Zarządzanie interesariuszami: sztuka mówienia nie

Dobry rozwój produktu wymaga zidentyfikowania i odnalezienia magicznego nakładania się pomiędzy celowością, wykonalnością i opłacalnością – tam, gdzie żyje innowacja. Menedżerowie produktu są stale w sytuacji, w której muszą bronić równowagi między tymi domenami, przeciwstawiając się siłom, które konkurują, aby pociągnąć produkt zbyt daleko w jednym kierunku kosztem innych. Oznacza to mówienie „nie” — wiele razy i wielu osobom — w trakcie procesu rozwoju produktu.

Na początku mojej kariery pracowałem nad projektem w przestrzeni motoryzacyjnej, rozwijając aplikację, która wykorzystuje uczenie maszynowe oparte na danych środowiskowych i zachowaniach użytkowników, aby dostarczać kierowcom mądrych sugestii. Kiedy dołączyłem do zespołu, aplikacja była gotowa do uruchomienia, a kierownictwo bardzo chciało ją wydać, ale wkrótce zdałem sobie sprawę, że nie jest jeszcze gotowa do produkcji.

Chociaż aplikacja była atrakcyjna wizualnie, niektóre z najbardziej podstawowych pytań projektowych zostały zignorowane, takie jak „Jaki problem rozwiązujemy i dla kogo?” i „Jak zdesperowani są ludzie, aby rozwiązać ten problem?”

Aplikacja posiadała funkcję, która wyświetlała pogodę w miejscu docelowym kierowcy. Na podstawie nawyków użytkowników i danych o ruchu, algorytm mógł wywnioskować, dokąd kierowca może się udać i ile czasu zajmie dotarcie na miejsce, a prosta integracja API pogody pokazała prognozę pogody dla miejsca docelowego w momencie przybycia. Wydawało się to miłym przypadkiem użycia, ale w rzeczywistości nikogo to nie obchodziło. Kiedy przeprowadziłem własne badania użytkowników, w tym płatną ankietę wśród europejskich kierowców, odpowiedzią było głośne „Meh”. To prawdopodobnie najgorsza informacja zwrotna, jaką możesz uzyskać: oznacza to, że Twój produkt rozwiązał nieistotny problem i wskazuje, że wymiar atrakcyjności jest bardzo niski. Rentowność jest wtedy przegraną przyczyną: niemożliwe jest zbudowanie rentownego biznesu z produktem, którego nikt nie chce. Musieliśmy wszystko złomować.

Jak to mogło się stać? Odpowiedź jest skomplikowana, ale sprowadza się do tego, że krytyczne słowo nie zostało wypowiedziane tam, gdzie powinno być: Nie.

Głównymi kompetencjami i zasobami firmy były silniki wnioskowania oparte na uczeniu maszynowym i wysoce skalowalne projektowanie architektury. Szef działu data science był potężnym interesariuszem, który chciał, aby jego silniki wnioskowania zostały dobrze wykorzystane w aplikacji klienta. Jego wpływ po części zaowocował produktem całkowicie skoncentrowanym na technologii. Rozwój był napędzany przez to, co było wykonalne technologicznie, a nie przez to, czego życzyli sobie klienci.

Wydawało się, że nikt nie powiedział temu interesariuszowi, że nie, a gdyby próbowali, nie było to skuteczne.

Strategia produktu oznacza mówienie nie

Mówienie „nie” jest trudne. Ludzie nie zawsze lubią słuchać tego słowa i często istnieje obawa, że ​​wypowiedzenie go zniszczy ważne relacje. Jako menedżerowie produktu relacje są kluczowe dla naszej roli, ale tak samo jest z zapewnieniem, że nasze produkty odniosą sukces i pozostaną w równowadze.

Jak więc odrzucić czyjąś prośbę, zachowując związek w nienaruszonym stanie? Polecam te praktyki:

• Przygotuj się na sukces.
• Nie mów nie za szybko.
• Przeformułuj żądanie.
• Zachęcaj do tworzenia klimatu wkładu.

