Ray Dalio von Bridgewater: stiller Pionier von Big Data, maschinellem Lernen und Fintech

Zusammenfassung

Keine Preise für die Feststellung des Offensichtlichen …

…aber mit dem Offensichtlichen fange ich genau an. Ray Dalio ist reich – sagenhaft reich; Er ist auch berühmt, und das schon seit einiger Zeit – seit er die Finanzkrise 2008 ausgerufen und seinen Fonds meisterhaft auf einen Gewinn von 14 Prozent gesteuert hat, während seine Rivalen im gleichen Zeitraum durchschnittlich -30 Prozent erzielten.

Aber reich und berühmt zu sein, scheint im Kontext nur eine Belohnung für ein gut verbrachtes Leben zu sein: ein Leben, das er damit verbracht hat, eine Institution von solcher Substanz und Wert aufzubauen, wie er es mit Bridgewater Associates getan hat – dem größten Hedgefonds der Welt. Heute verwaltet Bridgewater 160 Milliarden US-Dollar im Auftrag von 350 der größten und anspruchsvollsten globalen Institutionen, darunter Pensionsfonds, Universitätsstiftungen, öffentliche und private Stiftungen, Zentralbanken und ausländische Regierungen, und gilt als einer der erfolgreichsten Investmentmanager aller Zeiten.

Aber seien wir ehrlich: Es ist nichts Besonderes daran, als Mitglied des weltweiten Milliardärsclubs etwas „Großes und Böses“ aufzubauen. Im Gegenteil, andere wie Jobs, Ortega, Dangote, Arnault, Son, Musk und Ma haben dies mit viel mehr Flair, Blitz und Elan getan als Dalio. Was Dalio jedoch von anderen unterscheidet, ist, dass nur wenige in der Geschichte zwei unterschiedliche Organisationstypen so erfolgreich nebeneinander aufgebaut, Kulturen und Prioritäten etabliert und sie als eine skaliert haben. Mit Bridgewater hat Dalio eines der weltweit führenden Investmenthäuser aufgebaut, das beständiger als jeder andere Hedgefonds in der Geschichte erstklassige Renditen liefert und gleichzeitig systematisch eine der großartigsten Personalorganisationen unserer Zeit aufbaut.

Ich bin hier, um darüber zu debattieren, dass Ray Dalio diese großartigen Leistungen vollbracht hat, indem er sich an einige der, wie ich es nenne, ersten Geschäftsprinzipien hält ; Prinzipien, die längst von besseren Köpfen zu praktischen Rahmenbedingungen destilliert wurden, die universell auf alle Arten von Unternehmen anwendbar sind, von Mainstream-Startups bis hin zu abstrusen Anlagevehikeln. Dieser Artikel wird einige dieser Frameworks hervorheben und veranschaulichen, wie Ray Dalio sie erfolgreich genutzt hat, um effektiv einen Finanzdienstleistungs- und frühen Fintech-Giganten aufzubauen.

Kapitel 1: Träume groß, fange klein an

Große Dinge haben oft kleine Anfänge. – David, Lawrence von Arabien

1975 gründete Ray Dalio Bridgewater Associates in seiner Zwei-Zimmer-Wohnung in Manhattan. Er tat dies ohne Finanzierung, Glaubwürdigkeit oder Status, sondern einfach mit einem Plan, einer Begeisterung für die Märkte und einem Auge dafür, komplexe Systeme auf einfache Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu reduzieren. Er würde klein anfangen; er würde bootstrappen.

Beim Start stand Dalio vor zwei Herausforderungen, die die meisten Jungunternehmer gemeinsam haben. Das erste war eine Glaubwürdigkeitslücke – ein Ausdruck, der 1965 von der New York Herald Tribune geprägt wurde und für Dalios frühe Spendenbemühungen am relevantesten ist. Die zweite Herausforderung war seine Go-to-Market-Strategieentscheidung, die stellvertretend für unser erstes universell anwendbares Framework steht.

