Gestión de Stakeholders: El Arte de Decir No

El buen desarrollo de productos requiere identificar y enfocarse en la superposición mágica entre deseabilidad, factibilidad y viabilidad, donde vive la innovación. Los gerentes de producto están constantemente en la posición de tener que defender el equilibrio entre estos dominios, contrarrestando las fuerzas que compiten para empujar un producto demasiado lejos en una dirección a expensas de los demás. Esto significa decir no, muchas veces y a muchas personas, en el transcurso del proceso de desarrollo del producto.

Anteriormente en mi carrera, trabajé en un proyecto en el espacio automotriz, desarrollando una aplicación que usaba el aprendizaje automático informado por datos ambientales y el comportamiento del usuario para brindar sugerencias inteligentes a los conductores. Cuando me uní al equipo, la aplicación estaba lista para su lanzamiento y la gerencia estaba ansiosa por lanzarla, pero pronto me di cuenta de que estaba lejos de estar lista para la producción.

Si bien la aplicación era visualmente atractiva, se ignoraron algunas de las preguntas de diseño más fundamentales, como "¿Qué problema estamos resolviendo y para quién?" y "¿Cuán desesperada está la gente por resolver este problema?"

La aplicación contaba con una función que mostraba el clima en el destino del conductor. A partir de los hábitos de los usuarios y los datos de tráfico, el algoritmo podía inferir hacia dónde se dirigía un conductor y cuánto tardaría en llegar allí, y una simple integración de API meteorológica mostraba el pronóstico del tiempo para el destino en el momento de la llegada. Esto parecía un buen caso de uso, pero en realidad, a nadie le importaba. Cuando realicé mi propia investigación de usuarios, incluida una encuesta pagada a conductores europeos, la respuesta fue un rotundo "Meh". Podría decirse que es la peor retroalimentación que puede recibir: significa que su producto resolvió un problema irrelevante e indica que la dimensión de deseabilidad es extremadamente baja. La viabilidad es entonces una causa perdida: es imposible construir un negocio viable con un producto que nadie quiere. Tuvimos que desechar todo.

¿Cómo pudo pasar esto? La respuesta es complicada, pero se reduce al hecho de que no se pronunció una palabra crítica cuando debería haber sido: no.

La competencia y los activos principales de la empresa eran los motores de inferencia de aprendizaje automático y el diseño de arquitectura altamente escalable. El jefe de ciencia de datos era una parte interesada poderosa que quería ver que sus motores de inferencia se usaran bien en una aplicación de cliente. Su influencia, en parte, había resultado en un producto que estaba completamente centrado en la tecnología. El desarrollo había sido impulsado por lo que era tecnológicamente factible en lugar de lo que deseaban los clientes.

Parecía que nadie le había dicho que no a esta parte interesada, y si lo habían intentado, no había sido efectivo.

Estrategia de producto significa decir no

Decir que no es difícil. A las personas no siempre les gusta escuchar la palabra y, a menudo, existe el temor de que decirla dañe relaciones importantes. Como gerentes de productos, las relaciones son fundamentales para nuestro rol, pero también lo es garantizar que nuestros productos tengan éxito y se mantengan en equilibrio.

Entonces, ¿cómo rechazas la solicitud de alguien mientras mantienes la relación intacta? Recomiendo estas prácticas:

• Prepárate para el éxito.
• No digas que no demasiado rápido.
• Replantear la solicitud.
• Fomentar un clima de contribución.

Prepárate para el éxito

Al comienzo de un proyecto, es esencial que todos estén de acuerdo en una visión compartida para el éxito del producto ("¿Por qué estamos haciendo esto?") y en un conjunto de métricas que se utilizarán para medir el progreso ("¿Cómo sabremos si lo estamos haciendo bien?”). Si no está de acuerdo en cómo se ve el éxito, es solo cuestión de tiempo antes de que surjan conflictos.

Es útil usar un marco para documentar objetivos y asignarlos a algo medible. Me gusta usar una versión flexible del marco HEART de Google, que organiza la experiencia del usuario en categorías de Felicidad, Compromiso, Adopción, Retención y Éxito en la tarea, y luego articula objetivos, señales y métricas para cada una de esas categorías. Los objetivos abordan lo que está tratando de lograr, las señales desglosan cada objetivo en acciones del usuario y las métricas rastrean esas acciones para medir cómo lo está haciendo de una manera cuantificable.

En un proyecto de aplicación de consumo reciente, quería realizar una prueba piloto limitada para determinar si los usuarios encontraban útil nuestro prototipo y querían seguir interactuando con él; Me centré principalmente en la categoría Compromiso del marco HEART. Luego tuve que identificar señales y métricas para seguir el progreso hacia ese objetivo:

• Objetivo: Los usuarios quieren interactuar con la aplicación y seguir usándola.
• Señal: los usuarios abren la aplicación con frecuencia.
• Métrica: Porcentaje de usuarios que abren la aplicación al menos dos veces al día.