Przygotuj się na sukces

Na początku projektu ważne jest, aby wszyscy zgodzili się na wspólną wizję sukcesu produktu („Dlaczego to robimy?”) oraz zestaw wskaźników, które będą wykorzystywane do mierzenia postępów („Skąd będziemy wiedzieć jeśli robimy to dobrze?”). Jeśli nie zgadzasz się z tym, jak wygląda sukces, to tylko kwestia czasu, zanim pojawią się konflikty.

Pomocne jest użycie struktury do dokumentowania celów i mapowania ich na coś mierzalnego. Lubię używać luźnej wersji platformy HEART firmy Google, która porządkuje wrażenia użytkownika w kategoriach szczęścia, zaangażowania, adopcji, utrzymania i powodzenia zadania, a następnie przedstawia cele, sygnały i wskaźniki dla każdej z tych kategorii. Cele odnoszą się do tego, co próbujesz osiągnąć, sygnały dzielą każdy cel na działania użytkownika, a wskaźniki śledzą te działania, aby ocenić, jak robisz, w sposób wymierny.

W jednym z ostatnich projektów aplikacji konsumenckich chciałem przeprowadzić ograniczony program pilotażowy, aby ustalić, czy użytkownicy uznali nasz prototyp za przydatny i czy chcą dalej z nim wchodzić w interakcje; Skupiłem się przede wszystkim na kategorii Engagement frameworku HEART. Następnie musiałem zidentyfikować sygnały i wskaźniki, aby śledzić postępy w realizacji tego celu:

• Cel: użytkownicy chcą wchodzić w interakcję z aplikacją i nadal z niej korzystać.
• Signal: Użytkownicy często otwierają aplikację.
• Dane: odsetek użytkowników, którzy otwierają aplikację co najmniej dwa razy dziennie.

Ten proces identyfikowania i dostosowywania celów może wydawać się prosty, ale nie jest łatwy. W tym przypadku wiązało się to z rozmowami telefonicznymi z klientem i naszym zespołem sprzedażowym, niezależnymi badaniami i wieloma warsztatami zespołowymi. Na podstawie informacji, które zebrałem z tego odkrycia, mogłem zaprezentować ukończony framework HEART podczas spotkania inauguracyjnego z klientem. Przeszliśmy przez wszystkie pozycje i dostosowaliśmy je w razie potrzeby.

Zapewnienie, że wszyscy interesariusze są zaangażowani w proces wyznaczania celów, ma kluczowe znaczenie, a uzyskanie zgody wszystkich na to, jakie sygnały i metryki należy śledzić, eliminuje potrzebę wielokrotnego odmawiania w miarę postępu projektu. Daje również dane, na które można wskazać, jeśli ktoś zwróci się do Ciebie z prośbą, która wykracza poza parametry planu.

Nie mów nie za szybko

Nawet jeśli kluczowi interesariusze zgadzają się co do tego, jak wygląda sukces, a droga przed nami wydaje się jasna, jedno jest pewne: ktoś gdzieś zwróci się do Ciebie z nieprzewidzianym pytaniem.

Kiedy tak się stanie, nie odmawiaj zbyt szybko. Nawet jeśli masz pewność, że prośba jest nieuzasadniona, odrzucenie jej całkowicie zamyka rozmowę i może zaszkodzić relacji. Podważa również proces odkrywania produktów. Jako menedżerowie produktu musimy widzieć pełny obraz, a słuchanie ludzi, którzy się z nami nie zgadzają, zmniejsza nasze martwe pola.

Oczywiście nadal możesz odmówić, ale musisz unikać odruchowych odpowiedzi. Prowadzą one do binarnych dyskusji, które są wynikiem myślenia czarno-białego, dobrego lub złego, wygranej lub przegranej: albo coś wdrażasz, albo nie.

Aby przejść w kierunku bardziej efektywnych, zniuansowanych dyskusji, musisz organizować prośby zgodnie z ustalonymi kryteriami, które ustaliłeś w ramach procesu wyznaczania celów.