Die Glaubwürdigkeitslücke

Um den Organisationspsychologen und Wharton-Professor Adam Grant zu paraphrasieren, liegt Glaubwürdigkeit an der Schnittstelle zweier sozio-anthropologischer Dimensionen: Macht und Status . Macht beinhaltet die Autorität, andere zu beeinflussen, während Status die Respektierung durch andere beinhaltet. Alle Versuche von jemandem, Macht (dh Einfluss) ohne Status auszuüben – zum Beispiel der Versuch, Spenden zu sammeln, Voreinnahmen oder ohne Erfolgsbilanz – enden normalerweise mit einem Scheitern, wie es nicht nur bei unserem 26-jährigen Dalio der Fall war , aber auch für viele Gründer, die sich schwer tun, sich zurechtzufinden.

Als Teil des Entwicklungsprozesses für seine Markteinführungsstrategie würde Dalio eine Reihe von Fragen skizzieren und beantworten, die den Weg für die Etablierung seiner Erfolgsbilanz ebnen und damit sein Status- und damit Glaubwürdigkeitsproblem lösen würden. Die Fragen lauteten: Erstens, worin bin ich heute gut, könnte aber morgen Weltbester werden? Zweitens, welches Problem soll ich lösen, das der Markt ebenfalls für wertvoll hält? Drittens, welche Form sollte meine Lösung haben und wie wird sie sich von Ersatzlösungen unterscheiden? Viertens, wie berechne ich diese Lösung? Und fünftens, wer werden meine Kunden sein? Wie kann ich sie erreichen, einbeziehen und mit ihnen kommunizieren?

Go-to-Market-Strategie

Eine Go-to-Market (GTM)-Strategie, wie sie durch die fünf obigen Fragen impliziert wird, ist eine Blaupause vor der Markteinführung dafür, wie neue Unternehmen ihren gewünschten Kunden und Preis erreichen und ihr gewähltes Produkt oder ihre Dienstleistung vertreiben, eine frühzeitige Akzeptanz erreichen und sich einen Vorteil verschaffen . Robuste GTM-Strategien berücksichtigen typischerweise unser zweites universell anwendbares Framework, die „Vier Ps“ des Marketings: Produkt, Preis, Ort und Werbung.

Das frühe Geschäftsmodell von Bridgewater

Wo du anfängst, muss nicht unbedingt dort sein, wo du aufhörst – Joel Osteen

Von Anfang an war sich Dalio über seine Stärken im Klaren und wo er wahrscheinlich einen Vorteil haben würde – bei der „Visualisierung, Reduzierung und Synthese komplexer Systeme in voneinander abhängige Bestände und Ströme, untermauert durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen“; Beziehungen, die er in „regelbasierte und zeitdeterministische“ Quantenmodelle übersetzte, die mathematisch widerspiegelten, was er „Wirtschaftsmaschinen“ oder „Maschinen“ nannte.

Mit Klarheit über seine Stärken entschied Dalio dann, dass sein Value-Delivery-Vehikel eine Beratungspraxis sein würde, die Risiken [im Namen von Kunden] verwaltet und gleichzeitig Beratung und Marktbeobachtungen anbietet. Darüber hinaus würde er diese Dienstleistungen auf Erfolgshonorarbasis bepreisen, dh eine gewichtete Back-End-Preisstrategie, die ich jedem neuen Marktteilnehmer empfehlen würde, der versucht, Marktanteile zu gewinnen, indem er die Kostenbarrieren für die Einführung für potenzielle/neue Kunden verringert.

Nachdem seine Produkt- und Preisstrategie zementiert war, musste Dalio sich nun auf einen Einstiegsmarkt/eine Nische festlegen, mit der er eine Erfolgsbilanz aufbauen konnte. Er entschied sich für die Vieh-, Fleisch-, Getreide- und Ölsaatenmärkte, die nach meiner Analyse (trotz rückblickender Tendenz) aus drei Gründen ideal waren.

