ความสำคัญของการสื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษรสำหรับทีมวิศวกรรม

แม้ว่าผู้จัดการด้านวิศวกรรมที่ดีจะเขียนโค้ดได้ แต่ผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมก็สื่อสารได้

การสื่อสารด้วยการเขียนเป็นส่วนสำคัญอย่างยิ่งต่อการจัดการและการปรับขนาดของทีมวิศวกรรม ฮวน ปาโบล บูริติกา ผู้นำทีมวิศวกรที่ประสบความสำเร็จหลายทีม ซึ่งล่าสุดดำรงตำแหน่งรองประธานฝ่ายวิศวกรรมของบริษัทเพลง Splice กล่าว

ผู้เชี่ยวชาญอย่าง Buritica ทราบดีว่าเมื่อทีมวิศวกรเติบโตขึ้น เวิร์กโฟลว์ กระบวนการ จังหวะการตัดสินใจ—แม้แต่กลยุทธ์ของโครงการ—ก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ระบบที่ทำงานสำหรับทีมสองคนไม่จำเป็นต้องทำงานกับทีมที่มี 40 คน และกระบวนการที่มีประสิทธิภาพสำหรับทีมที่อยู่ร่วมอาจไม่ทำงานสำหรับทีมแบบกระจาย

เพื่อการเติบโตและขยายขนาดทีมวิศวกรรมให้ประสบความสำเร็จ Buritica แนะนำให้สร้างไลบรารีของแนวทางปฏิบัติ เขียนและจัดเก็บในที่ที่ทุกคนสามารถเข้าถึงได้ ไม่ว่าจะเป็น Google Drive หรือเครื่องมือการจัดการความรู้ เช่น Confluence หรือ Guru

ด้วยการสร้างเอกสารเหล่านี้—และสนับสนุนให้สมาชิกในทีมเพิ่มความคิดของตนเอง—Buritica ไม่เพียงแต่ทำให้ทีมของเขาที่ Splice เติบโตจากห้าคนเป็น 50 คนใน 18 เดือนเท่านั้น แต่ยังลดเวลาการส่งมอบผลิตภัณฑ์จากหกเดือนเป็นหกสัปดาห์ด้วย

นี่คือกลยุทธ์สามขั้นตอนของเขาในการใช้การสื่อสารที่เป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของทีมวิศวกรรม:

1. สร้างกรอบการสื่อสารและการตัดสินใจตั้งแต่วันแรก

กรอบการสื่อสารและการตัดสินใจเป็นเอกสารที่ระบุว่าทีมจะดำเนินการอย่างไร อาจเป็นแบบง่ายหรือซับซ้อนก็ได้ ขึ้นอยู่กับลักษณะของปัญหา เอกสารเกี่ยวกับวิธีการสื่อสารอาจตรงไปตรงมา ตัวอย่างเช่น แต่เอกสารที่สรุปกลยุทธ์อาจซับซ้อนกว่า ในทุกกรณี สิ่งสำคัญในการสร้างไม่ว่าทีมจะเล็กเพียงใด เพื่อให้มีการบันทึกกระบวนการและแนวทางก่อนที่กลุ่มจะใหญ่เกินไป

เอกสารพื้นฐานฉบับหนึ่งคือสิ่งที่ Buritica เรียกว่าสถาปัตยกรรมการสื่อสาร: กฎเกี่ยวกับวิธีที่ทีมสื่อสาร—ไม่ว่าจะผ่าน Slack, Microsoft Teams, อีเมล, โทรศัพท์ และ/หรือ Zoom— และความคาดหวังเกี่ยวกับเวลาตอบสนอง

ตัวอย่างเช่น สมมติว่าทีมวิศวกรพบข้อความในช่วงดึกเกี่ยวกับ Slack ที่ก่อกวน ในสถาปัตยกรรมการสื่อสาร Buritica จะให้รายละเอียดว่าวิศวกรควรตอบสนองอย่างไรหากมีผู้ส่ง Ping นอกเวลาทำการ บางทีก็ตกลงกันว่าจะไม่มีใครตอบข้อความ Slack หลัง 18.00 น. หากสถานการณ์ฉุกเฉิน โปรโตคอลอาจแนะนำการส่งข้อความหรือโทรศัพท์

