di clienti. Così, proprio come Amazon ha iniziato con i libri, Google con la ricerca e Facebook con gli studenti di Harvard, Bridgewater ha iniziato con il bestiame, le carni, i cereali e i semi oleosi.

La strategia di marketing di Bridgewater

L'ultimo tassello della strategia GTM/modello di business di lancio di Bridgewater è stato il piano di Dalio per raggiungere, coinvolgere e comunicare i suoi servizi e successi ai suoi clienti. A questo proposito, Dalio ha optato per una strategia a basso costo ancora oggi molto diffusa: la newsletter. Ogni giorno, per quasi dieci anni, Dalio ha telegrafato le sue Osservazioni giornaliere, una circolare di ricerca che descriveva in dettaglio le sue analisi di mercato, osservazioni e tecniche di gestione del rischio, a un numero crescente di clienti; una strategia che alla fine gli valse mandati in entrata da McDonald's Corp, Kodak's Pension Fund e Banca Mondiale, e si accumulò nel suo primo turno di capitale esterno. Parafrasando un adagio dell'esperto di finanza Toptal Alex Graham, "solo perché lo costruisci non significa che arriveranno". Uomini d'affari principianti ed esperti, ossessionati dal marketing.

Capitolo 2: Adattamento del prodotto/mercato

Ciò che ti ha portato qui, non ti porterà lì - Marshall Goldsmith, autore

Nel 1985 Bridgewater raccolse i suoi primi 5 milioni di dollari di capitale esterno, segnando formalmente la sua transizione al Bridgewater che conosciamo oggi, ovvero un hedge fund. Per avere successo in questa nuova fase, l'azienda di Dalio richiederebbe un tipo molto diverso di struttura organizzativa, composizione e strategia rispetto alla Bridgewater degli anni passati. Soprattutto, e in linea con il nostro quarto quadro aziendale fondamentale, Bridgewater richiederebbe una strategia operativa completamente congruente.

Una strategia operativa è una struttura unificante che guida il modello totale di decisioni che modellano le capacità a lungo termine di un'organizzazione verso una strategia unica e coerente. Oppure, come definito dal professor Gary Pisano della Harvard Business School, una strategia operativa è un insieme coerente e completo di politiche operative che specificano come un'organizzazione organizzerà le proprie risorse, priorità e processi (RPP) per raggiungere le sue priorità strategiche più importanti.

Per portare a termine il compito di progettare una nuova strategia operativa , Dalio, come ogni imprenditore che abbia mai attraversato il baratro verso l'adozione di massa e il ridimensionamento, dovrebbe prima ridefinire il problema che intende risolvere (ovvero, il lavoro da svolgere ), e quindi stabilire le priorità strategiche della sua impresa.

Il “lavoro da fare”

Introdotto dal rinomato studioso e professore dell'Università di Harvard Clayton Christensen, il quadro del lavoro da svolgere è progettato per sradicare il problema fondamentale che un determinato cliente ha bisogno di risolvere come un'azienda in corso.

Quando Dalio iniziò per la prima volta nel 1975 come uno sbarazzino parvenu, il suo compito era quello di gestire l'esposizione al rischio per conto dei suoi clienti. Nella sua nuova veste di gestore patrimoniale, questo lavoro, naturalmente, era cambiato e avrebbe dovuto cambiare. Come molti imprenditori che si stanno orientando verso l'adattamento del prodotto/mercato, Dalio inizialmente ha scambiato la sua proposta per "la costruzione di sistemi basati sui dati con cui mappare le macchine economiche e prevedere i prezzi futuri".

Fu solo quando subì una serie di perdite quasi insormontabili che Dalio si orientò per l'ultima volta verso la sua vera proposta. Questa proposta consisteva nell'utilizzare sistemi di dati proprietari per reagire e scambiare continuamente informazioni di mercato in tempo reale senza cercare di prevedere dove sarebbe andato il mercato. Lo farebbe costruendo una "macchina economica" unificata alimentata da decine di milioni di set di dati discreti che ha passato attraverso indicatori in tempo reale che hanno testato il cambiamento dei fondamentali. Infine, avrebbe passato al setaccio i suoi risultati attraverso un diverso sistema di filtri di tendenza progettati per confermare/rifiutare i movimenti di prezzo in base alla coerenza con i risultati passati. L'obiettivo finale di tutto questo: portare a termine il vero lavoro di Bridgewater: generare i migliori rendimenti aggiustati per il rischio per conto dei suoi soci accomandanti.

In materia di minacce/rischi aziendali...

Un vantaggio accessorio ma di fondamentale importanza, che è venuto anche dai primi fallimenti di Dalio (mentre ha ripetuto verso l'adattamento prodotto/mercato), è stata la sua intuizione della più grande minaccia di Bridgewater: la fallibilità umana; fallibilità che spesso si manifestava sotto forma di ego, arroganza, ricordo imperfetto, elaborazione mentale inadeguata, programmazione imperfetta, negligenza ed errore, e si incarnava nel suo popolo.

