Pentingnya Komunikasi Tertulis untuk Tim Teknik

Sementara manajer teknik yang baik dapat membuat kode, yang hebat juga dapat berkomunikasi.

Komunikasi tertulis, khususnya, merupakan bagian integral dari manajemen dan penskalaan tim teknik, kata Juan Pablo Buritica, yang telah memimpin beberapa tim insinyur yang sukses, yang terakhir sebagai Wakil Presiden Teknik di perusahaan musik Splice.

Para ahli seperti Buritica tahu bahwa seiring berkembangnya tim teknik, alur kerja, proses, irama pengambilan keputusan—bahkan strategi proyek—juga berubah. Sistem yang bekerja untuk tim yang terdiri dari dua orang belum tentu bekerja untuk tim yang terdiri dari 40 orang, dan proses yang efisien untuk tim yang ditempatkan bersama mungkin tidak berfungsi untuk tim yang didistribusikan.

Untuk menumbuhkan dan menskalakan tim teknik dengan sukses, Buritica menyarankan untuk membuat perpustakaan praktik, ditulis dan disimpan di suatu tempat yang dapat diakses oleh semua orang, baik Google Drive atau alat manajemen pengetahuan seperti Confluence atau Guru.

Dengan membuat dokumen-dokumen ini—dan mendorong anggota timnya untuk menambahkan ide mereka sendiri—Buritica tidak hanya dapat mengembangkan timnya di Splice dari lima orang menjadi 50 orang dalam 18 bulan, tetapi juga memangkas waktu pengiriman produknya dari enam bulan menjadi enam minggu.

Inilah strategi tiga langkahnya untuk menggunakan komunikasi tertulis untuk meningkatkan kinerja tim teknik:

1. Buat Kerangka Komunikasi dan Pengambilan Keputusan Sejak Hari Pertama

Kerangka kerja komunikasi dan pengambilan keputusan adalah dokumen yang menentukan bagaimana tim akan beroperasi. Mereka bisa sederhana atau kompleks, tergantung pada sifat masalahnya. Dokumen tentang cara berkomunikasi mungkin sederhana, misalnya, tetapi dokumen yang menguraikan strategi mungkin lebih rumit. Dalam semua kasus, mereka penting untuk membuat tidak peduli seberapa kecil tim sehingga proses dan pedoman dicatat sebelum grup menjadi terlalu besar.

Salah satu dokumen dasar adalah apa yang disebut Buritica sebagai arsitektur komunikasi: aturan tentang cara tim berkomunikasi—baik melalui Slack, Microsoft Teams, email, panggilan telepon, dan/atau Zoom—dan ekspektasi seputar waktu respons.

Misalnya, tim teknik menemukan pesan larut malam di Slack mengganggu. Dalam arsitektur komunikasi, Buritica akan merinci bagaimana para insinyur harus merespons jika seseorang melakukan ping setelah jam kerja. Mungkin disepakati bahwa tidak ada yang diharapkan untuk menjawab pesan Slack setelah jam 6 sore. Jika situasinya darurat, protokol dapat merekomendasikan teks atau panggilan telepon.

Untuk sampai pada solusi ini, kata Buritica, langkah pertama adalah mensurvei tim tentang masalah ini: “Bagaimana kita harus berbicara satu sama lain? Bagaimana kami harus mengomunikasikan ketersediaan kami? Apa yang tidak berfungsi? Apa yang bisa bekerja lebih baik? Bagaimana kita harus menghadapi keadaan darurat?”

“Setiap orang diberi kemampuan untuk memberikan saran, dan saya akan kembali dengan draf proposal konsolidasi,” katanya. “Kemudian sebagai tim kami mendiskusikannya, meluncurkannya, dan mengujinya.”

Setelah ia menerbitkan draf pertama, tim beroperasi dalam kerangka kerja yang disarankan selama beberapa minggu untuk mengevaluasi bagaimana proses baru bekerja. Seiring waktu mereka mengintegrasikan perubahan lain yang diperlukan ke dalam dokumen sampai mendefinisikan operasi standar.

