Importanța comunicării scrise pentru echipele de inginerie

În timp ce managerii buni de inginerie pot codifica, cei buni pot comunica.

Comunicarea scrisă, în special, este parte integrantă a managementului și extinderii echipelor de inginerie, spune Juan Pablo Buritica, care a condus mai multe echipe de ingineri de succes, cel mai recent ca VP of Engineering la compania de muzică Splice.

Experți precum Buritica știu că, pe măsură ce echipele de inginerie cresc, fluxurile de lucru, procesele, cadența de luare a deciziilor – chiar și strategiile de proiect – se schimbă. Sistemele care funcționează pentru o echipă de doi oameni nu funcționează neapărat pentru o echipă de 40, iar procesele care sunt eficiente pentru o echipă colocată pot să nu funcționeze pentru o echipă distribuită.

Pentru a crește și a scala cu succes echipele de inginerie, Buritică sugerează crearea unei biblioteci de practici, scrise și stocate undeva accesibilă tuturor, fie că este un Google Drive sau un instrument de management al cunoștințelor precum Confluence sau Guru.

Prin crearea acestor documente – și încurajând membrii echipei sale să adauge propriile idei – Buritică a reușit nu numai să-și crească echipa de la Splice de la cinci la 50 de oameni în 18 luni, dar și să reducă timpul de livrare a produselor de la șase luni la șase săptămâni.

Iată strategia lui în trei pași pentru utilizarea comunicării scrise pentru a îmbunătăți performanța echipei de inginerie:

1. Creați cadre de comunicare și de luare a deciziilor din prima zi

Cadrele de comunicare și de luare a deciziilor sunt documente care specifică modul în care va funcționa o echipă. Ele pot fi simple sau complexe, în funcție de natura problemei. Documentele despre modul de comunicare pot fi simple, de exemplu, dar cele care conturează o strategie ar putea fi mai elaborate. În toate cazurile, este important să se creeze o echipă, oricât de mică este, astfel încât procesele și liniile directoare să fie înregistrate înainte ca grupul să devină prea mare.

Unul dintre documentele de bază este ceea ce Buritica numește o arhitectură de comunicare: reguli despre modul în care echipa comunică – fie prin Slack, Microsoft Teams, e-mail, apeluri telefonice și/sau Zoom – și așteptări cu privire la timpii de răspuns.

De exemplu, să presupunem că o echipă de ingineri consideră că mesajele de noapte pe Slack sunt perturbatoare. În arhitectura de comunicare, Buritică ar detalia cum ar trebui să răspundă inginerii dacă cineva le ping după orele de program. Poate că s-a convenit că nimeni nu trebuie să răspundă la un mesaj Slack după ora 18:00. Dacă o situație este o urgență, protocolul poate recomanda un mesaj text sau un apel telefonic.

Pentru a ajunge la această soluție, spune Buritică, primul pas este să chestionăm echipa despre problema: „Cum ar trebui să vorbim între noi? Cum ar trebui să ne comunicăm disponibilitatea? Ce nu merge? Ce poate funcționa mai bine? Cum ar trebui să facem față situațiilor de urgență?”

„Toată lumea are capacitatea de a oferi sugestii, iar eu voi reveni cu o schiță de propuneri consolidate”, spune el. „Apoi, ca o echipă, o discutăm, o lansăm și o vom pilota.”

După ce publică prima schiță, echipa operează în cadrul sugerat timp de câteva săptămâni pentru a evalua modul în care funcționează noul proces. De-a lungul timpului, ei integrează alte modificări necesare în document până când acesta definește funcționarea standard.

Ca un alt exemplu, Buritica a creat un document de strategie la Splice pentru a descrie modul în care echipa de ingineri își va îndeplini obiectivele de afaceri. Scopul a fost să accelereze livrarea produselor prin livrarea software-ului mai rapid, ceea ce a însemnat că echipa trebuia să reducă frecarea. Documentul de strategie a subliniat pașii necesari, „și am început să pilotăm, să testăm, să raportăm și să vorbim despre ideile noastre”, spune el. „Toată lumea a început să contribuie la document și a devenit cu adevărat motivată.” În cele din urmă, echipa și-a atins obiectivul, reducând timpul de livrare de la șase luni la șase săptămâni.

Scrierea acestor procese nu este atât de diferită de crearea altor tipuri de documentație, cu excepția faptului că acestea tind să fie mai puțin stilizate. „Cred că engleza devine uneori prea complicată când începi să folosești comunicarea formală”, spune el. „Își pierde claritatea. Procesele ar trebui să fie scrise într-un mod foarte utilizabil: limbaj simplu și cuvinte cu silabe scurte, cu marcatori, contururi și liste.” Cel mai important, sunt documente de colaborare care permit tuturor să sugereze modificări și sunt disponibile oricui în orice moment.

Cum îi face pe oameni să aibă încredere în documente? „Le folosesc”, spune el. „Trăiesc prin propriul meu proces. Dacă nu le folosesc, cum altfel mă pot aștepta ca altcineva să facă asta?”