เพื่อมาถึงแนวทางแก้ไขปัญหานี้ Buritica กล่าว ขั้นตอนแรกคือการสำรวจทีมเกี่ยวกับประเด็นนี้ว่า “เราจะคุยกันอย่างไรดี? เราควรสื่อสารความพร้อมของเราอย่างไร? อะไรที่ใช้ไม่ได้? อะไรทำงานได้ดีขึ้น? เราควรจัดการกับเหตุฉุกเฉินอย่างไร”

“ทุกคนสามารถให้คำแนะนำได้ และฉันจะกลับมาพร้อมร่างข้อเสนอที่รวบรวมไว้” เขากล่าว “จากนั้นในฐานะทีม เราจะหารือกัน เผยแพร่ และนำร่อง”

หลังจากที่เขาเผยแพร่ร่างฉบับแรกแล้ว ทีมงานจะดำเนินการภายในกรอบงานที่แนะนำเป็นเวลาสองสามสัปดาห์เพื่อประเมินว่ากระบวนการใหม่นี้ทำงานอย่างไร เมื่อเวลาผ่านไป จะรวมการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นอื่นๆ ไว้ในเอกสารจนกว่าจะกำหนดการดำเนินการมาตรฐาน

อีกตัวอย่างหนึ่ง Buritica ได้สร้างเอกสารกลยุทธ์ที่ Splice เพื่ออธิบายว่าทีมวิศวกรจะบรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจได้อย่างไร เป้าหมายคือการเร่งการส่งมอบผลิตภัณฑ์ด้วยซอฟต์แวร์การจัดส่งที่เร็วขึ้น ซึ่งหมายความว่าทีมจำเป็นต้องลดแรงเสียดทาน เอกสารกลยุทธ์ระบุขั้นตอนที่จำเป็น "และเราเริ่มนำร่อง ทดสอบ รายงาน และพูดคุยเกี่ยวกับแนวคิดของเรา" เขากล่าว “ทุกคนเริ่มมีส่วนร่วมในเอกสารและได้รับแรงบันดาลใจจริงๆ” ในที่สุดทีมก็บรรลุเป้าหมาย โดยลดเวลาการส่งมอบจากหกเดือนเหลือหกสัปดาห์

การเขียนกระบวนการเหล่านี้ไม่ได้แตกต่างจากการสร้างเอกสารประเภทอื่นๆ มากนัก เว้นแต่จะมีแนวโน้มน้อยกว่า “ผมคิดว่าภาษาอังกฤษบางครั้งซับซ้อนเกินไปเมื่อคุณเริ่มใช้การสื่อสารที่เป็นทางการ” เขากล่าว “มันสูญเสียความชัดเจน กระบวนการควรเขียนในลักษณะที่ใช้งานได้ดีมาก: ภาษาที่เรียบง่ายและคำพยางค์สั้น พร้อมสัญลักษณ์แสดงหัวข้อย่อย โครงร่าง และรายการ” ที่สำคัญที่สุด เอกสารเหล่านี้เป็นเอกสารการทำงานร่วมกันที่ช่วยให้ทุกคนสามารถแนะนำการเปลี่ยนแปลงและพร้อมให้ทุกคนใช้งานได้ทุกเมื่อ

เขาให้คนเชื่อถือเอกสารได้อย่างไร? "ฉันใช้พวกเขา" เขากล่าว “ฉันใช้ชีวิตด้วยกระบวนการของตัวเอง ถ้าฉันไม่ใช้มัน ฉันจะคาดหวังให้คนอื่นทำเช่นนั้นได้อย่างไร”