Zamiast pytać interesariuszy „Czy ta funkcja jest dla Ciebie cenna?” zapytaj „Jak cenna jest dla Ciebie ta funkcja?” Wynikająca rozmowa powinna dostarczyć informacji potrzebnych do współpracy na liście „zapotrzebowań” uporządkowanych według ważności. Bardzo ważne jest, aby ten ranking mieścił się w zakresie od 1 do n, nie pozwalając kilku elementom na zajmowanie tego samego miejsca w hierarchii. Daje to wszystkim głos w procesie ustalania priorytetów i zwalnia z konieczności jednostronnego odrzucania wniosków. Niektóre prośby zostaną odrzucone, gdy grupa obniży ich ocenę na rzecz ważniejszych.

Przeformułuj żądanie

Prośba, która początkowo wydaje się nierozsądna, może przynieść pozytywne rezultaty dzięki subtelnej przebudowie. Najpierw posłuchaj tego, co zostało powiedziane. Naprawdę słuchaj. Odłóż swoje założenia na bok i spróbuj zrozumieć, skąd pochodzi druga osoba, a następnie znajdź wspólną płaszczyznę. Jeśli zagłębisz się nieco głębiej, pytając „Dlaczego” — niekoniecznie pięć razy, o których słyszałeś; na ogół wystarczą dwa do trzech — możesz odkryć czynnik, który przemawia do wspólnego celu.

Nawet całkowicie rozsądna prośba może skorzystać na głębszym zanurzeniu i odrobinie przeformułowania. Pamiętam sytuację, w której pracowałem nad narzędziem business intelligence dla usługi mobilności B2B. Mój klient poprosił mnie, nie niespodziewanie, o zwiększenie liczby abonentów. Chociaż motywacja do zwiększenia liczby płacących subskrybentów może wydawać się oczywista, chciałem mieć pewność, że mam pełny obraz, więc zapytałem „Dlaczego?”

Okazało się, że produkt, o którym mowa, zbliżał się do końca swojego cyklu życia, a mój klient chciał wycisnąć ostatnie krople zysku przed wymianą go na nowy produkt. Mając te informacje, przeformułowałem zapytanie na „Jak możemy znacząco zwiększyć przychody w krótkim okresie, jednocześnie przygotowując grunt pod nadchodzącą premierę produktu?”

Ostatecznie najlepszym rozwiązaniem było nie zawracanie sobie głowy liczbą abonentów, ale lepsze dostosowanie ceny do wartości. Klienci płacili stałą miesięczną subskrypcję, niezależnie od tego, jak często korzystali z narzędzia do transakcji dla pasażerów. Jednak im więcej transakcji jeźdźców przetworzyli, tym większą wartość uzyskali z narzędzia. Klientami byli zarówno indywidualni taksówkarze dokonujący zaledwie kilku miesięcznych transakcji, jak i międzynarodowi przewoźnicy towarowi – mający dziesiątki filii i tysiące pojazdów – dokonujący setek tysięcy miesięcznych transakcji. Sama stała miesięczna subskrypcja była zbyt wysoka dla małych klientów i zbyt niska dla dużych.

Dokonując niewielkich korekt cenowych, zwiększyliśmy przychody, jednocześnie przechodząc w kierunku wielopoziomowej struktury cenowej (opartej na liczbie transakcji) dla produktu, który wkrótce ma zostać wydany. Nowy model obniżył cenę dla większości klientów, jednocześnie podwyższając ją dla największych klientów, którzy odnieśli nieproporcjonalne korzyści.

Przekształcając żądania w ten sposób, możesz tworzyć sytuacje, w których wszyscy wygrywają. Osoba zgłaszająca prośbę czuje się wysłuchana i szanowana, a Ty zyskujesz wgląd, który może dodać wartość bez zakłócania procesu rozwoju produktu.

Zachęcaj do tworzenia klimatu wkładu

Jednym z największych zagrożeń związanych z odmową jest to, że odrzucenie może podważyć ducha otwartości i współpracy, które starasz się wspierać, zarówno w zespole, jak i poza nim. Pomysły inspirują, niezależnie od tego, czy stają się istotne, czy nie, a ostatnią rzeczą, jaką chcesz zrobić, jest powstrzymanie przepływu kreatywności i komunikacji.

