La evolución del capital de riesgo: invertir en talento global

Los pilares gemelos que sostienen un fondo de riesgo exitoso son su capacidad para obtener el flujo de negocios de la más alta calidad y agregar valor a las empresas de su cartera, después de la inversión. Si bien los fondos establecidos como Sequoia Fund y Kleiner Perkins pueden lograr estos fines únicamente a través del poder de la marca, la mayoría de los fondos deben ofrecer algo más. Un valor agregado que no recibe suficiente reconocimiento es el abastecimiento de talento.

Los fundadores de tecnología a menudo necesitan ayuda con algo más que recaudar capital. Para las empresas emergentes ubicadas en los principales centros tecnológicos de Europa y EE. UU., una de las mayores necesidades más allá del capital es la capacidad de contratar y retener a los mejores talentos.

Como ex VC, sé que esta necesidad es aguda. El talento suele representar el mayor desembolso individual de una startup; es el motor que impulsa todos los demás aspectos de la creación de valor. Si bien el talento existe en abundancia en las ciudades y países ricos donde se encuentran muchos fundadores, la competencia entre las grandes empresas y otras empresas emergentes por estos trabajadores es feroz. Eso hace que sea cada vez más costoso contratar localmente y conduce a altas tasas de abandono que pueden costarles a las nuevas empresas un valioso conocimiento institucional que no pueden permitirse perder.

Eso es especialmente cierto en el espacio tecnológico. Incluso antes de la Gran Renuncia, el sector tecnológico tenía la tasa de rotación más alta del país, generando costos financieros y de oportunidad equivalentes al doble del salario de un empleado que se retira.

La solución, sin embargo, va más allá de conectar a sus fundadores con una costosa firma de reclutamiento que compite con todos los demás por el mismo talento local. Lo que deben hacer los capitalistas de riesgo es ayudar a las empresas de cartera a aprovechar el poder del trabajo remoto y crear una red más amplia para el talento en todo el mundo.

La búsqueda de talento global fue la característica central de Firstrock Capital, un fondo de riesgo de alta tecnología que cofundé en 2014. Creo que nuestro enfoque representa el futuro de nuestro campo.

Ya está ganando reconocimiento. En 2019, Andrew Ng, cofundador de Coursera y emprendedor de IA, creó un equipo de IA considerable en Medellín, Colombia, que también sirvió como mi base fuera de los EE. UU. Desarrollar lazos con la fuerza laboral internacional no solo beneficiará a su organización sino también a la economía global al ayudarla a ser más inclusiva, interconectada e impulsada por la tecnología.

Necesitamos repensar el papel que juega el capital de riesgo en las nuevas empresas de alta tecnología, y reconfigurar nuestras prioridades y procesos para ayudar a las empresas de cartera a construir una fuerza laboral fuerte, capacitada y estable que les permita tener éxito. Déjame enseñarte como.

Un nuevo paradigma de riesgo

Sabemos que existe un talento tecnológico excepcional en todo el mundo, pero la mayoría de las empresas estadounidenses esperan que el talento les llegue. Un considerable 64 % de los profesionales de la tecnología de Silicon Valley y el 65 % de sus profesionales de las matemáticas y las ciencias de la computación no han nacido en los EE. UU. Un estudio de la Universidad de Georgetown encontró que 33 de las 50 nuevas empresas estadounidenses de IA consideradas más prometedoras por Forbes tienen al menos un fundador inmigrante.

Pero los programas de visas no pueden traer a las empresas tecnológicas estadounidenses todo el talento que necesitan. Si bien a fines de 2021 había 1,5 millones de puestos de trabajo vacantes en informática en los EE. UU., solo se asignan ~ 56,000 solicitudes de visa de trabajo H-1B a este sector por año.

