Znaczenie komunikacji pisemnej dla zespołów inżynierskich

Podczas gdy dobrzy menedżerowie inżynierowie potrafią kodować, świetni mogą również się komunikować.

W szczególności komunikacja pisemna jest integralną częścią zarządzania i skalowania zespołów inżynierskich, mówi Juan Pablo Buritica, który kierował kilkoma odnoszącymi sukcesy zespołami inżynierów, ostatnio jako wiceprezes ds. inżynierii w firmie muzycznej Splice.

Eksperci, tacy jak Buritica, wiedzą, że wraz ze wzrostem zespołów inżynierskich zmieniają się również przepływy pracy, procesy, rytm podejmowania decyzji — a nawet strategie projektowe. Systemy, które działają w zespole składającym się z dwóch osób, niekoniecznie działają dla zespołu 40-osobowego, a procesy, które są wydajne dla zespołu kolokowanego, mogą nie działać w zespole rozproszonym.

Aby skutecznie rozwijać i skalować zespoły inżynierów, Buritica sugeruje utworzenie biblioteki praktyk, spisanej i przechowywanej w miejscu dostępnym dla wszystkich, niezależnie od tego, czy jest to Dysk Google, czy narzędzie do zarządzania wiedzą, takie jak Confluence lub Guru.

Tworząc te dokumenty — i zachęcając członków zespołu do dodawania własnych pomysłów — Buritica był w stanie nie tylko powiększyć swój zespół w firmie Splice z pięciu do 50 osób w ciągu 18 miesięcy, ale także skrócić czas dostawy produktów z sześciu miesięcy do sześciu tygodni.

Oto jego trzyetapowa strategia wykorzystania komunikacji pisemnej do poprawy wydajności zespołu inżynierskiego:

1. Stwórz ramy komunikacji i podejmowania decyzji od pierwszego dnia

Ramy komunikacji i podejmowania decyzji to dokumenty, które określają sposób działania zespołu. Mogą być proste lub złożone, w zależności od charakteru problemu. Na przykład dokumenty dotyczące sposobu komunikowania się mogą być proste, ale te przedstawiające strategię mogą być bardziej rozbudowane. We wszystkich przypadkach ważne jest, aby utworzyć zespół bez względu na to, jak mały jest zespół, aby procesy i wytyczne zostały zarejestrowane, zanim grupa stanie się zbyt duża.

Jednym z podstawowych dokumentów jest to, co Buritica nazywa architekturą komunikacji: zasady dotyczące sposobu komunikowania się zespołu — za pośrednictwem Slacka, Microsoft Teams, poczty e-mail, połączeń telefonicznych i/lub Zoom — oraz oczekiwań dotyczących czasów odpowiedzi.

Załóżmy na przykład, że zespół inżynierów znajduje destrukcyjne późne wiadomości na Slacku. W architekturze komunikacji Buritica szczegółowo opisałaby, jak inżynierowie powinni reagować, gdy ktoś dzwoni do nich po godzinach pracy. Być może uzgodniono, że nikt nie powinien odpowiadać na wiadomość na Slacku po godzinie 18:00. Jeśli sytuacja jest nagła, protokół może zalecić SMS-a lub telefon.

Aby dojść do tego rozwiązania, mówi Buritica, pierwszym krokiem jest zbadanie problemu w zespole: „Jak powinniśmy ze sobą rozmawiać? Jak powinniśmy komunikować naszą dostępność? Co nie działa? Co może działać lepiej? Jak powinniśmy radzić sobie w nagłych wypadkach?”

„Wszyscy mają możliwość zgłaszania sugestii, a ja wrócę z projektem skonsolidowanych propozycji” – mówi. „Następnie jako zespół omawiamy to, wdrażamy i pilotujemy”.

Po opublikowaniu przez niego pierwszego projektu zespół przez kilka tygodni pracuje w zaproponowanych ramach, aby ocenić, jak działa nowy proces. Z biegiem czasu integrują inne niezbędne zmiany w dokumencie, dopóki nie zdefiniuje on standardowego działania.

Jako inny przykład, Buritica stworzyła dokument strategiczny w firmie Splice, aby opisać, w jaki sposób zespół inżynierów zamierza zrealizować swoje cele biznesowe. Celem było przyspieszenie dostarczania produktów poprzez szybsze dostarczanie oprogramowania, co oznaczało, że zespół musiał zmniejszyć tarcia. W dokumencie strategicznym nakreślono niezbędne kroki „i rozpoczęliśmy pilotaż, testowanie, raportowanie i omawianie naszych pomysłów” – mówi. „Wszyscy zaczęli współtworzyć dokument i naprawdę się zmotywowali”. Ostatecznie zespół osiągnął swój cel, skracając czas dostawy z sześciu miesięcy do sześciu tygodni.

Pisanie tych procesów nie różni się tak bardzo od tworzenia innych rodzajów dokumentacji, z wyjątkiem tego, że są one mniej sztywne. „Myślę, że angielski czasami staje się zbyt skomplikowany, kiedy zaczynasz używać formalnej komunikacji”, mówi. „Traci klarowność. Procesy powinny być napisane w bardzo użyteczny sposób: prosty język i krótkie sylaby, z punktorami, zarysami i listami.” Co najważniejsze, są to wspólne dokumenty, które umożliwiają każdemu zasugerowanie zmian i są dostępne dla każdego w dowolnym momencie.

Jak sprawia, że ​​ludzie ufają dokumentom? „Używam ich” – mówi. „Żyję według własnego procesu. Jeśli ich nie używam, jak inaczej mogę oczekiwać, że zrobi to ktoś inny?”