Kiedyś pracowałem z młodszym inżynierem QA, który miał mnóstwo pomysłów. Niemal na każdym spotkaniu zadawał wiele pytań i zgłaszał sugestie. Jego rozwiązania często nie były wykonalne, a niektóre z nich można było odrzucić jako nieprzydatne lub nieistotne. Ale jego zaangażowanie i entuzjazm były nieocenione. Był całkowicie zainwestowany w dostarczanie najlepszego możliwego produktu, a jego wkład pobudzał i inspirował innych. Taka postawa jest zaraźliwa.

Chcesz stworzyć środowisko, w którym ludzie czują się zachęcani do dzielenia się przemyśleniami i pomysłami, i są za to nagradzani. Twój zespół powinien być motywowany możliwością ulepszenia rzeczy, a nie zniechęcać się myślą o byciu odrzuconym, ignorowanym lub wyśmiewanym. Wdrożenie kilku prostych praktyk może pomóc w zapewnieniu bezpieczeństwa psychologicznego Twojemu zespołowi.

Potwierdzaj pomysły i prośby publicznie. To buduje zaufanie i pokazuje, że cenisz sugestie i jesteś zaangażowany w ich uwzględnienie. Skonfiguruj pole żądania, stronę Confluence lub inne forum publiczne, do którego mają dostęp wszyscy interesariusze. Gdy nadejdzie prośba, zarejestruj ją i wyślij wiadomość do wnioskodawcy, dziękując jej za wkład.

Wiem, że może to być kontrowersyjne, ale czasami posuwam się do otwarcia backlogu produktu dla wszystkich. Może to być szczególnie pomocne w zwiększaniu zaangażowania zespołu produktowego, a także w umożliwianiu członkom zespołu, takim jak testerzy kontroli jakości i projektanci, odnotowanie napotkanych rzeczy. Zasady są proste: każdy może dodać na koniec zaległości, a podczas udoskonaleń (lub innych cotygodniowych spotkań) członkowie zespołu dzielą się tym, co dodali, i wyjaśniają, dlaczego. Tylko menedżer produktu może zmieniać kolejność wydań lub usuwać pozycje. Wiele osób zakłada, że ​​przyznanie każdemu takiego poziomu dostępu doprowadzi do chaosu i anarchii, ale tak nie jest. Próbowałem tego w organizacjach różnej wielkości i to się nie udaje tylko wtedy, gdy ludzie są zbyt nieśmiali, by wnosić swoje pomysły.

Po zaimplementowaniu rozwiązania lub wydaniu funkcji nawet z grubsza powiązanej z jednym z tych zarejestrowanych żądań, należy publicznie wyrazić uznanie dla żądającego. Jest to szczególnie ważne, gdy rozwiązaniem nie jest wyraźne spełnienie pierwotnego żądania, ale bardziej przeredagowana wersja. Okazywanie uznania wszystkim zaangażowanym w sukces tworzy dobrą wolę, buduje koleżeństwo i zachęca ludzi do dalszego uczestnictwa.

Rozważanie zalet i wad mówienia „nie”

Jeśli poświęcisz czas, aby naprawdę wysłuchać i zrozumieć, skąd pochodzą interesariusze, rzadko musisz odrzucać propozycje wprost. Aktywne słuchanie, przejrzysta komunikacja i wzajemny szacunek to kluczowe elementy obsługi zgłoszeń, które początkowo mogą wydawać się problematyczne lub nie mieszczące się w zakresie. W większości przypadków sztuka mówienia „nie” nigdy nie polega na powiedzeniu „nie”.

Będą sytuacje, w których znalezienie wspólnego języka okaże się niemożliwe i konieczne jest bezpośrednie nie, aby chronić produkt i projekt. W innych przypadkach możesz być zmuszony do kontynuowania rzeczy, z którymi się nie zgadzasz. Tak jak Twoim zadaniem jest ochrona równowagi pomiędzy pożądalnością, wykonalnością i rentownością, istnieje czwarty wymiar do rozważenia: pragmatyzm. Aby wszystko posuwało się naprzód, kluczem jest kompromis, a czasami oznacza to całkowite uniknięcie „nie”.

Piękno rozwoju produktów Agile polega na tym, że jego iteracyjny charakter oferuje wiele możliwości korekty kursu. W końcu celem jest budowanie miar-uczenie się, a nie wykolejenie dyskusji.