No obstante, muchos inversores prefieren, o incluso exigen, que los empleados de sus empresas trabajen localmente. En algunos casos, eso se debe a que no les preocupa adquirir el capital para ayudar a sus empresas a pagar salarios más altos para un equipo completamente en el sitio. Otras veces, los inversionistas conocen bien a su comunidad local de empresas emergentes y se sienten seguros de que pueden conectar sus empresas con recursos importantes, como abogados y laboratorios de creación de prototipos.

Sin embargo, la mayoría de estos beneficios se relacionan con la transferencia de conocimientos y la recaudación de fondos en lugar de escalar, que es la prioridad más crítica después de la recaudación de fondos. Asimismo, la fuerza misma de los ecosistemas locales los convierte en lugares brutalmente competitivos para dotar de personal a un equipo. Para maximizar el impacto positivo que puede tener en sus empresas, debe mirar hacia afuera.

Nuestro modelo de talento global

El objetivo de mi fondo era apoyar a nuestras empresas superando las limitaciones del grupo de talentos locales y aprovechando todas las formas en que el trabajo remoto podría ayudar a las empresas a prosperar.

Antes de crear nuestro fondo, mis socios y yo fundamos varios programas de desarrollo de talento en las Américas. Lanzamos nuestros esfuerzos en Medellín debido a su sólido ecosistema tecnológico existente y la facilidad de hacer negocios en Colombia. También teníamos algunas oportunidades de asociación existentes allí. Posteriormente, expandimos nuestra presencia a la mayor parte de América Latina y América del Sur. Nuestros esfuerzos incluyeron la creación de una base en la que los niños pudieran tomar clases de codificación y la creación de varios programas de preacelerador y acelerador para ayudar tanto a los talentos individuales como a los equipos de empresas emergentes locales a prepararse para globalizarse.

Estos programas aseguraron que cuando establecimos nuestro fondo, tuviéramos un grupo de talentos calificados para que nuestras empresas de cartera aprovecharan. Si bien no nos propusimos construir un canal de ventanilla única desde la educación hasta la contratación, ese fue el resultado efectivo. Muchos de los graduados de nuestros programas de codificación y aceleración pasaron a trabajar para nuestras empresas de cartera o fundaron sus propias empresas que ayudamos a financiar.

El nuestro era un fondo de capital riesgo de EE. UU. constituido en Delaware que invertía en otras empresas de EE. UU. Sin embargo, cada una de estas empresas tenía subsidiarias de propiedad total extranjera que facilitaban el pago y la contratación de los miembros de su equipo fuera de los EE. UU., pero no tenían propiedad intelectual propia.

Cuando lanzamos en 2014, nuestro enfoque era híbrido: nuestro modelo era un equipo ejecutivo con sede en EE. UU. y un personal subalterno distribuido globalmente. Los avances en la tecnología y las prácticas de administración remota ahora hacen que sea práctico buscar líderes sénior en el extranjero también. Si bien el teletrabajo ahora es más fácil que nunca, aún es importante mantener una presencia en el terreno para el desarrollo y reclutamiento de talentos, ya que esas conexiones cara a cara ayudarán a establecer los nodos de su red global.

Uno de los principales conceptos erróneos sobre la contratación de talento global es que la principal propuesta de valor es el ahorro de costos. Si bien eso puede ser cierto, es solo una parte de la historia. El hecho es que esta estrategia le permite no solo maximizar el impacto de su presupuesto, sino que también mejora en gran medida tanto la velocidad de contratación como las tasas de retención posteriores.

Para las empresas en etapa inicial, mantener el equipo pequeño y senior es óptimo. Al abastecerse globalmente, una empresa puede permitirse más miembros senior del equipo desde el principio, y probablemente los retendrá por más tiempo porque habrá una competencia menos feroz para el personal ubicado fuera de los principales centros tecnológicos. Esa estabilidad preserva la continuidad cuando una startup más la necesita.