Este proceso de identificar y alinear los objetivos puede parecer simple, pero no es fácil. En este caso, involucró llamadas con el cliente y nuestro equipo de ventas, investigación independiente y talleres de múltiples equipos. Basándome en la información que recopilé de este descubrimiento, pude presentar el marco HEART completo durante la reunión inicial con el cliente. Revisamos todos los artículos y los adaptamos cuando era necesario.

Asegurarse de que todas las partes interesadas participen en el proceso de establecimiento de objetivos es fundamental, y hacer que todos estén de acuerdo sobre qué señales y métricas deben rastrearse elimina la necesidad de decir no repetidamente a medida que avanza un proyecto. También le brinda datos para señalar si alguien se le acerca con una solicitud que se encuentra fuera de los parámetros del plan.

No digas que no demasiado rápido

Incluso cuando las partes interesadas clave están de acuerdo en cómo se ve el éxito y el camino a seguir parece claro, una cosa es segura: alguien, en algún lugar, se le acercará con una pregunta imprevista.

Cuando eso suceda, no diga que no demasiado rápido. Incluso si está seguro de que la solicitud no es razonable, rechazarla termina la conversación y podría dañar la relación. También socava el proceso de descubrimiento de productos. Como gerentes de producto, necesitamos ver el panorama completo y escuchar a las personas que no están de acuerdo con nosotros reduce nuestros puntos ciegos.

Todavía puedes decir que no, por supuesto, pero debes evitar las respuestas instintivas. Éstos conducen a discusiones binarias que son el resultado del pensamiento blanco o negro, correcto o incorrecto, de ganar o perder: O implementas algo o no lo implementas.

Para avanzar hacia debates más eficaces y matizados, debe organizar las solicitudes de acuerdo con los criterios acordados que ha establecido como parte de su proceso de establecimiento de objetivos.

En lugar de preguntarle a una parte interesada "¿Esta característica es valiosa para usted?" pregunte "¿Qué tan valiosa es esta función para usted?" La conversación resultante debería brindarle la información que necesita para colaborar en una lista de "deseos", ordenados en términos de importancia. Es fundamental que esta clasificación varíe del 1 al n, sin permitir que varios elementos compartan el mismo lugar en la jerarquía. Esto les da a todos una voz en el proceso de priorización y lo exime de tener que rechazar solicitudes unilateralmente. Algunas solicitudes se quedarán en el camino cuando el grupo las rebaje a favor de otras más importantes.

Reformular la solicitud

Una solicitud que inicialmente parece irrazonable puede producir resultados positivos con una reingeniería sutil. En primer lugar, escuche lo que se dice. Escucha de verdad. Deje a un lado sus suposiciones y trate de entender de dónde viene la otra persona, y luego encuentre puntos en común. Si profundiza un poco más preguntando "Por qué", no necesariamente las cinco veces que ha oído hablar; dos o tres generalmente serán suficientes; es posible que descubras un factor que habla de un objetivo compartido.

Incluso una solicitud perfectamente sensata puede beneficiarse de una inmersión más profunda y un poco de reformulación. Recuerdo una situación en la que estaba trabajando en una herramienta de inteligencia empresarial para un servicio de movilidad B2B. Mi cliente me pidió, como era de esperar, que aumentara el número de suscriptores. Si bien la motivación para aumentar la cantidad de suscriptores de pago puede parecer evidente, quería asegurarme de tener una imagen completa, así que pregunté: "¿Por qué?"

Resultó que el producto en cuestión se acercaba al final de su ciclo de vida y mi cliente quería exprimir las últimas gotas de ganancias antes de reemplazarlo con un nuevo producto. Con esta información, reformulé la solicitud a "¿Cómo podríamos aumentar considerablemente los ingresos a corto plazo mientras sentamos las bases para el próximo lanzamiento del producto?"

En última instancia, la mejor solución fue no molestarse en absoluto con los números de suscriptores, sino alinear mejor los precios con el valor. Los clientes habían estado pagando una suscripción mensual fija, independientemente de la frecuencia con la que usaran la herramienta para transacciones de pasajeros. Sin embargo, cuantas más transacciones de pasajeros procesaban, más valor obtenían de la herramienta. Los clientes iban desde taxistas individuales que realizaban solo un puñado de transacciones mensuales hasta transportistas de carga multinacionales, con docenas de subsidiarias y miles de vehículos, que realizaban cientos de miles de transacciones mensuales. La misma suscripción mensual fija era demasiado alta para los pequeños clientes y demasiado baja para los grandes.

