3 основных элемента оптимизированной продуктовой стратегии

Разработка стратегии продукта не должна быть сложной, чтобы быть эффективной. И тем не менее за два десятилетия работы менеджером по продукту я постоянно сталкивался с компаниями, которые чрезмерно усложняли задачу и оказывались в лабиринте конкурирующих целей и ненужных требований. Этот опыт привел меня к разработке концепции, включающей три движущие силы, которые помогут управлять любой стратегией продукта.

Недавно я применил это с большим успехом, работая с клиентом в автомобильной промышленности. Получившаяся в результате стратегия привела нас к созданию совершенно новой линейки продуктов и увеличению дохода на 2 миллиона долларов в первый год.

Прелесть этой структуры заключается в ее простоте и адаптируемости: ее могут внедрить менеджеры по продуктам в любой отрасли, чтобы оптимизировать процесс производства и добиться такого же успеха для своих клиентов или компаний.

Движущие силы продуктовой стратегии

Моя концепция в общих чертах основана на теории корпоративной стратегии, разработанной Трего и Циммерманом, под названием «движущие силы», которая утверждает, что движущая сила является главной причиной существования компании, определяющей направление всех усилий и влияющей на все решения в организации. . Девять потенциальных движущих сил, которые могут управлять бизнесом:

Согласно Трегоу и Циммерману, движущую силу любой организации можно определить, ответив на простой вопрос: когда принимаются решения о направлении компании, какая из девяти областей имеет наибольший вес? Изучив эту структуру корпоративной стратегии, я понял, что ее можно применять и к продуктам.

Может быть много сложных теорий, но должно быть только три движущих силы продуктовой стратегии. В отличие от теории Трего и Циммермана, здесь речь идет не о выборе одной, а о том, что они работают вместе, и для достижения успеха продуктовая стратегия должна учитывать все три фактора: потребности рынка, возможности и репутацию.

1. Потребность рынка

Первым из трех факторов является потребность рынка. Это включает в себя лучшее удовлетворение существующей потребности, выявление неизвестной потребности или создание новой потребности.

• Лучше удовлетворять существующую потребность. Uber и Lyft — прекрасные примеры этого. Они взяли индустрию такси и нашли новый, более эффективный способ удовлетворить потребности как водителей, так и клиентов.
• Раскрытие неизвестной потребности. Фирма, с которой я работал, разработала камеру безопасности, которая могла просматривать всю комнату в мельчайших деталях и мгновенно уведомлять о несанкционированных действиях. Это было не то, о чем просила индустрия, поскольку никто не думал, что продукт, подобный этому, можно создать.
• Создание новой потребности. iPhone создал платформу для приложений, которые облегчают нашу жизнь, и тем самым создал потребительскую потребность в этих приложениях. Целые предприятия теперь запущены, чтобы удовлетворить эти новые требования.

Бизнес-школы обучают нескольким методам, направленным на выявление и определение потребностей вашего рынка, например, методу рабочих мест, которые необходимо выполнить. Хотя это может быть полезно, задайте себе следующие вопросы, чтобы разработать и направить свои идеи о новых продуктах:

Если вы решите ликвидировать текущую линейку продуктов через шесть месяцев, как это повлияет на ваших клиентов?

Ответьте на этот вопрос честно, даже если это заставит вас принять реальность, с которой вы не хотите сталкиваться. Если влияние будет незначительным, то вам не следует рассматривать возможность расширения этой линейки продуктов, поскольку она не представляет уникальной ценности для рынка и может быть легко заменена продукцией конкурентов. С другой стороны, если вы считаете, что его устранение может вызвать всплеск заказов, поскольку клиенты раскупают оставшиеся запасы, то ваша продуктовая линейка ценна, и вы могли бы подумать о ее расширении.

Совершит ли ваш новый продукт переворот на рынке или только вызовет волнение на поверхности?

Если ваш продукт вызовет только волну, не предлагая значительного улучшения того, что клиенты уже могут купить (и, вероятно, уже имеют), вам нужно подумать, стоит ли вам вообще его использовать. Линейки продуктов с низким доходом могут быстро стать причиной утечки прибыли.

Если вы предполагаете, что ваш продукт изменит рынок, есть ли у вашей фирмы финансовые и квалифицированные ресурсы, чтобы поддерживать это влияние? Если нет, то вы создадите рынок, который смогут использовать ваши конкуренты. Недавно я работал с клиентом, который вложил большую часть своих ресурсов НИОКР в разработку передового видео- и оптического продукта. Проблема заключалась в том, что у компании не было достаточно ресурсов для продолжения этой разработки и улучшения старых продуктов, которые плохо работали на рынке. В то время как новый продукт вдохнул жизнь в неустойчивую компанию, позволив ей оставаться жизнеспособной еще три-четыре года, несколько конкурентов выпустили более продвинутые решения в течение года, и фирма не смогла улучшить свой продукт, чтобы не отставать от них.

Что произойдет, если вы задержите выпуск нового продукта на несколько месяцев, чтобы сделать его более совершенным?