Durante mi tiempo con nuestro fondo, invertimos en 50 empresas basadas en software y datos en los EE. UU. y en el extranjero. Con nuestra ayuda, pudieron contratar a los mejores talentos en ingeniería y ciencia de datos en cuestión de semanas en lugar de meses y disfrutar de una facturación anual de un solo dígito bajo en lugar de los promedios de la industria tecnológica que pueden superar el 20 %.

Nuestras empresas también pudieron crecer y alcanzar el punto de equilibrio operativo mucho más rápido con menos necesidad de capital externo. Esta agilidad financiera y operativa ayudó a las empresas de nuestra cartera a sobrevivir al cisne negro de una pandemia sin verse obligadas a cerrar, incluso aquellas que hacen negocios en los sectores más directamente afectados, como la construcción y los eventos.

Cómo transformar el capital de riesgo

Hay una serie de principios que desarrollamos para crear un fondo de capital de riesgo con visión de futuro.

Pero antes de hablar de ellos, quiero dejar claro que esta estrategia no es externalización. La subcontratación se refiere a la contratación de una empresa (en lugar de personas individuales) para construir un producto con su propio personal de ingeniería. No recomiendo ese enfoque para las empresas en etapa inicial, ya que crea ambigüedad en torno a la propiedad de los elementos críticos del producto y entra en conflicto con el proceso de aprendizaje inherente al desarrollo Agile.

Ejecutar con éxito la estrategia que recomiendo significa no solo contratar talento global directamente, sino también comprometerse a ayudar a construir primero el grupo de talento global. El reclutamiento es la última pieza del rompecabezas.

No tengas miedo de empezar poco a poco

Mientras busca centros de talentos potenciales, no se limite a las grandes ciudades. En los EE. UU. y en el extranjero, las ciudades más pequeñas a menudo se convierten en centros de tecnología y puesta en marcha más fuertes que los principales centros comerciales y gubernamentales. Las comunidades de startups en Denver y Atlanta del mundo son lugares donde es más fácil establecer contactos y menos costoso hacer negocios.

Invertir en desarrollo de talento

Considere lanzar programas de educación tecnológica, como lo hicimos nosotros. Los beneficios son dobles: está ayudando a capacitar a la próxima generación de trabajadores tecnológicos, y su fundación puede proporcionar un medio fiscalmente eficiente para reinvertir los rendimientos de su fondo en el grupo de talentos a largo plazo que necesitan sus empresas de cartera.

También puede considerar asociarse con universidades tecnológicas y reuniones, y copatrocinar campamentos de entrenamiento de codificación con organizaciones locales o internacionales. Estas son formas efectivas de construir su red de talentos y conectarse con líderes clave en tecnología y negocios en esas regiones. Estas asociaciones también pueden ayudarlo a identificar posibles candidatos a CIO y CTO para las empresas de su cartera.

Eso es importante porque una vez que las empresas de su cartera estén listas para contratar, primero debe ayudarlas a establecer sus equipos ejecutivos para garantizar que las contrataciones junior se alineen con las estrategias de las empresas. Para las empresas de tecnología, el enfoque más efectivo y escalable es contratar primero a un líder tecnológico sénior con experiencia trabajando en su región objetivo, en nuestro caso, América Latina, y empoderarlo para que use su conocimiento de esa región para formar parte del equipo.

Y recuerde, todas estas conexiones no son solo personas que contrata para el trabajo en cuestión, sino que pueden convertirse en futuros fundadores en cuyas empresas invierta en el futuro.

Para los fondos que se embarcan en esta estrategia, recomiendo centrarse inicialmente en geografías con zonas horarias similares para optimizar los elementos logísticos y operativos. Como fondo con sede en los EE. UU., por ejemplo, nos enfocamos en ciudades seleccionadas en el hemisferio occidental. Los capitalistas de riesgo europeos que se enfrentan a mercados laborales ultracompetitivos también deberían buscar establecer asociaciones con centros tecnológicos emergentes en África. Una vez que haya encontrado su posición en algunas localidades, puede expandirse a un enfoque completamente global.