Al hacer pequeños ajustes de precios, aumentamos los ingresos mientras avanzamos hacia una estructura de precios escalonada (basada en la cantidad de transacciones) para el producto que pronto se lanzará. El nuevo modelo redujo el precio para la mayoría de los clientes y lo aumentó para los clientes más grandes, que se habían estado beneficiando de manera desproporcionada.

Al reformular las solicitudes de esta manera, puede crear situaciones en las que todos ganan. La persona que presenta la solicitud se siente escuchada y respetada, y usted obtiene información que puede agregar valor sin descarrilar el proceso de desarrollo del producto.

Fomentar un clima de contribución

Uno de los mayores riesgos de decir que no es que los rechazos pueden socavar el espíritu de apertura y colaboración que está tratando de fomentar, tanto dentro como fuera de su equipo. Las ideas inspiran, se vuelvan relevantes o no, y lo último que desea hacer es detener el flujo de creatividad y comunicación.

Una vez trabajé con un ingeniero de control de calidad junior que tenía una gran cantidad de ideas. En casi todas las reuniones hizo múltiples preguntas y ofreció sugerencias. Sus soluciones a menudo no eran procesables, y algunas de ellas podrían haber sido descartadas como inútiles o irrelevantes. Pero su compromiso y entusiasmo fueron invaluables. Se invirtió totalmente en ofrecer el mejor producto posible, y sus contribuciones energizaron e inspiraron a otros. Una actitud así es contagiosa.

Desea crear un entorno en el que las personas se sientan alentadas a compartir pensamientos e ideas y sean recompensadas por hacerlo. Su equipo debe estar motivado por la posibilidad de mejorar las cosas en lugar de desanimarse por la idea de ser despedido, ignorado o ridiculizado. La implementación de algunas prácticas simples puede ayudar a garantizar la seguridad psicológica de su equipo.

Reconozca las ideas y solicitudes públicamente. Esto genera confianza y demuestra que valoras las sugerencias y te comprometes a considerarlas. Configure un cuadro de solicitud, una página de Confluence u otro foro público al que puedan acceder todas las partes interesadas. Cuando llegue una solicitud, regístrela y envíe un mensaje al solicitante, agradeciéndole su contribución.

Sé que esto puede resultar controvertido, pero a veces llego tan lejos como para abrir la cartera de productos a todos. Esto puede ser particularmente útil para fomentar el compromiso del equipo del producto, además de permitir que los miembros del equipo, como los probadores de control de calidad y los diseñadores, anoten las cosas que han encontrado. Las reglas son simples: cualquiera puede agregar al final de la cartera de pedidos, y durante los refinamientos (u otras reuniones semanales), los miembros del equipo comparten lo que han agregado y explican por qué. Solo el gerente de producto puede cambiar el orden de los problemas o eliminar elementos. Mucha gente asume que otorgar a todos este nivel de acceso conducirá al caos y la anarquía, pero no es así. He intentado esto en organizaciones de diferentes tamaños y solo falla cuando las personas son demasiado tímidas para contribuir con sus ideas.

Una vez que haya implementado una solución o lanzado una función, incluso más o menos relacionada con una de estas solicitudes registradas, dé crédito al solicitante públicamente. Esto es especialmente importante cuando la solución no es un cumplimiento claro de la solicitud original sino más bien una versión reformulada. Mostrar aprecio por todos los involucrados en un éxito crea buena voluntad, genera camaradería y alienta a las personas a continuar participando.

Sopesar los pros y los contras de decir no

Si se toma el tiempo para realmente escuchar y comprender de dónde provienen las partes interesadas, rara vez necesitará rechazar las propuestas por completo. La escucha activa, la comunicación transparente y el respeto mutuo son ingredientes clave en el manejo de solicitudes que inicialmente pueden parecer problemáticas o fuera del alcance. La mayoría de las veces, el arte de decir no nunca implica decir “No”.

Habrá situaciones en las que resulte imposible encontrar puntos en común, y se requiera un no directo para proteger el producto y el proyecto. En otros casos, es posible que se vea obligado a seguir adelante con cosas con las que no está de acuerdo. Por mucho que su trabajo sea proteger el equilibrio entre deseabilidad, factibilidad y viabilidad, hay una cuarta dimensión a considerar: el pragmatismo. Para que las cosas sigan avanzando, el compromiso es clave y, a veces, eso significa evitar un no por completo.

La belleza del desarrollo ágil de productos es que su naturaleza iterativa ofrece muchas oportunidades para corregir el rumbo. Después de todo, el objetivo es construir-medir-aprender, no debatir-disputar-descarrilar.