Sebagai contoh lain, Buritica membuat dokumen strategi di Splice untuk menjelaskan bagaimana tim teknik akan memenuhi tujuan bisnisnya. Tujuannya adalah untuk mempercepat pengiriman produk dengan mengirimkan perangkat lunak lebih cepat, yang berarti tim perlu mengurangi gesekan. Dokumen strategi menguraikan langkah-langkah yang diperlukan, “dan kami mulai menguji coba, menguji, melaporkan, dan membicarakan ide-ide kami,” katanya. “Semua orang mulai berkontribusi pada dokumen dan menjadi sangat termotivasi.” Akhirnya tim mencapai tujuannya, mengurangi waktu pengiriman dari enam bulan menjadi enam minggu.

Menulis proses ini tidak jauh berbeda dengan membuat jenis dokumentasi lainnya, kecuali mereka cenderung kurang kaku. “Saya pikir bahasa Inggris terkadang menjadi terlalu rumit ketika Anda mulai menggunakan komunikasi formal,” katanya. “Itu kehilangan kejelasan. Proses harus ditulis dengan cara yang sangat berguna: bahasa sederhana dan kata-kata bersuku kata pendek, dengan poin-poin, garis besar, dan daftar.” Yang terpenting, mereka adalah dokumen kolaboratif yang memungkinkan semua orang menyarankan perubahan dan tersedia untuk siapa saja kapan saja.

Bagaimana dia membuat orang mempercayai dokumen itu? "Saya menggunakannya," katanya. “Saya hidup melalui proses saya sendiri. Jika saya tidak menggunakannya, bagaimana lagi saya bisa mengharapkan orang lain melakukannya?”

2. Biarkan Tim Mengambil Kepemilikan Dokumen

Tim harus memiliki andil tidak hanya dalam pembuatan dokumen tetapi juga dalam evolusinya. “Para insinyur adalah orang-orang yang menggunakan proses dan informasi,” katanya. “Semakin dekat mereka dengan dokumen itu, semakin mereka harus memilikinya.”

Itu berarti manajer harus merasa nyaman dengan tim yang mempertanyakan informasi. Mengizinkan tim untuk membuat perubahan memberdayakan mereka, membangun kepercayaan, dan meningkatkan pemecahan masalah. “Misalnya, jika proses pengambilan keputusan tidak berfungsi, maka kita perlu men-debugnya secara kolektif,” katanya. “Sebagai manajer, saya tidak bisa hanya mengatakan, 'Tolong mulailah membuat keputusan yang lebih baik.'”

Sangat penting untuk mengurangi otoritas demi otoritas dan terbuka untuk ide-ide tim. “Saya menghargai orang-orang yang menantang saya dalam rapat, mengajukan pertanyaan sulit, dan mendorong orang lain untuk melakukan hal yang sama,” katanya. “Misalnya, dalam satu dokumen saya menulis bahwa kita harus menggabungkan permintaan tarik dalam 36 jam. Salah satu insinyur saya bertanya, 'Mengapa 36 jam?' dan dia membangun sebuah kasus untuk mengubah itu.”

Sementara tim berkolaborasi pada setiap dokumen, satu orang harus menjadi pelayan yang tugasnya menjaga tujuan dan visi yang jelas untuk dokumen itu. Sebuah dokumen yang menguraikan praktik perekrutan akan memiliki sebagai pelayan anggota tim yang bertanggung jawab untuk merekrut, misalnya. Anggota tim lainnya akan diundang untuk berkolaborasi dan menyarankan pembaruan, sesuai kebutuhan.