Reclutar respetuosamente

Aunque puede haber menos competencia fuera de los principales centros tecnológicos occidentales, reclutar a los mejores talentos no es fácil en ninguna parte. Cuando se acerque a posibles líderes sénior para conectarse con las empresas de su cartera, no subestime sus otras opciones. Es posible que esté compitiendo con grandes empresas globales que pueden pagar más de lo que puede al principio. Lo que ofrece es la oportunidad de tomar posesión de algo nuevo y obtener exposición a las tecnologías e ideas emergentes.

Antes de contratar a un potencial líder sénior, acérquese a él primero para obtener asesoramiento sobre el producto y el modelo comercial de su empresa de cartera, y sobre cómo interactuar primero con las comunidades tecnológicas de sus áreas. Sea sincero acerca de su interés porque si finalmente aceptan el trabajo, esperarán utilizar su experiencia para hacer crecer la empresa.

Construir equipos sin fronteras

Anime a las empresas de su cartera a tratar su talento global como parte del mismo equipo. Los miembros del equipo de EE. UU. deben pasar mucho tiempo con sus homólogos internacionales. Si la empresa está totalmente basada en los EE. UU., entonces debería traer nuevos líderes de equipo fuera de los EE. UU. durante al menos un mes de incorporación. Si todo el equipo ya está completamente remoto, los líderes de EE. UU. deben incluir nuevo personal senior internacional en cualquier retiro anual o evento importante en persona.

Recuerde las jurisdicciones legales

Legalmente, sus empresas requieren jurisdicciones estadounidenses y locales. Cada uno de ellos deberá crear una subsidiaria local para que actúe como un vehículo de transferencia para enviar fondos desde los EE. UU. para pagar a los miembros del equipo local. Los miembros del equipo deben tener contratos de trabajo tanto con la empresa matriz como con esta entidad local. Esto proporciona a las empresas un recurso a través de sus jurisdicciones locales, si es necesario. Sin embargo, cualquier concesión de acciones u opciones solo se ofrece a través de la entidad estadounidense, ya que aquí es donde reside el valor económico.

Asociarse localmente

Sobre todo, no lo haga solo. Las asociaciones adecuadas son fundamentales para cualquier empresa comercial global, y habrá muchas universidades, reuniones tecnológicas, inversores e incubadoras que darán la bienvenida a los coinversores y socios internacionales. Y no se olvide de la comunidad local de VC. Tener una rica comunidad local de inversionistas de valor agregado donde está contratando también juega un papel fundamental para llevar a los fundadores a sus lanzamientos iniciales y ayudarlos a ganar tracción.

Como ocurre con todo lo relacionado con el espíritu empresarial y la tecnología, comience a pequeña escala para validar su enfoque y aprender de los errores en el camino.

Es hora de que el capital de riesgo cambie

El talento es tanto el mayor gasto de una startup como su fuente de creación de valor. Los inversores tienen el deber fiduciario de maximizar la rentabilidad del capital invertido, y la solución más sostenible es repensar dónde y cómo se obtiene el talento. Gracias a las muchas soluciones de teletrabajo basadas en la nube que la industria de VC ayudó a lanzar, ahora es más fácil que nunca para las empresas crear y administrar equipos globales de alto rendimiento.

La mayor oportunidad de nuestro tiempo para hacer las cosas bien y hacer el bien es resolver el problema de que el talento está en todas partes pero no la oportunidad de utilizarlo. El capital de riesgo está en una posición única para nivelar el campo de juego. El futuro del talento es global, y al invertir primero en talento, fortalecerá las empresas en las que invierte, ayudará a aumentar el espíritu empresarial en áreas que se han pasado por alto y participará en la construcción de una economía global que sea abierta, innovadora y lo suficientemente resistente como para hacer frente a los retos del siglo XXI.