Erstens waren diese Märkte eng miteinander verbunden. Mein Versuch, dies zu verstehen, ist folgender: Nutztiere fressen quantifizierbare Mengen Mais (Getreide) und Sojabohnen (Ölsaaten), bevor sie als Fleisch auf der Theke des Metzgers landen; Mais und Sojabohnen konkurrieren um Anbaufläche, Niederschlag und Düngereinsatz (alles auf Ertragsbasis quantifizierbar) und teilen Erntezyklen. Über bestimmte Zeiträume führen bepflanzte Anbaufläche, Niederschlag (gemessen pro Woche, pro größerem US-Anbaugebiet) und Düngemitteleinsatz zu vorhersagbaren Erntegrößen und Transportkosten über festgelegte Entfernungen. Daten, die zusammen mit den Viehbeständen nach Alter, Gewichtsgruppe, Standort und Gewichtszunahmerate die Menge und Geschwindigkeit des Getreidefutterverbrauchs bestimmen. Durch die Überlagerung dieser korrelierten Datensätze mit der Handelsmarge, den Verbraucherpräferenzen (z. B. Fleischstücke) und den Schlachthofkapazitäten konnten detaillierte Regressionen und andere Analysen durchgeführt werden, die Dalio mit dem Ziel durchführte, ein proprietäres System von „Maschinen“ für seinen Markt zu programmieren. Diese Maschinen hätten dann die Preisprognosen erstellt, mit denen er erfolgreich handelte.

Der zweite Grund, warum Vieh, Fleisch, Getreide und Ölsaaten ein großartiger Startmarkt für Bridgewater waren, ist, dass diese Märkte im Vergleich zu den öffentlichen Wertpapiermärkten weniger anfällig für spekulative und sentimentale Marktverzerrungen waren; ein weiteres Attribut, das gut zu Dalios Stärke passte, komplexe Systeme in einfache wirtschaftliche Maschinen zu reduzieren.

Der dritte Grund für die Wahl solcher Nischenmärkte steht im Einklang mit unserem nächsten bewährten und häufig verfochtenen Geschäftsprinzip: Wenn möglich, sollten Unternehmer in kleine, wenig verstandene Nischenmärkte vordringen und eine Monopolstellung aufbauen, bevor sie damit beginnen Erweiterung. Die Expansion im Rahmen dieses Modells nutzt anschließend entweder den Markenruf und die strategische Kompetenz der etablierten NewCo, um in verwandte Märkte/Branchen zu wachsen, oder nutzt ihre bestehenden Vermögenswerte und Infrastrukturen, um neue Produkte an dieselbe Kundengruppe zu verkaufen. So wie Amazon mit Büchern begann, Google mit der Suche und Facebook mit Harvard-Studenten, begann Bridgewater mit Vieh, Fleisch, Getreide und Ölsaaten.

Bridgewaters Marketingstrategie

Das letzte Element von Bridgewaters GTM-Strategie/Launch-Geschäftsmodell war Dalios Plan, seine Dienstleistungen und Erfolge zu erreichen, zu engagieren und an seine Kunden weiterzugeben. In dieser Hinsicht entschied sich Dalio für eine Low-Cost-Strategie, die heute noch sehr weit verbreitet ist – den Newsletter. Fast zehn Jahre lang sandte Dalio jeden Tag seine Daily Observations – ein Forschungsrundschreiben, das seine Marktanalysen, Beobachtungen und Risikomanagementtechniken im Detail beschrieb – an eine wachsende Zahl von Kunden. eine Strategie, die ihm schließlich eingehende Mandate von McDonald's Corp, Kodak's Pension Fund und der Weltbank einbrachte und in seiner ersten Runde von Fremdkapital kumulierte. Um ein Sprichwort des Toptal-Finanzexperten Alex Graham zu paraphrasieren: „Nur weil Sie es bauen, heißt das nicht, dass sie kommen werden.“ Anfänger und erfahrene Geschäftsleute, die von Marketing besessen sind.