Queste prospettive, sia sul lavoro da svolgere che sui rischi aziendali, hanno consentito a Dalio di continuare a costruire una strategia operativa veramente coesa e auto-rafforzante, completa di capacità sia offensive che difensive, e gli appropriati RPP per l'avvio.

Come costruire una grande istituzione offensiva

Per "offesa", cioè la strategia di Bridgewater di scambiare dati e informazioni in tempo reale per generare i migliori rendimenti, Dalio avrebbe ideato e integrato una nuova serie di sistemi proprietari per mappare le sue macchine economiche. Molto prima che "big data" e "machine learning" diventassero mainstream, Dalio ha riconosciuto il vantaggio intrinseco nell'investire in potenti sistemi computazionali, che ha integrato con un team di statistici tecnici e di dottorato, economisti, econometristi, informatici, machine learning e esperti di big data, e così facendo è diventato tranquillamente uno dei primi ad adottare strategie di big data e machine learning. Probabilmente è stata una delle prime società fintech.

Per rafforzare i suoi investimenti in risorse (sia macchine che umane) e per promuovere la sua spinta verso il raggiungimento delle sue priorità strategiche, Dalio ha anche progettato processi rigorosi per garantire il miglioramento perpetuo del suo sistema, chiudendo così il cerchio sul framework RPP introdotto sopra. Lo ha fatto imponendo quanto segue: ogni volta che lui o il suo team prendevano una decisione di investimento, i criteri venivano tradotti in algoritmi basati su regole, testati rispetto a dati storici (a volte risalenti a un secolo fa) e simulati retroattivamente rispetto a risultati noti . Gli algoritmi associati ai risultati non ottimali sarebbero quindi stati sequestrati, modificati e ritentati, continuamente, fino a quando il risultato corretto non fosse stato realizzato e documentato; dando vita all'impeccabile macchina autoperpetuante che è oggi Bridgewater.

Questo processo/filosofia è diventato il fulcro dell '"approccio sistematico all'investimento" di Bridgewater; una filosofia che ha portato a una progressione accelerata verso l'adattamento del prodotto/mercato. Oggi, i computer, i programmi e i sistemi black-box di Bridgewater analizzano oltre 100 milioni di set di dati in rotta verso ogni decisione commerciale, stabilendo il fossato economico che ogni azienda cerca e rappresentando un fantastico caso di studio sull'importanza di strategie operative completamente coese.

La strategia difensiva di Bridgewater

Per quanto riguarda la "difesa", ovvero il lavoro di mitigazione del rischio da svolgere, Dalio ha correttamente identificato che la più grande minaccia al successo della sua attività risiede nell'errore umano. In risposta diretta a ciò, Dalio ha progettato e assemblato strategicamente un team che avrebbe incarnato varie strategie di mitigazione del rischio come modo di essere. Ha realizzato questo come segue:

In primo luogo, ha assunto solo pensatori iperintelligenti e indipendenti di cui si fidava per sfidare regolarmente il suo ragionamento e le sue tesi di investimento. Successivamente, ha stabilito una cultura di "verità e trasparenza radicali", che descrive come una cultura di disaccordo onesto, aperto e aggressivo. E infine, ha stabilito una "meritocrazia dell'idea", cioè un ambiente in cui le idee di investimento delle persone sono state valutate solo in proporzione ai loro meriti, senza la ponderazione del valore assegnata al grado, al titolo o all'anzianità.

Tangenziale, Dalio ha anche aperto la strada a un processo che ha chiamato "registrazione degli errori" in base al quale i trader dovevano registrare, diagnosticare e fare nuovamente riferimento sistematicamente a tutti gli errori precedentemente commessi, come un modo per ridurre sistematicamente le ripetizioni di "errori non forzati" per il resto del il loro incarico a Bridgewater.

Per quanto riguarda la composizione del team, Dalio ha implementato innovazioni di processo in base alle quali ogni dipendente doveva avere le proprie statistiche (punti di forza, di debolezza, risultati, fallimenti, risultati dei test psicometrici) su figurine di baseball fisiche e tavoli elettronici, apertamente visibili all'azienda. Tutto questo come una spinta costante per i suoi dipendenti a prendere sul serio il compito di assemblare team di investimento ben bilanciati come un modo per compensare le carenze individuali.

I frutti del lavoro di Dalio

Una volta che le strategie operative di Dalio sono state completamente implementate e i suoi meccanismi di miglioramento continuo che si autoperpetuano sono stati eseguiti a regime, Bridgewater ha continuato a riscuotere un successo esplosivo. Tra il 1985 e il 1988, i 5 milioni di dollari iniziali di Bridgewater erano saliti a 180 milioni di dollari, che successivamente sono cresciuti a 4 miliardi di dollari nel 1995 ea 32 miliardi di dollari nel 2000. Bridgewater aveva finalmente raggiunto l'adattamento del prodotto/mercato e la scalabilità sostenibile.