2. Pozwól zespołowi przejąć na własność dokumenty

Zespół musi wziąć udział nie tylko w tworzeniu dokumentów, ale także w ich ewolucji. „Inżynierowie to ci, którzy wykorzystują procesy i informacje”, mówi. „Im bliżej dokumentu są, tym bardziej powinni przejąć go na własność”.

Oznacza to, że menedżerowie muszą czuć się komfortowo z zespołami kwestionującymi informacje. Umożliwienie zespołowi wprowadzania zmian wzmacnia ich, buduje zaufanie i usprawnia rozwiązywanie problemów. „Na przykład, jeśli proces podejmowania decyzji nie działa, musimy wspólnie go debugować”, mówi. „Jako menedżer nie mogę po prostu powiedzieć: »Proszę, zacznij podejmować lepsze decyzje«”.

Ważne jest, aby zmniejszyć autorytet ze względu na autorytet i być otwartym na pomysły zespołu. „Doceniam ludzi, którzy stawiają mi wyzwania na spotkaniach, zadają trudne pytania i zachęcają innych do tego samego” — mówi. „Na przykład w jednym dokumencie napisałem, że powinniśmy połączyć pull requesty w ciągu 36 godzin. Jeden z moich inżynierów zapytał: „Dlaczego 36 godzin?” i zbudował sprawę, aby to zmienić.

Podczas gdy zespół współpracuje nad każdym dokumentem, jedna osoba powinna być stewardem, którego zadaniem jest utrzymanie jasnego celu i wizji dla tego dokumentu. Dokument, który opisuje praktyki rekrutacyjne, miałby na przykład członka zespołu odpowiedzialnego za rekrutację. Reszta zespołu zostałaby zaproszona do współpracy i sugerowania aktualizacji w razie potrzeby.

Jeśli jest to mały zespół, Buritica przyznaje wszystkim prawa do edycji. Jeśli jest to większa grupa, zachowuje uprawnienia do edycji tylko kilku członkom zespołu, chociaż każdy może zgłaszać sugestie. W przypadku konfliktów lub sprzecznych opinii decyduje kierownik. „Dokument nie ma być demokratyczny ani konsensusowy”, mówi. „Nie wszyscy muszą się zgodzić”.

„Jeśli ktoś sugeruje, że pracujemy tylko dwie godziny dziennie, kierownik ds. inżynierii powinien oczywiście odmówić. To śmieszne”, mówi. „Tworzenie i utrzymywanie tych dokumentów jest procesem współpracy, który daje ludziom partycypację, ale nie jest to demokracja. Docelowo kierownik inżynieryjny odpowiada za produktywność zespołu, jego dobre samopoczucie i prawidłowe funkcjonowanie. To oni mają ostatnie słowo.

3. Zwiększ zaawansowanie istniejących ram, aby skalować zespoły

Ramy podejmowania decyzji są jeszcze ważniejsze, gdy zespoły są rozproszone.

„Jeśli nauczysz się pracować na odległość — czy to fizycznie, czy kulturowo — i wiesz, jak korzystać z tych ram, łatwiej jest szybciej się rozwijać, nawet jeśli zatrudniasz ludzi z całego świata” — mówi Buritica. Dokumenty można wykorzystać do szybkiego przyciągnięcia większej liczby osób i odtworzenia sukcesu.

„Kiedy byliśmy pięcioosobową drużyną i zatrudniałem kogoś, miałem nieformalny dokument z informacjami o rozmowie kwalifikacyjnej na pierwszym i drugim etapie", mówi. sam wywiad. Ale kiedy potrzebowałem menedżera, który przeprowadziłby te rozmowy, musiałem lepiej określić cel tej rozmowy i to, jak miałby wyglądać sukces”.

Więc uczynił swój dokument bardziej szczegółowym. „Potem ta menedżerka przeszła przez cały proces i spróbowała wywiadu, aż w końcu zmodyfikowała to, co napisałem, zwracając uwagę na to, co działało, a co nie. Z czasem przestał być moim dokumentem, a stał się dokumentem zespołu. I nadal ewoluuje”.

Dzisiaj, jako zespół składający się z 50 osób, dokument ten rozrósł się i obejmuje procesy związane ze sprawdzaniem, prowadzeniem rozmów technicznych i spotykaniem się z istniejącymi członkami zespołu. „Jest rubryka, ślepe recenzje i więcej dopracowania” – mówi. „To wyższy poziom. Ludzie, którzy są na zewnątrz procesu, mogą go lepiej zrozumieć”.

Przyszłość pracy jest napisana

Z tych wszystkich powodów Buritika stawia na pierwszym miejscu umiejętności komunikacji pisemnej, gdy kieruje zespołem.

„Czy potrafisz dobrze komunikować się w piśmie? Nie oceniam czyjejś zdolności do poprawności gramatycznej. Angielski nie jest nawet moim pierwszym językiem. Chcę wiedzieć, czy kandydat może przekazać swój punkt widzenia i mieć wpływ” – mówi. Każdy członek zespołu powinien doskonalić swoje umiejętności pisania, aby mógł efektywnie przyczyniać się do tworzenia ram komunikacyjnych.

„Myślę, że przyszłość pracy jest czymś więcej niż przyszłością pracy zdalnej, niezależnie od tego, czy znajdujesz się w tym samym miejscu fizycznym, czy nie”, mówi. „Zachęcam każdy zespół inżynierów do pisania więcej. Może pomóc Twojemu zespołowi myśleć zbiorowo, decydować jako grupa, uczyć się i rozwijać”.