Kapitel 2: Produkt-/Market-Fit

Was Sie hierher gebracht hat, bringt Sie nicht dorthin – Marshall Goldsmith, Autor

1985 sammelte Bridgewater seine ersten 5 Millionen US-Dollar an Fremdkapital und markierte damit formell seinen Übergang zu Bridgewater, wie wir es heute kennen – dh einen Hedgefonds. Um in dieser neuen Phase erfolgreich zu sein, würde Dalios Unternehmen eine ganz andere Art von Organisationsstruktur, Zusammensetzung und Strategie im Vergleich zu Bridgewater der vergangenen Jahre benötigen. Am wichtigsten und im Einklang mit unserem vierten grundlegenden Geschäftsrahmen würde Bridgewater eine vollständig kongruente Betriebsstrategie benötigen.

Eine Betriebsstrategie ist ein vereinheitlichender Rahmen, der das Gesamtmuster von Entscheidungen steuert, die die langfristigen Fähigkeiten einer Organisation in Richtung einer einzigen, kohärenten Strategie lenken. Oder, wie von Professor Gary Pisano an der Harvard Business School definiert, ist eine Betriebsstrategie ein konsistenter und umfassender Satz von Betriebsrichtlinien, die festlegen, wie eine Organisation ihre Ressourcen, Prioritäten und Prozesse (RPPs) anordnet, um ihre wichtigsten strategischen Prioritäten zu erreichen.

Um die Aufgabe zu erfüllen, eine neue Betriebsstrategie zu entwerfen, müsste Dalio, wie jeder Unternehmer, der jemals den Abgrund zur Massenakzeptanz und Skalierung überschritten hat, zuerst das Problem neu definieren, das er lösen wollte (d. h. die zu erledigende Aufgabe). ) und darauf aufbauend die strategischen Prioritäten seines Unternehmens festzulegen.

Der „zu erledigende Job“

Das von dem renommierten Gelehrten und Professor der Harvard University, Clayton Christensen, eingeführte Job-to-be-done-Framework soll das grundlegende Problem ausmerzen, das ein bestimmter Kunde als laufendes Unternehmen lösen muss.

Als Dalio 1975 als rauflustiger Emporkömmling anfing, bestand seine Aufgabe darin, Risiken im Namen seiner Kunden zu managen. In seiner neuen Funktion als Vermögensverwalter hatte sich dieser Job natürlich geändert, und er musste umschwenken. Wie viele Unternehmer, die in Richtung Product/Market-Fit iterieren, verwechselte Dalio seinen Vorschlag zunächst mit „dem Aufbau datengesteuerter Systeme, mit denen Wirtschaftsmaschinen abgebildet und zukünftige Preise vorhergesagt werden können“.

Erst als er eine Reihe fast unüberwindbarer Verluste erlitt, wandte sich Dalio ein letztes Mal seinem wahren Vorschlag zu. Dieser Vorschlag bestand darin, proprietäre Datensysteme zu verwenden, um kontinuierlich auf Echtzeit-Marktinformationen zu reagieren und zu handeln, ohne zu versuchen, vorherzusagen, wohin sich der Markt entwickeln würde. Er würde dies tun, indem er eine einheitliche „Wirtschaftsmaschine“ baute, die von zig Millionen diskreter Datensätze angetrieben wurde, die er durch Echtzeitindikatoren leitete, die auf sich ändernde Fundamentaldaten getestet wurden. Schließlich würde er seine Ergebnisse durch ein anderes System von Trendfiltern sieben, die darauf ausgelegt sind, Preisbewegungen basierend auf der Übereinstimmung mit früheren Ergebnissen zu bestätigen/zu verwerfen. Das ultimative Ziel all dessen – die Erfüllung der eigentlichen Aufgabe von Bridgewater: Erzielung erstklassiger risikobereinigter Renditen für seine Kommanditisten.

Zum Thema Bedrohungen/Risiken für Unternehmen…

Ein zusätzlicher, aber entscheidend wichtiger Vorteil, der sich auch aus Dalios frühen Fehlern ergab (als er iterativ in Richtung Produkt-/Markttauglichkeit ging), war seine Einsicht in Bridgewaters größte Bedrohung: die menschliche Fehlbarkeit; Fehlbarkeit, die häufig in Form von Ego, Hybris, unvollkommener Erinnerung, unzureichender mentaler Verarbeitung, unvollkommener Programmierung, Nachlässigkeit und Irrtum auftrat und sich in seinem Volk verkörperte.

