A importância da comunicação escrita para as equipes de engenharia

Enquanto os bons gerentes de engenharia podem codificar, os excelentes também podem se comunicar.

A comunicação escrita, especificamente, é parte integrante do gerenciamento e dimensionamento de equipes de engenharia, diz Juan Pablo Buritica, que liderou várias equipes de engenheiros de sucesso, mais recentemente como vice-presidente de engenharia da empresa de música Splice.

Especialistas como Buritica sabem que, à medida que as equipes de engenharia crescem, os fluxos de trabalho, processos, cadências de tomada de decisão - até mesmo as estratégias do projeto - também mudam. Os sistemas que funcionam para uma equipe de duas pessoas não necessariamente funcionam para uma equipe de 40 pessoas, e os processos que são eficientes para uma equipe co-localizada podem não funcionar para uma equipe distribuída.

Para crescer e dimensionar as equipes de engenharia com sucesso, a Buritica sugere a criação de uma biblioteca de práticas, escritas e armazenadas em algum lugar acessível a todos, seja um Google Drive ou uma ferramenta de gerenciamento de conhecimento como Confluence ou Guru.

Ao criar esses documentos e incentivar os membros de sua equipe a adicionar suas próprias ideias, Buritica conseguiu não apenas aumentar sua equipe na Splice de cinco pessoas para 50 em 18 meses, mas também reduzir o tempo de entrega do produto de seis meses para seis semanas.

Aqui está sua estratégia de três etapas para usar a comunicação escrita para melhorar o desempenho da equipe de engenharia:

1. Crie estruturas de comunicação e tomada de decisão desde o primeiro dia

Estruturas de comunicação e tomada de decisão são documentos que especificam como uma equipe vai operar. Eles podem ser simples ou complexos, dependendo da natureza do problema. Documentos sobre como se comunicar podem ser simples, por exemplo, mas aqueles que descrevem uma estratégia podem ser mais elaborados. Em todos os casos, é importante criar, por menor que seja a equipe, para que os processos e diretrizes sejam registrados antes que o grupo fique muito grande.

Um dos documentos fundamentais é o que Buritica chama de arquitetura de comunicação: regras sobre como a equipe se comunica – seja via Slack, Microsoft Teams, e-mail, telefonemas e/ou Zoom – e expectativas em relação aos tempos de resposta.

Por exemplo, digamos que uma equipe de engenharia encontre mensagens de madrugada no Slack perturbadoras. Na arquitetura de comunicação, Buritica detalharia como os engenheiros deveriam responder se alguém os enviasse após o expediente. Talvez esteja acordado que ninguém deve responder a uma mensagem do Slack depois das 18h. Se uma situação for uma emergência, o protocolo pode recomendar uma mensagem de texto ou telefonema.

Para chegar a essa solução, diz Buritica, o primeiro passo é fazer um levantamento da equipe sobre o assunto: “Como devemos conversar? Como devemos comunicar nossa disponibilidade? O que não está funcionando? O que pode funcionar melhor? Como devemos lidar com emergências?”

“Todos têm a possibilidade de dar sugestões, e eu voltarei com um rascunho de propostas consolidadas”, diz. “Então, como uma equipe, discutimos, lançamos e pilotamos.”

Depois que ele publica o primeiro rascunho, a equipe opera dentro da estrutura sugerida por algumas semanas para avaliar como o novo processo está funcionando. Com o tempo, eles integram outras alterações necessárias no documento até que ele defina a operação padrão.

Como outro exemplo, a Buritica criou um documento de estratégia na Splice para descrever como a equipe de engenharia iria satisfazer seus objetivos de negócios. O objetivo era acelerar a entrega do produto enviando software mais rapidamente, o que significava que a equipe precisava reduzir o atrito. O documento de estratégia delineou as etapas necessárias, “e começamos a pilotar, testar, relatar e falar sobre nossas ideias”, diz ele. “Todos começaram a contribuir para o documento e ficaram muito motivados.” Eventualmente, a equipe atingiu seu objetivo, reduzindo o tempo de entrega de seis meses para seis semanas.

Escrever esses processos não é tão diferente de criar outros tipos de documentação, exceto que eles tendem a ser menos empolados. “Acho que o inglês às vezes fica muito complicado quando você começa a usar a comunicação formal”, diz ele. “Perde a clareza. Os processos devem ser escritos de uma maneira muito útil: linguagem simples e palavras de sílabas curtas, com marcadores, esboços e listas.” Mais importante ainda, são documentos colaborativos que permitem a todos sugerir alterações e estão disponíveis para qualquer pessoa a qualquer momento.

Como ele consegue que as pessoas confiem nos documentos? “Eu os uso”, diz ele. “Eu vivo através do meu próprio processo. Se eu não os usar, de que outra forma posso esperar que outra pessoa o faça?”