2. Permiteți echipei să preia proprietatea asupra documentelor

Echipa trebuie să aibă o mână de ajutor nu doar în crearea documentelor, ci și în evoluția acestora. „Inginerii sunt cei care folosesc procesele și informațiile”, spune el. „Cu cât sunt mai aproape de document, cu atât mai mult ar trebui să preia proprietatea asupra acestuia.”

Asta înseamnă că managerii trebuie să se simtă confortabil cu echipele care pun la îndoială informațiile. Permiterea echipei să facă schimbări îi împuternicește, construiește încredere și îmbunătățește rezolvarea problemelor. „De exemplu, dacă procesul de luare a deciziilor nu funcționează, atunci trebuie să-l depanăm în mod colectiv”, spune el. „În calitate de manager, nu pot spune doar: „Vă rog să începeți să luați decizii mai bune”.

Este esențial să renunți la autoritate de dragul autorității și să fii deschis la ideile echipei. „Apreciez oamenii care mă provoacă în întâlniri, pun întrebări dificile și îi încurajează pe alții să facă același lucru”, spune el. „De exemplu, într-un document am scris că ar trebui să unim cererile de retragere în 36 de ore. Unul dintre inginerii mei a întrebat: „De ce 36 de ore?” și a construit un caz pentru a schimba asta.”

În timp ce echipa colaborează la fiecare document, o persoană ar trebui să fie administratorul a cărui sarcină este să mențină un scop și o viziune clară pentru acel document. Un document care conturează practicile de recrutare ar avea ca administrator pe membrul echipei care este responsabil de recrutare, de exemplu. Restul echipei va fi invitat să colaboreze și să sugereze actualizări, după caz.

Dacă este o echipă mică, Buritică dă drepturi de editare tuturor. Dacă este un grup mai mare, el păstrează privilegiile de editare doar pentru câțiva membri ai echipei, deși oricine poate face sugestii. În cazul în care apar conflicte sau opinii contradictorii, managerul decide. „Documentul nu este intenționat să fie democratic sau un consens”, spune el. „Nu toată lumea trebuie să fie de acord.”

„Dacă cineva sugerează că lucrăm doar două ore pe zi, directorul de inginerie ar trebui să spună în mod evident că nu. E ridicol”, spune el. „Crearea și menținerea acestor documente este un proces colaborativ care oferă participarea oamenilor, dar nu este democrație. În cele din urmă, managerul de inginerie este responsabil pentru productivitatea echipei, bunăstarea acesteia și buna funcționare. Ei au ultimul cuvânt.”

3. Creșteți sofisticarea cadrelor existente pentru a scala echipele

Cadrele de luare a deciziilor sunt și mai importante atunci când echipele sunt distribuite.

„Dacă înveți cum să lucrezi la distanță, fie că este vorba despre fizic sau cultural, și știi să folosești aceste cadre, este mai ușor să crești mai repede, chiar dacă angajezi oameni din toată lumea”, spune Buritică. Documentele pot fi folosite pentru a aduce mai mulți oameni rapid și pentru a reproduce succesul.

„Când eram o echipă de cinci persoane și angajam pe cineva, aveam un document informal cu informații despre un interviu din prima etapă și un interviu din a doua etapă”, spune el. „Nu avea prea multe detalii pentru că am alergat. interviul eu însumi. Dar când aveam nevoie de un manager care să preia acele interviuri, trebuia să definesc mai bine scopul acelui interviu și cum va arăta succesul.”

Deci, și-a făcut documentul mai detaliat. „Apoi acel manager a trecut prin procesul și a încercat interviul, iar ea a modificat în cele din urmă ceea ce am scris, observând ce funcționa și ce nu. Cu timpul, a încetat să mai fie documentul meu și a început să fie documentul echipei. Și continuă să evolueze.”

Astăzi, ca o echipă de 50 de persoane, acel document a crescut pentru a include procese legate de screening, de a avea conversații tehnice și de a întâlni membrii actuali ai echipei. „Există o rubrică, recenzii oarbe și mai multă lustruire”, spune el. „Este la nivelul următor. Oamenii care sunt externi procesului îl pot înțelege mai bine.”

Viitorul muncii este scris

Din toate aceste motive, Buritica acordă prioritate abilităților de comunicare scrisă atunci când conduce o echipă.

„Poți comunica bine într-un mediu scris? Nu evaluez capacitatea cuiva de a fi corect din punct de vedere gramatical. Engleza nu este nici măcar prima mea limbă. Vreau să știu dacă un candidat își poate exprima punctul de vedere și are influență”, spune el. Fiecare membru al echipei ar trebui să-și perfecționeze abilitățile de scriere, astfel încât să poată contribui eficient la cadrele de comunicare.

„Mai mult decât viitorul muncii fiind îndepărtat, cred că viitorul muncii este scris, indiferent dacă vă aflați sau nu în aceeași locație fizică”, spune el. „Aș încuraja fiecare echipă de ingineri să scrie mai mult. Îți poate ajuta echipa să gândească colectiv, să decidă ca grup, să învețe și să crească.”