Capitolo 3: Da zero a uno

La struttura finale del nostro toolkit è comodamente la più facile da teorizzare ma la più difficile da realizzare. Secondo il famoso venture capitalist e imprenditore Peter Thiel, “quando pensiamo al futuro, ci sono due tipi di progresso: il progresso orizzontale, definito come va da 1 a n, o il progresso verticale, definito come va da 0 a 1. Andando da 0 a 1 (avanzamento verticale) rappresenta un salto di funzione passo così materiale che può essere determinato solo da innovazioni radicali o salti tecnologici. Immagina cosa ha fatto lo smartphone al telefono analogico, cosa ha fatto Google alla ricerca basata su query o cosa ha fatto l'elaboratore di testi alla macchina da scrivere.

Queste innovazioni tendono a portare sia cambiamenti drastici all'ecosistema in carica sia ritorni insondabili ai suoi fornitori. All'interno del mondo altrimenti turbolento degli investimenti, Dalio è stato l'architetto di tre innovazioni separate da 0 a 1; innovazioni che stabilirono, in definitiva, un vantaggio insormontabile nei suoi mercati e consolidarono Bridgewater come una delle più grandi istituzioni di investimento di tutti i tempi.

Sovrapposizione alfa

La prima di queste innovazioni è stata l'"alpha overlay", un principio che prevede di stabilire una posizione di riferimento "neutra al rischio" deviando da essa con scommesse misurate. Più specificamente, con l'overlay alfa, il beta (esposizione passiva) e l'alfa (esposizione attiva) sono separati, con un'ulteriore amplificazione dei rendimenti derivata sovrapponendo portafogli più diversificati di alfa verso un mix ottimale. La commercializzazione di questa innovazione ha prodotto il primo e migliore fondo di punta di Bridgewater, il suo Pure Alpha Fund, progettato per essere una "fonte alfa diversificata" per gli LP di Bridgewater che investe in gruppi di classi di attività.

Obbligazioni indicizzate all'inflazione

La seconda innovazione funzionale è stata la scoperta, la creazione e la commercializzazione da parte di Dalio di obbligazioni indicizzate all'inflazione come una nuova classe di attività. Su richiesta della Fondazione Rockefeller negli anni '90, Dalio ha dovuto progettare un portafoglio che avrebbe restituito esattamente il 5% al ​​di sopra del tasso di inflazione degli Stati Uniti. Dato che non esistevano ancora obbligazioni statunitensi indicizzate all'inflazione, Dalio ha sfruttato un portafoglio di obbligazioni estere indicizzate all'inflazione con le valute coperte rispetto al dollaro USA. È stato sulla base di ciò che ha progettato il primo portafoglio di obbligazioni globali indicizzate all'inflazione progettate per avere lo stesso rendimento atteso delle azioni, ma con meno rischi e una correlazione negativa con obbligazioni e azioni a lungo termine. Sulla scia del suo successo con questa classe di attività, Dalio ha continuato a consigliare il governo degli Stati Uniti su come strutturare la prima emissione e obbligazione statunitense indicizzata all'inflazione del paese.

Parità di rischio

La terza innovazione 0 a 1 di Dalio è stata la scoperta della parità di rischio e la creazione del suo secondo fondo di punta, l'All Weather Fund. Questa scoperta è avvenuta inavvertitamente mentre tentava di progettare una fiducia personale neutrale rispetto al rischio per la sua famiglia; neutralità che controllava efficacemente la crescita e le oscillazioni e le pressioni inflazionistiche nel tempo. Ha ottenuto questo risultato sposando quattro diverse strategie di investimento e costruendo un mix di attività che mantenesse la parità nei contesti economici rilevanti (crescita in aumento con inflazione in aumento, crescita in crescita con inflazione in calo e viceversa). Dieci anni dopo, Dalio avrebbe gestito quasi 80 miliardi di dollari nel suo All Weather Flagship Fund.

I principi di Ray Dalio e un risultato inevitabile

Nel corso degli anni, gran parte dell'incredibile successo di Dalio è stato attribuito a una combinazione del suo intelletto, acume negli investimenti e cultura eccentrica del team. Credo, tuttavia, che questa storia svenda grossolanamente la portata della visione dell'uomo, la precisione della sua esecuzione, il genio delle sue innovazioni e la preveggenza delle sue scommesse tecnologiche. Niente del suo design organizzativo (persone, cultura e composizione), la singolarità dei suoi sistemi, l'etica pionieristica che lo ha portato nei big data e nell'intelligenza artificiale: niente di questi attributi è stato per errore, ma da una progettazione e creazione deliberata verso la piena organizzazione e congruenza di sistema.

Quindi, che tu sia una startup o un'azienda affermata, un fondo di ricerca o un hedge fund, spero che questo articolo abbia contribuito a dimostrare (attraverso i suoi vari framework) che il business, prima di tutto, soprattutto se ridotto ai suoi principi primi, è a il suo nucleo, semplice. E in secondo luogo, che questi principi sono universalmente applicabili a quasi ogni tipo di attività immaginabile. Inizia sempre con le dinamiche di governo della tua disciplina e difficilmente sbaglierai. Buona costruzione!