Les 3 éléments essentiels d'une stratégie produit rationalisée

Le développement d'une stratégie produit n'a pas besoin d'être complexe pour être efficace. Et pourtant, en deux décennies en tant que chef de produit, j'ai continuellement rencontré des entreprises qui compliquent les choses et finissent par naviguer dans un labyrinthe d'objectifs concurrents et d'exigences inutiles. Ces expériences m'ont amené à développer un cadre, composé de trois forces motrices, qui aidera à orienter toute stratégie produit.

J'ai récemment appliqué cela avec beaucoup de succès lorsque j'ai travaillé avec un client dans l'industrie automobile. La stratégie qui en a résulté nous a amenés à créer une toute nouvelle gamme de produits et à augmenter nos revenus de 2 millions de dollars la première année.

La beauté de ce cadre réside dans sa simplicité et son adaptabilité : il peut être mis en œuvre par les chefs de produit de n'importe quel secteur pour rationaliser leur processus produit et obtenir le même succès pour leurs clients ou entreprises.

Les forces motrices d'une stratégie produit

Mon cadre est vaguement basé sur une théorie de la stratégie d'entreprise développée par Tregoe et Zimmerman appelée "les forces motrices", qui affirme que la force motrice est la principale raison de l'existence d'une entreprise, définissant la direction de tous les efforts et influençant toutes les décisions dans l'organisation . Les neuf forces motrices potentielles qui peuvent guider une entreprise sont :

Selon Tregoe et Zimmerman, la force motrice de toute organisation peut être déterminée en répondant à une question simple : lorsque des décisions sont prises concernant la direction d'une entreprise, lequel des neuf domaines est le plus fortement pondéré ? Après avoir étudié ce cadre de stratégie d'entreprise, j'ai réalisé qu'il peut également être appliqué aux produits.

Il peut y avoir de nombreuses théories complexes, mais il ne devrait y avoir que trois moteurs de stratégie produit. Contrairement à la théorie de Tregoe et Zimmerman, il ne s'agit pas d'en choisir un, mais plutôt de travailler ensemble, et une stratégie produit doit tenir compte de ces trois forces pour réussir : besoin du marché, capacités et réputation.

1. Besoin du marché

Le premier des trois moteurs est le besoin du marché. Cela comprend mieux répondre à un besoin existant, découvrir un besoin inconnu ou créer un nouveau besoin.

• Mieux répondre à un besoin existant. Uber et Lyft en sont de parfaits exemples. Ils ont pris l'industrie des services de taxi et trouvé une nouvelle façon plus efficace de répondre aux exigences des chauffeurs et des clients.
• Découvrir un besoin inconnu. Une entreprise avec laquelle j'ai travaillé a développé une caméra de sécurité qui pouvait voir une pièce entière de manière très détaillée et fournir une notification instantanée d'une activité non autorisée. Ce n'était pas quelque chose que l'industrie avait demandé, car personne n'avait conçu un produit comme celui-ci était possible de créer.
• Créer un nouveau besoin. L'iPhone a créé une plate-forme pour les applications qui nous facilitent la vie et, ce faisant, a créé un besoin des consommateurs pour ces applications. Des entreprises entières sont désormais lancées pour répondre à ces nouvelles demandes.

Les écoles de commerce enseignent plusieurs méthodes qui visent à découvrir et à définir les besoins de votre marché, comme la méthode des travaux à faire. Bien que ceux-ci puissent être utiles, posez-vous les questions suivantes pour développer et guider vos nouvelles idées de produits :

Si vous décidiez d'éliminer votre gamme de produits actuelle en six mois, quel impact cela aurait-il sur vos clients ?

Répondez honnêtement à cette question, même si cela vous oblige à accepter une réalité que vous ne voulez pas affronter. S'il y aurait peu d'impact, vous ne devriez pas envisager d'élargir cette gamme de produits, car elle semble n'offrir aucune valeur unique sur le marché et serait facilement remplacée par des produits concurrents. D'un autre côté, si vous pensez que son élimination pourrait entraîner une augmentation des commandes à mesure que les clients achètent le stock restant, alors votre gamme de produits est précieuse et vous pourriez envisager de l'étendre.

Votre nouveau produit va-t-il bouleverser le marché ou ne créer qu'une ondulation en surface ?

Si votre produit ne va provoquer qu'une ondulation, n'offrant aucune amélioration significative à ce que les clients peuvent déjà acheter (et probablement déjà), alors vous devez vous demander si vous devez le poursuivre. Les gammes de produits à faible revenu peuvent rapidement devenir une ponction sur les bénéfices.

Si vous envisagez que votre produit perturbera le marché, votre entreprise dispose-t-elle des ressources financières et des compétences nécessaires pour maintenir cet impact ? Sinon, vous créerez un marché que vos concurrents pourraient exploiter. J'ai récemment travaillé avec un client qui a consacré une grande partie de ses ressources R&D au développement d'un produit vidéo et optique de pointe. Le problème était que l'entreprise ne disposait pas de suffisamment de ressources pour poursuivre ce développement et améliorer les produits plus anciens qui fonctionnaient mal sur le marché. Alors que le nouveau produit a insufflé la vie à une entreprise défaillante, lui permettant de rester viable pendant trois ou quatre ans de plus, plusieurs concurrents ont lancé des solutions plus avancées en un an, et l'entreprise n'a pas pu améliorer son produit pour les suivre.

Que se passerait-il si vous deviez retarder de quelques mois la sortie d'un nouveau produit afin de le rendre plus avancé ?