Diese Perspektiven sowohl auf die zu erledigende Aufgabe als auch auf die Geschäftsrisiken ermöglichten es Dalio, eine wirklich kohärente und sich selbst verstärkende Betriebsstrategie aufzubauen, die sowohl offensive als auch defensive Fähigkeiten und obendrein die geeigneten RPPs umfasst.

Wie man eine große offensive Institution aufbaut

In „Offensive“ – dh Bridgewaters Strategie, Echtzeitdaten und -informationen zu handeln, um erstklassige Renditen zu erzielen, würde Dalio einen neuen Satz proprietärer Systeme entwickeln und integrieren, um seine Wirtschaftsmaschinen abzubilden. Lange bevor „Big Data“ und „Maschinelles Lernen“ zum Mainstream wurden, erkannte Dalio den inhärenten Vorteil, in leistungsstarke Computersysteme zu investieren, die er mit einem Team aus technischen und promovierten Statistikern, Ökonomen, Ökonometrikern, Informatikern, Maschinenlernern und anderen ergänzte Big-Data-Experten und wurde so stillschweigend zu einem der ersten Anwender von Big-Data-Strategien und maschinellem Lernen. Er war wahrscheinlich eines der ersten Fintech-Unternehmen.

Um seine Ressourceninvestitionen (sowohl Maschinen als auch Menschen) zu verstärken und sein Streben nach Erreichung seiner strategischen Prioritäten voranzutreiben, entwarf Dalio auch strenge Prozesse, um die kontinuierliche Verbesserung seines Systems sicherzustellen, wodurch der Kreis zum oben eingeführten RPP-Framework geschlossen wurde. Er tat dies, indem er Folgendes vorschrieb: Jedes Mal, wenn er oder sein Team eine Investitionsentscheidung trafen, würden die Kriterien in regelbasierte Algorithmen übersetzt, mit historischen Daten (manchmal bis zu einem Jahrhundert zurück) getestet und rückwirkend mit bekannten Ergebnissen simuliert . Die mit suboptimalen Ergebnissen verbundenen Algorithmen würden dann abgesondert, optimiert und kontinuierlich wiederholt, bis das richtige Ergebnis realisiert und dokumentiert wurde; Das Ergebnis ist die makellose, sich selbst erhaltende Maschine, die Bridgewater heute ist.

Dieser Prozess/diese Philosophie wurde zum Kernstück von Bridgewaters „systemisiertem Anlageansatz“; eine Philosophie, die zu einem beschleunigten Fortschritt in Richtung Produkt-/Marktanpassung führte. Heute parsen die Blackbox-Computer, -Programme und -Systeme von Bridgewater über 100 Millionen Datensätze auf dem Weg zu jeder Handelsentscheidung – sie legen den wirtschaftlichen Graben fest, den jedes Unternehmen anstrebt, und stehen als fantastische Fallstudie für die Bedeutung vollständig kohärenter Betriebsstrategien.

Bridgewaters Verteidigungsstrategie

In Bezug auf die „Verteidigung“ – dh die zu erledigende Risikominderungsaufgabe – hat Dalio richtig erkannt, dass menschliches Versagen die größte Bedrohung für den Erfolg seines Unternehmens darstellt. Als direkte Reaktion darauf entwarf und stellte Dalio strategisch ein Team zusammen, das verschiedene Strategien zur Risikominderung als Seinsweise verkörpern sollte. Dies gelang ihm wie folgt:

Erstens stellte er nur hyperintelligente, unabhängige Denker ein, denen er vertraute, dass sie seine Argumentations- und Anlagethesen routinemäßig hinterfragten. Als nächstes etablierte er eine Kultur der „radikalen Wahrheit und Transparenz“, die er als eine Kultur ehrlicher, offener und aggressiver Meinungsverschiedenheiten beschreibt. Und schließlich etablierte er eine „Ideen-Meritokratie“ – dh ein Umfeld, in dem die Anlageideen der Menschen nur im Verhältnis zu ihren Vorzügen gewichtet wurden, ohne die Wertgewichtung, die Rang, Titel oder Dienstalter zukommt.