Jika itu tim kecil, Buritica memberikan hak edit kepada semua orang. Jika itu adalah grup yang lebih besar, dia tetap mengedit hak istimewa hanya untuk beberapa anggota tim, meskipun siapa pun dapat memberikan saran. Jika konflik atau pendapat yang bertentangan muncul, manajer yang memutuskan. “Dokumen itu tidak dimaksudkan untuk menjadi demokratis atau konsensus,” katanya. “Tidak semua orang harus setuju.”

“Jika seseorang menyarankan kami hanya bekerja dua jam sehari, manajer teknik jelas harus mengatakan tidak. Itu konyol,” katanya. “Pembuatan dan pemeliharaan dokumen-dokumen ini adalah proses kolaboratif yang memberikan partisipasi kepada orang-orang, tetapi ini bukan demokrasi. Pada akhirnya, manajer teknik bertanggung jawab atas produktivitas tim, kesejahteraannya, dan berfungsinya dengan baik. Mereka memiliki keputusan akhir.”

3. Tingkatkan Kecanggihan Kerangka Kerja yang Ada untuk Menskalakan Tim

Kerangka pengambilan keputusan bahkan lebih penting ketika tim didistribusikan.

“Jika Anda belajar cara bekerja dari jarak jauh—apakah itu fisik atau budaya—dan Anda tahu cara menggunakan kerangka kerja ini, lebih mudah untuk tumbuh lebih cepat, bahkan jika Anda mempekerjakan orang di seluruh dunia,” kata Buritica. Dokumen dapat digunakan untuk membawa lebih banyak orang dengan cepat dan meniru kesuksesan.

“Ketika kami adalah tim yang terdiri dari lima orang dan saya mempekerjakan seseorang, saya memiliki dokumen informal dengan informasi tentang wawancara tahap pertama dan wawancara tahap kedua,” katanya, “Itu tidak memiliki banyak detail karena saya berlari wawancara itu sendiri. Tetapi ketika saya membutuhkan seorang manajer untuk melakukan wawancara itu, saya harus mendefinisikan dengan lebih baik tujuan wawancara itu dan seperti apa kesuksesan itu nantinya.”

Jadi, dia membuat dokumennya lebih detail. “Kemudian manajer itu menjalani proses dan mencoba wawancara, dan dia akhirnya mengubah apa yang saya tulis, mencatat apa yang berhasil dan apa yang tidak. Seiring waktu, itu berhenti menjadi dokumen saya dan mulai menjadi dokumen tim. Dan itu terus berkembang.”

Saat ini, sebagai tim yang terdiri dari 50 orang, dokumen tersebut telah berkembang hingga mencakup proses seputar penyaringan, melakukan percakapan teknis, dan bertemu dengan anggota tim yang ada. “Ada rubrik, ulasan buta, dan lebih banyak polesan,” katanya. “Ini tingkat berikutnya. Orang-orang yang berada di luar proses dapat memahaminya dengan lebih baik.”

Masa Depan Pekerjaan Tertulis

Untuk semua alasan ini, Buritica memprioritaskan keterampilan komunikasi tertulis ketika dia memimpin sebuah tim.

“Bisakah Anda berkomunikasi dengan baik dalam media tertulis? Saya tidak menilai kemampuan seseorang untuk menjadi benar secara tata bahasa. Bahasa Inggris bahkan bukan bahasa pertama saya. Saya ingin tahu apakah seorang kandidat bisa menyampaikan maksud mereka dan memiliki pengaruh,” katanya. Setiap anggota tim harus mengasah kemampuan menulis mereka sehingga mereka dapat secara efektif berkontribusi pada kerangka komunikasi.

“Lebih dari masa depan pekerjaan menjadi jarak jauh, saya pikir masa depan pekerjaan tertulis, apakah Anda berada di lokasi fisik yang sama atau tidak,” katanya. “Saya akan mendorong setiap tim teknik untuk menulis lebih banyak. Ini dapat membantu tim Anda berpikir secara kolektif, memutuskan sebagai sebuah kelompok, belajar, dan tumbuh.”