2. อนุญาตให้ทีมเข้าครอบครองเอกสาร

ทีมงานต้องมีส่วนร่วมไม่เพียงแต่การสร้างเอกสารแต่ต้องรวมถึงวิวัฒนาการด้วย “วิศวกรคือคนที่ใช้กระบวนการและข้อมูล” เขากล่าว “ยิ่งพวกเขาใกล้ชิดกับเอกสารมากเท่าไหร่ พวกเขาก็ยิ่งควรเป็นเจ้าของเอกสารมากขึ้นเท่านั้น”

นั่นหมายความว่าผู้จัดการต้องคุ้นเคยกับทีมที่ซักถามข้อมูล การอนุญาตให้ทีมทำการเปลี่ยนแปลงจะช่วยเพิ่มพลัง สร้างความไว้วางใจ และปรับปรุงการแก้ปัญหา “ตัวอย่างเช่น หากกระบวนการตัดสินใจไม่ทำงาน เราก็จำเป็นต้องแก้ปัญหาร่วมกัน” เขากล่าว “ในฐานะผู้จัดการ ฉันไม่สามารถพูดได้ว่า 'ได้โปรดเริ่มทำการตัดสินใจที่ดีขึ้น'”

สิ่งสำคัญคือต้องทำให้ผู้มีอำนาจง่ายขึ้นเพื่อประโยชน์ของอำนาจและเปิดใจต่อความคิดของทีม “ผมชื่นชมคนที่ท้าทายผมในการประชุม ถามคำถามยากๆ และสนับสนุนให้คนอื่นทำแบบเดียวกัน” เขากล่าว “ตัวอย่างเช่น ในเอกสารฉบับหนึ่งที่ฉันเขียนว่าเราควรรวมคำขอดึงเข้าด้วยกันภายใน 36 ชั่วโมง วิศวกรคนหนึ่งของฉันถามว่า 'ทำไมต้อง 36 ชั่วโมง' และเขาสร้างกรณีเพื่อเปลี่ยนแปลงสิ่งนั้น”

ในขณะที่ทีมทำงานร่วมกันในแต่ละเอกสาร หนึ่งคนควรเป็นสจ๊วตที่มีหน้าที่รักษาวัตถุประสงค์และวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสำหรับเอกสารนั้น เอกสารที่สรุปแนวทางปฏิบัติในการสรรหาจะมีสมาชิกในทีมที่รับผิดชอบในการสรรหาเป็นสจ๊วต ทีมที่เหลือจะได้รับเชิญให้ทำงานร่วมกันและแนะนำการอัปเดตตามความจำเป็น

หากเป็นทีมเล็ก Buritica ให้สิทธิ์แก้ไขกับทุกคน หากเป็นกลุ่มใหญ่ เขาจะรักษาสิทธิ์ในการแก้ไขให้กับสมาชิกในทีมเพียงไม่กี่คน แม้ว่าทุกคนสามารถให้คำแนะนำได้ หากมีข้อขัดแย้งหรือความคิดเห็นที่ขัดแย้งเกิดขึ้น ผู้จัดการเป็นผู้ตัดสินใจ “เอกสารนี้ไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นประชาธิปไตยหรือเป็นฉันทามติ” เขากล่าว “ทุกคนไม่จำเป็นต้องเห็นด้วย”

“ถ้ามีคนแนะนำว่าเราทำงานแค่สองชั่วโมงต่อวัน ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมก็ควรปฏิเสธอย่างชัดเจน นั่นเป็นเรื่องตลก” เขากล่าว “การสร้างและบำรุงรักษาเอกสารเหล่านี้เป็นกระบวนการความร่วมมือที่ให้ประชาชนมีส่วนร่วม แต่ไม่ใช่ประชาธิปไตย ท้ายที่สุดแล้ว ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมมีหน้าที่รับผิดชอบในการผลิตของทีม ความเป็นอยู่ที่ดี และการทำงานที่เหมาะสม พวกเขามีคำพูดสุดท้าย”