2. Permitir que a equipe assuma a propriedade dos documentos

A equipe tem que dar uma mão não só na criação dos documentos, mas também na sua evolução. “São os engenheiros que usam os processos e as informações”, diz. “Quanto mais próximos estiverem do documento, mais devem se apropriar dele.”

Isso significa que os gerentes precisam se sentir à vontade com as equipes questionando as informações. Permitir que a equipe faça mudanças os capacita, cria confiança e melhora a resolução de problemas. “Por exemplo, se o processo de tomada de decisão não estiver funcionando, precisamos depurá-lo coletivamente”, diz ele. “Como gerente, não posso simplesmente dizer: 'Por favor, comece a tomar melhores decisões.'”

É crucial aliviar a autoridade por causa da autoridade e estar aberto às ideias da equipe. “Aprecio as pessoas que me desafiam nas reuniões, fazem perguntas difíceis e incentivam os outros a fazer o mesmo”, diz ele. “Por exemplo, em um documento escrevi que deveríamos mesclar solicitações de pull em 36 horas. Um dos meus engenheiros perguntou: 'Por que 36 horas?' e ele construiu um caso para mudar isso.”

Enquanto a equipe colabora em cada documento, uma pessoa deve ser o administrador cujo trabalho é manter um propósito e uma visão claros para aquele documento. Um documento que descreva as práticas de recrutamento teria como administrador o membro da equipe responsável pelo recrutamento, por exemplo. O restante da equipe seria convidado a colaborar e sugerir atualizações, conforme necessário.

Se for uma equipe pequena, Buritica dá direitos de edição para todos. Se for um grupo maior, ele mantém privilégios de edição para apenas alguns membros da equipe, embora qualquer pessoa possa fazer sugestões. Caso surjam conflitos ou opiniões contraditórias, o gestor decide. “O documento não pretende ser democrático ou consensual”, diz ele. “Nem todo mundo tem que concordar.”

“Se alguém sugerir que trabalhamos apenas duas horas por dia, o gerente de engenharia obviamente deve dizer não. Isso é ridículo”, diz ele. “A criação e manutenção desses documentos é um processo colaborativo que dá participação às pessoas, mas não é democracia. Em última análise, o gerente de engenharia é responsável pela produtividade da equipe, seu bem-estar e funcionamento adequado. Eles têm a palavra final”.

3. Aumente a sofisticação das estruturas existentes para dimensionar equipes

As estruturas de tomada de decisão são ainda mais importantes quando as equipes são distribuídas.

“Se você aprender a trabalhar à distância – seja física ou cultural – e souber como usar essas estruturas, é mais fácil crescer mais rápido, mesmo se você estiver contratando pessoas em todo o mundo”, diz Buritica. Os documentos podem ser usados ​​para atrair mais pessoas rapidamente e replicar o sucesso.

“Quando éramos uma equipe de cinco pessoas e eu estava contratando alguém, eu tinha um documento informal com informações sobre uma entrevista de primeira e uma entrevista de segunda etapa”, diz ele. a entrevista eu mesmo. Mas quando precisei de um gerente para fazer essas entrevistas, tive que definir melhor o objetivo dessa entrevista e como seria o sucesso.”

Então, ele fez seu documento mais detalhado. “Então aquela gerente passou pelo processo e tentou a entrevista, e ela acabou modificando o que eu havia escrito, anotando o que estava funcionando e o que não estava. Com o tempo, deixou de ser meu documento e passou a ser o documento da equipe. E continua a evoluir.”

Hoje, com uma equipe de 50 pessoas, esse documento cresceu para incluir processos de triagem, conversas técnicas e reuniões com membros da equipe existentes. “Há uma rubrica, avaliações cegas e mais polimento”, diz ele. “É o próximo nível. As pessoas que são externas ao processo podem entendê-lo melhor.”

O futuro do trabalho está escrito

Por tudo isso, Buritica prioriza as habilidades de comunicação escrita quando lidera uma equipe.

“Você pode se comunicar bem em um meio escrito? Não estou avaliando a capacidade de alguém de ser gramaticalmente correto. Inglês nem é minha primeira língua. Quero saber se um candidato consegue transmitir seu ponto de vista e ter influência”, diz ele. Cada membro da equipe deve aprimorar suas habilidades de escrita para que possam contribuir efetivamente para as estruturas de comunicação.

“Mais do que o futuro do trabalho remoto, acho que o futuro do trabalho está escrito, esteja você no mesmo local físico ou não”, diz ele. “Eu encorajaria todas as equipes de engenharia a escrever mais. Pode ajudar sua equipe a pensar coletivamente, decidir em grupo, aprender e crescer.”