Баланс времени и возможностей лежит в основе хорошей дорожной карты продукта. Если ваша дорожная карта эффективна, вы можете исключить затраты на будущие циклы разработки продукта. Раньше, затрачивая немного больше времени и ресурсов на разработку продукта, я позволял ему оставаться на рынке еще от 12 до 18 месяцев, устраняя необходимость в полном цикле разработки продукта и давая нам преимущество перед конкурентами, одновременно увеличивая стоимость единицы продукции менее чем на 10%.

2. Возможности

Второй движущей силой являются возможности. Вы должны осознавать как возможности, которые доступны вам сейчас, так и те, которые можно было бы приобрести. Минимальные возможности для рассмотрения: технические, производственные и сбытовые.

Анализ этих трех аспектов вашего бизнеса и вложение достаточных средств в любые области, в которых вы в настоящее время испытываете недостаток, помогут сохранить вашу продуктовую стратегию. Вот как вы можете обеспечить достижение критической массы в каждой из следующих ключевых областей:

Технические

Без этой возможности ваша команда разработчиков не сможет создать продукт. Это может показаться очевидным, но, по моему опыту, на это часто не обращают внимания. Вы должны определить точные навыки, необходимые для вашего проекта, и убедиться, что каждый член команды имеет соответствующий, доказуемый опыт и успех. Эта уверенность может исходить из положительных отзывов от предыдущих менеджеров или коллег или записей о проектах и ​​продуктах. Если вашей компании не хватает ресурсов, эти роли легко передать на аутсорсинг.

Производство

Если ваш продукт включает в себя оборудование, а выбранная вами фабрика не в состоянии произвести его в достаточном количестве или с необходимым качеством, вы ставите под угрозу свой успех на рынке. Опять же, опытному руководителю это может показаться очевидным, но стоит повторить.

Критериями, на которые следует обратить внимание при оценке потенциальных производителей и поставщиков, являются: опыт создания аналогичной продукции в соответствующих объемах, налаженная функция контроля качества и аудита продукции, а также финансовые и складские условия, подходящие для вашего направления деятельности.

Распределение

Без надежной системы распределения или сети вы не сможете удовлетворить потребности своих клиентов. Это та область, о которой вы должны знать, но, в зависимости от компании, одна линейка продуктов может мало что сделать для значительных изменений, потому что соглашения о дистрибуции часто заключаются на более высоких и широких уровнях.

Что вы можете сделать, так это создать целостную программу продаж, обслуживания клиентов и технической поддержки, которая гарантирует, что эти команды полностью разбираются в продукте, чтобы они могли поддерживать клиентов, где это возможно. Я много раз сотрудничал с клиентами для разработки таких программ.

Может ли ваш продукт быть успешным, если ваш бизнес не силен во всех трех областях, которые я представил? Да, цель здесь состоит в том, чтобы знать о любых слабостях и быть достаточно компетентным в каждой области для достижения ваших целей.

3. Репутация

Последней движущей силой успешной продуктовой стратегии является репутация компании. Репутация влияет на успех вашего продукта двумя способами: этическим и моральным поведением компании и опытом компании в определенной области. В то время как первое рассматривается на исполнительном уровне, область знаний вашей компании определяет направление вашей продуктовой стратегии.

Если ваша компания имеет отличную репутацию в области разработки выдающихся стальных компонентов для авиационной промышленности, например, то переход на титановые детали — это поворот, который поймут ваши клиенты. Однако, если ваша компания решила начать предлагать электронные компоненты для отечественных производителей мотоциклов, ее репутация в авиастроении может не последовать за ней в этой области или не иметь там никакого веса. Успех каналов продаж, маркетинга и дистрибуции основан на их репутации среди клиентов. Добавление нового рынка, на котором они неизвестны покупателям, является большим препятствием, которое необходимо преодолеть.

Один из шагов, который вы можете предпринять как менеджер по продукту, чтобы повысить свои шансы на успех, — это проанализировать репутацию вашей компании с точки зрения стороннего наблюдателя. Вы можете сделать это несколькими способами, но начните с чтения пресс-релизов, выслушивания отзывов инвесторов, сотрудничества с отделом маркетинга или работы с клиентами для сбора данных о жалобах и запросах, изучения онлайн-обзоров и даже приглашения клиентов ответить на ваши новые вопросы. идея продукта.

Начните свой путь к продукту

Вы можете развернуть эту платформу уже сегодня, чтобы увеличить или восстановить рост выручки и прибыльности продуктовой линейки. Эти элементы стратегии продукта, используемые в начале взаимодействия с клиентами, будут направлять как ваши обсуждения с руководителями, так и ваши собственные решения, когда вы начнете составлять связный и действенный план продукта.

При разработке продуктовой стратегии учитывайте более широкие цели и видение самой компании. Любой план продукта должен полностью поддерживать корпоративную стратегию и соответствовать ее амбициям — синергия этих двух факторов будет способствовать успеху линейки продуктов.

Потребность рынка, возможности и репутация: имея только эти три движущие силы, вы можете начать формировать мощную и эффективную стратегию, генерируя идеи, необходимые для усиления предложения вашего продукта, а затем и бизнеса в целом.