Nebenbei leistete Dalio auch Pionierarbeit bei einem Prozess, den er „Fehlerprotokollierung“ nannte, bei dem Händler alle zuvor gemachten Fehler systematisch aufzeichnen, diagnostizieren und erneut darauf verweisen mussten, um Wiederholungen von „unerzwungenen Fehlern“ für den Rest systematisch zu minimieren ihre Amtszeit bei Bridgewater.

In Bezug auf die Teamzusammensetzung implementierte Dalio Prozessinnovationen, bei denen jeder Mitarbeiter seine/ihre Statistiken (Stärken, Schwächen, Leistungen, Misserfolge, psychometrische Testergebnisse) auf physischen Baseballkarten und elektronischen Tabellen haben musste, die für das Unternehmen offen sichtbar waren. All dies als ständiger Ansporn für seine Mitarbeiter, die Aufgabe ernst zu nehmen, ausgewogene Investmentteams zusammenzustellen, um individuelle Defizite auszugleichen.

Die Früchte von Dalios Arbeit

Nachdem die Betriebsstrategien von Dalio vollständig implementiert waren und seine selbsterhaltenden, kontinuierlichen Verbesserungsmechanismen im stabilen Zustand liefen, erfreute sich Bridgewater eines explosiven Erfolgs. Zwischen 1985 und 1988 waren die anfänglichen 5 Millionen US-Dollar von Bridgewater auf 180 Millionen US-Dollar angewachsen, die anschließend bis 1995 auf 4 Milliarden US-Dollar und bis 2000 auf 32 Milliarden US-Dollar angewachsen waren. Bridgewater hatte schließlich die Produkt-/Markttauglichkeit und nachhaltige Skalierbarkeit erreicht.

Kapitel 3: Von Null auf Eins

Das endgültige Framework in unserem Toolkit ist am einfachsten zu theoretisieren, aber am schwierigsten umzusetzen. Laut dem renommierten Risikokapitalgeber und Unternehmer Peter Thiel „gibt es zwei Arten von Fortschritt, wenn wir an die Zukunft denken: horizontaler Fortschritt, definiert als der Übergang von 1 nach n, oder vertikaler Fortschritt, definiert als der Übergang von 0 nach 1 0 zu 1 (vertikaler Fortschritt) stellt einen Sprung in der Sprungfunktion dar, der so materiell ist, dass er nur durch radikale Innovationen oder technologische Sprünge herbeigeführt werden kann. Stellen Sie sich vor, was das Smartphone mit dem analogen Telefon gemacht hat, was Google mit der abfragebasierten Suche gemacht hat oder was die Textverarbeitung mit der Schreibmaschine gemacht hat.

Diese Innovationen führen in der Regel sowohl zu drastischen Veränderungen des etablierten Ökosystems als auch zu unergründlichen Renditen für seine Lieferanten. In der ansonsten turbulenten Welt des Investierens war Dalio der Architekt von drei separaten 0-zu-1-Innovationen; Innovationen, die endgültig einen unüberwindlichen Vorteil in seinen Märkten begründeten und Bridgewater als eine der größten Anlageinstitutionen aller Zeiten zementierten.

Alpha-Überlagerung

Die erste dieser Innovationen war das „Alpha-Overlay“ – ein Prinzip, bei dem eine „risikoneutrale“ Benchmark-Position aufgebaut wird, während von dieser mit gemessenen Wetten abgewichen wird. Genauer gesagt werden beim Alpha-Overlay Beta (passives Engagement) und Alpha (aktives Engagement) getrennt, wobei eine weitere Ertragsverstärkung durch Überlagern stärker diversifizierter Alpha-Portfolios zu einer optimalen Mischung erzielt wird. Die Kommerzialisierung dieser Innovation führte zu Bridgewaters erstem und leistungsstärkstem Flaggschiff-Fonds, dem Pure Alpha Fund, der als „diversifizierte Alpha-Quelle“ für Bridgewaters LPs konzipiert wurde und über Gruppen von Anlageklassen hinweg investiert.