3. เพิ่มความซับซ้อนของกรอบงานที่มีอยู่เพื่อปรับขนาดทีม

กรอบงานการตัดสินใจมีความสำคัญมากขึ้นเมื่อมีการกระจายทีม

“ถ้าคุณเรียนรู้วิธีทำงานจากระยะไกล ไม่ว่าจะเป็นทางกายภาพหรือวัฒนธรรม และคุณรู้วิธีใช้กรอบการทำงานเหล่านี้ การเติบโตเร็วขึ้นจะง่ายกว่า แม้ว่าคุณจะจ้างคนทั่วโลก” Buritica กล่าว เอกสารเหล่านี้สามารถนำมาใช้เพื่อให้ผู้คนจำนวนมากขึ้นอย่างรวดเร็วและทำซ้ำความสำเร็จ

“ตอนที่เราเป็นทีมที่มีสมาชิก 5 คนและฉันกำลังจ้างใครสักคน ฉันมีเอกสารที่ไม่เป็นทางการซึ่งมีข้อมูลเกี่ยวกับการสัมภาษณ์ขั้นแรกและการสัมภาษณ์ขั้นที่สอง” เขากล่าว “มันไม่มีรายละเอียดมากนักเพราะฉันวิ่ง สัมภาษณ์ตัวเอง. แต่เมื่อฉันต้องการผู้จัดการในการสัมภาษณ์ ฉันต้องกำหนดวัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์นั้นให้ดีขึ้นและความสำเร็จจะเป็นอย่างไร”

ดังนั้นเขาจึงทำเอกสารของเขาให้ละเอียดยิ่งขึ้น “จากนั้นผู้จัดการคนนั้นก็ทำตามขั้นตอนและลองสัมภาษณ์ และในที่สุดเธอก็แก้ไขสิ่งที่ฉันเขียน โดยสังเกตว่าอะไรใช้ได้ผลและอะไรไม่ได้ผล เมื่อเวลาผ่านไป มันหยุดเป็นเอกสารของฉันและเริ่มเป็นเอกสารของทีม และยังคงพัฒนาต่อไป”

ทุกวันนี้ ในฐานะทีมงาน 50 คน เอกสารดังกล่าวได้เติบโตขึ้นจนรวมถึงกระบวนการเกี่ยวกับการคัดกรอง การสนทนาด้านเทคนิค และการพบปะกับสมาชิกในทีมที่มีอยู่ “มีเกณฑ์การให้คะแนน รีวิวแบบคนตาบอด และขัดเกลามากขึ้น” เขากล่าว “มันเป็นระดับถัดไป ผู้ที่อยู่นอกกระบวนการสามารถเข้าใจได้ดีขึ้น”

อนาคตของการทำงานถูกเขียนขึ้น

ด้วยเหตุผลทั้งหมดนี้ Buritica จึงให้ความสำคัญกับทักษะการสื่อสารเป็นลายลักษณ์อักษรเมื่อเขาเป็นผู้นำทีม

“คุณสามารถสื่อสารได้ดีในสื่อที่เป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่? ฉันไม่ได้ประเมินความสามารถของใครบางคนที่จะถูกต้องตามหลักไวยากรณ์ ภาษาอังกฤษไม่ใช่ภาษาแรกของฉันด้วยซ้ำ ฉันต้องการทราบว่าผู้สมัครสามารถเข้าใจประเด็นและมีอิทธิพลได้หรือไม่” เขากล่าว สมาชิกในทีมทุกคนควรฝึกฝนความสามารถในการเขียนเพื่อให้สามารถมีส่วนร่วมในกรอบการสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ

“มากกว่าอนาคตของการทำงานที่อยู่ห่างไกล ฉันคิดว่าอนาคตของงานนั้นเขียนขึ้นเอง ไม่ว่าคุณจะอยู่ในสถานที่เดียวกันหรือไม่” เขากล่าว “ผมอยากสนับสนุนให้ทีมวิศวกรทุกคนเขียนเพิ่ม สามารถช่วยทีมของคุณคิดร่วมกัน ตัดสินใจเป็นกลุ่ม เรียนรู้และเติบโต”