Équilibrer le timing et les opportunités est au cœur d'une bonne feuille de route produit. Si votre feuille de route est efficace, vous pouvez éliminer le coût des futurs cycles de développement de produits. Auparavant, en consacrant un peu plus de temps et de ressources à la conception d'un produit, je lui permettais de rester sur le marché pendant 12 à 18 mois supplémentaires, éliminant ainsi le besoin d'un cycle complet de développement de produit et nous donnant une longueur d'avance sur la concurrence, tout en augmentant le coût unitaire de moins de 10 %.

2. Capacités

La deuxième force motrice est les capacités. Vous devez être conscient à la fois des capacités dont vous disposez actuellement et de celles qui pourraient être acquises. Les capacités minimales à prendre en compte sont les suivantes : technique, fabrication et distribution.

L'analyse de ces trois aspects de votre entreprise et la réalisation d'investissements suffisants dans tous les domaines qui vous manquent actuellement vous aideront à soutenir votre stratégie de produits. C'est ainsi que vous pouvez vous assurer d'atteindre une masse critique dans chacun des domaines clés suivants :

Technique

Sans cette capacité, votre équipe de développement ne pourra pas créer le produit. Cela peut sembler évident, mais d'après mon expérience, il est souvent négligé. Vous devez identifier les compétences exactes nécessaires à votre projet et vous assurer que chaque membre de l'équipe possède une expertise et une réussite pertinentes et démontrables. Cette assurance peut provenir de témoignages positifs d'anciens managers ou collègues, ou d'enregistrements de projets et de produits. Si votre entreprise manque de ressources, ces rôles sont faciles à externaliser.

Fabrication

Si votre produit implique du matériel et que l'usine que vous avez sélectionnée n'est pas capable de le fabriquer en quantité suffisante ou avec la qualité nécessaire, vous mettez en péril votre succès sur le marché. Encore une fois, cela peut sembler évident pour un dirigeant expérimenté, mais il vaut la peine de le répéter.

Les critères auxquels vous devez prêter attention lors de l'évaluation des fabricants et des fournisseurs potentiels sont : l'expérience dans la fabrication de produits similaires dans les volumes appropriés, une solide fonction de contrôle de la qualité et d'audit des produits, et des conditions financières et d'inventaire adaptées à votre secteur d'activité.

Distribution

Sans un système ou un réseau de distribution solide, vous ne pourrez pas répondre aux demandes de vos clients. C'est un domaine dont vous devez être conscient, mais selon l'entreprise, il se peut qu'une seule gamme de produits ne puisse pas faire grand-chose pour apporter des changements significatifs, car les accords de distribution sont souvent conclus à des niveaux plus élevés et plus larges.

Ce que vous pouvez faire, c'est créer un programme holistique de vente, de service client et d'assistance technique qui garantit que ces équipes connaissent parfaitement le produit, afin qu'elles puissent assister les clients dans la mesure du possible. J'ai collaboré avec des clients à plusieurs reprises pour développer de tels programmes.

Est-il possible que votre produit réussisse si votre entreprise n'est pas forte dans les trois domaines que j'ai présentés ? Oui, le but ici est d'être conscient de toutes les faiblesses et suffisamment compétent dans chaque domaine pour atteindre vos objectifs.

3. Réputation

Le dernier moteur d'une stratégie produit réussie est la réputation de l'entreprise. La réputation a un impact sur le succès de votre produit de deux manières : le comportement éthique et moral de l'entreprise et l'expertise de l'entreprise dans un domaine particulier. Alors que le premier est adressé au niveau de la direction, le domaine d'expertise de votre entreprise guide l'orientation de votre stratégie produit.

Si votre entreprise a la réputation de développer des composants en acier exceptionnels pour l'industrie aéronautique, par exemple, passer aux pièces en titane est un virage que vos clients comprendront. Si, toutefois, votre entreprise décidait de commencer à proposer des composants électroniques aux fabricants nationaux de motos, sa réputation dans l'industrie aéronautique pourrait ne pas la suivre dans ce domaine ou y peser. Le succès des canaux de vente, de marketing et de distribution repose sur leur réputation auprès des clients. L'ajout d'un nouveau marché dans lequel ils sont inconnus des clients est un obstacle important à surmonter.

En tant que chef de produit, une mesure que vous pouvez prendre pour améliorer vos chances de succès est d'analyser la réputation de votre entreprise d'un point de vue extérieur. Vous pouvez le faire de plusieurs façons, mais commencez par lire les communiqués de presse, écouter les commentaires des investisseurs, collaborer avec vos équipes marketing ou client pour recueillir des données sur les plaintes et les demandes, rechercher des avis en ligne et même inviter les clients à répondre à votre nouveau idée de produit.

Lancez votre parcours produit

Vous pouvez déployer ce cadre dès aujourd'hui pour gagner (ou retrouver) l'élan du chiffre d'affaires et de la rentabilité d'une gamme de produits. Utilisés au début de vos engagements clients, ces éléments de stratégie produit guideront à la fois vos discussions avec les dirigeants et votre propre prise de décision lorsque vous commencerez à élaborer un plan produit cohérent et exploitable.

Lors de l'élaboration de votre stratégie produit, tenez compte des objectifs plus larges et de la vision de l'entreprise elle-même. Tout plan de produit doit pleinement soutenir la stratégie de l'entreprise et être aligné sur son ambition - la synergie des deux favorisera le succès de la gamme de produits.

Besoin du marché, capacités et réputation : avec ces trois forces motrices, vous pouvez commencer à élaborer une stratégie puissante et efficace, en générant les idées nécessaires pour renforcer votre offre de produits et, par la suite, l'entreprise dans son ensemble.