Inflationsindexierte Anleihen

Die zweite Step-Function-Innovation war Dalios Entdeckung, Schaffung und Kommerzialisierung inflationsindexierter Anleihen als neue Anlageklasse. Auf Wunsch der Rockefeller Foundation musste Dalio in den 90er Jahren ein Portfolio konstruieren, das genau 5 Prozent über der US-Inflationsrate rentieren würde. Da es damals noch keine inflationsindexierten US-Anleihen gab, nutzte Dalio ein Portfolio ausländischer inflationsindexierter Anleihen, deren Währungen gegenüber dem US-Dollar abgesichert waren. Auf dieser Grundlage entwarf er das erste Portfolio globaler inflationsindexierter Anleihen, die so konstruiert sind, dass sie die gleiche erwartete Rendite wie Aktien aufweisen, jedoch mit geringerem Risiko und langfristig einer negativen Korrelation mit Anleihen und Aktien. Aufgrund seines Erfolgs mit dieser Anlageklasse beriet Dalio die US-Regierung bei der Strukturierung und Emission der ersten inflationsindexierten US-Anleihe des Landes.

Risikoparität

Dalios dritte 0-zu-1-Innovation war seine Entdeckung der Risikoparität und die Schaffung seines zweiten Vorzeigefonds, des All Weather Fund. Diese Entdeckung kam versehentlich zustande, als er versuchte, einen risikoneutralen persönlichen Treuhandfonds für seine Familie zu entwerfen; Neutralität, die Wachstum und inflationäre Schwankungen und Druck im Laufe der Zeit effektiv kontrollierte. Er erreichte dies, indem er vier verschiedene Anlagestrategien kombinierte und einen Vermögensmix aufbaute, der in den relevanten wirtschaftlichen Umgebungen (steigendes Wachstum bei steigender Inflation, steigendes Wachstum bei fallender Inflation und umgekehrt) Parität beibehielt. Zehn Jahre später würde Dalio fast 80 Milliarden Dollar in seinem All Weather Flagship Fund verwalten.

Ray Dalios Prinzipien und ein unvermeidliches Ergebnis

Im Laufe der Jahre wurde ein Großteil von Dalios unglaublichem Erfolg einer Kombination aus seinem Intellekt, seinem Anlagesinn und der skurrilen Kultur des Teams zugeschrieben. Ich glaube jedoch, dass diese Geschichte den Umfang der Vision des Mannes, die Präzision seiner Ausführung, das Genie seiner Innovationen und die Voraussicht seiner technologischen Wetten grob unterbietet. Nichts von seinem Organisationsdesign (Menschen, Kultur und Zusammensetzung), der Einzigartigkeit seiner Systeme, dem bahnbrechenden Ethos, das ihn zu Big Data und künstlicher Intelligenz führte – nichts von diesen Attributen war versehentlich, sondern durch bewusstes Design und Kreation hin zu einer vollständigen Organisation und Systemkongruenz.

Egal, ob Sie ein Startup oder ein etabliertes Unternehmen, ein Suchfonds oder ein Hedgefonds sind, ich hoffe, dieser Artikel hat dazu beigetragen, (durch seine verschiedenen Rahmenbedingungen) zu demonstrieren, dass das Geschäft in erster Linie – insbesondere wenn es auf seine Grundprinzipien reduziert wird – funktioniert sein Kern, einfach. Und zweitens, dass diese Prinzipien universell auf fast jede Art von Geschäft anwendbar sind, die man sich vorstellen kann. Beginnen Sie immer mit der herrschenden Dynamik Ihrer Disziplin und Sie werden kaum etwas falsch machen. Frohes Bauen!