Mühendislik Ekipleri İçin Yazılı İletişimin Önemi

İyi mühendislik yöneticileri kod yazabilirken, harikalar da iletişim kurabilir.

En son müzik şirketi Splice'da Mühendislik Başkan Yardımcısı olarak görev yapan birkaç başarılı mühendis ekibine liderlik eden Juan Pablo Buritica, özellikle yazılı iletişimin mühendislik ekiplerinin yönetimi ve ölçeklendirilmesinin ayrılmaz bir parçası olduğunu söylüyor.

Buritica gibi uzmanlar, mühendislik ekipleri büyüdükçe iş akışlarının, süreçlerin, karar verme kadanslarının ve hatta proje stratejilerinin de değiştiğini biliyor. İki kişilik bir ekip için çalışan sistemler, mutlaka 40 kişilik bir ekip için çalışmayabilir ve ortak bir ekip için verimli olan süreçler, dağıtılmış bir ekip için çalışmayabilir.

Mühendislik ekiplerini başarılı bir şekilde büyütmek ve ölçeklendirmek için Buritica, ister bir Google Drive, isterse Confluence veya Guru gibi bir bilgi yönetim aracı olsun, herkesin erişebileceği bir yerde yazılıp saklanan bir uygulamalar kitaplığı oluşturmayı önerir.

Bu belgeleri oluşturarak ve ekip üyelerini kendi fikirlerini eklemeye teşvik ederek Buritica, Splice'daki ekibini 18 ayda yalnızca beş kişiden 50 kişiye çıkarmayı değil, aynı zamanda ürün teslim süresini altı aydan altı haftaya indirmeyi başardı.

Mühendislik ekibi performansını iyileştirmek için yazılı iletişimi kullanmaya yönelik üç adımlı stratejisi:

1. İlk Günden itibaren İletişim ve Karar Verme Çerçeveleri Oluşturun

İletişim ve karar verme çerçeveleri, bir ekibin nasıl çalışacağını belirleyen belgelerdir. Sorunun niteliğine bağlı olarak basit veya karmaşık olabilirler. Örneğin, nasıl iletişim kurulacağına ilişkin belgeler basit olabilir, ancak bir stratejiyi özetleyen belgeler daha ayrıntılı olabilir. Her durumda, ekip ne kadar küçük olursa olsun, süreç ve yönergelerin grup çok büyümeden önce kaydedilmesi için oluşturmak önemlidir.

Temel belgelerden biri, Buritica'nın iletişim mimarisi dediği şeydir: takımın Slack, Microsoft Teams, e-posta, telefon görüşmeleri ve/veya Zoom aracılığıyla nasıl iletişim kurduğuna ilişkin kurallar ve yanıt sürelerine ilişkin beklentiler.

Örneğin, bir mühendislik ekibinin Slack'te gece yarısı mesajlarını rahatsız edici bulduğunu varsayalım. İletişim mimarisinde Buritica, birisi mesai saatleri dışında ping attığında mühendislerin nasıl tepki vermesi gerektiğini detaylandırıyor. Belki de hiç kimsenin bir Slack mesajına 18.00'den sonra cevap vermemesinin beklenmediği konusunda anlaşmaya varılmıştır. Bir durum acil ise, protokol bir metin veya telefon görüşmesi önerebilir.

Buritica, bu çözüme ulaşmak için ilk adımın ekibe konuyla ilgili anket yapmak olduğunu söylüyor: “Birbirimizle nasıl konuşmalıyız? Uygunluğumuzu nasıl iletmeliyiz? Ne çalışmıyor? Ne daha iyi çalışabilir? Acil durumlarla nasıl başa çıkmalıyız?”

"Herkese öneride bulunma yeteneği verildi ve ben birleştirilmiş bir teklif taslağıyla geri döneceğim" diyor. "Sonra ekip olarak bunu tartışır, kullanıma sunar ve pilotaj yaparız."

İlk taslağı yayınladıktan sonra ekip, yeni sürecin nasıl çalıştığını değerlendirmek için birkaç hafta önerilen çerçevede çalışır. Zamanla, standart işlemi tanımlayana kadar diğer gerekli değişiklikleri belgeye entegre ederler.

Başka bir örnek olarak, Buritica, mühendislik ekibinin iş hedeflerini nasıl karşılayacağını açıklamak için Splice'da bir strateji belgesi oluşturdu. Amaç, yazılımı daha hızlı göndererek ürün teslimatını hızlandırmaktı, bu da ekibin sürtünmeyi azaltması gerektiği anlamına geliyordu. Strateji belgesi, gerekli adımların ana hatlarını çizdi ve "ve denemeye, test etmeye, raporlamaya ve fikirlerimiz hakkında konuşmaya başladık" diyor. "Herkes belgeye katkıda bulunmaya başladı ve gerçekten motive oldu." Sonunda ekip, teslimat süresini altı aydan altı haftaya indirerek hedefine ulaştı.

Bu süreçleri yazmak, diğer belge türlerini oluşturmaktan çok farklı değildir, ancak daha az basit olma eğilimindedirler. “Resmi iletişimi kullanmaya başladığınızda İngilizcenin bazen aşırı derecede karmaşıklaştığını düşünüyorum” diyor. "Açıklığı kaybeder. İşlemler çok kullanışlı bir şekilde yazılmalıdır: basit bir dil ve kısa heceli kelimeler, madde işaretleri, ana hatlar ve listeler.” En önemlisi, herkesin değişiklik önermesine olanak tanıyan ve herhangi bir zamanda herkesin kullanımına açık olan ortak belgelerdir.

İnsanların belgelere güvenmesini nasıl sağlıyor? “Onları kullanıyorum” diyor. “Kendi sürecimi yaşıyorum. Ben kullanmazsam, başka birinin kullanmasını nasıl bekleyebilirim ki?”

2. Ekibin Belgelerin Sahipliğini Almasına İzin Verin

Ekibin yalnızca belgelerin oluşturulmasında değil, aynı zamanda evriminde de parmağı olması gerekir. “Mühendisler süreçleri ve bilgileri kullananlardır” diyor. “Belgeye ne kadar yakınlarsa, o kadar sahiplenmeleri gerekir.”

Bu, yöneticilerin bilgiyi sorgulayan ekiplerle rahat etmesi gerektiği anlamına gelir. Takımın değişiklik yapmasına izin vermek onları güçlendirir, güven oluşturur ve problem çözmeyi geliştirir. "Örneğin, karar verme süreci çalışmıyorsa, toplu olarak hata ayıklamamız gerekir" diyor. “Yönetici olarak 'Lütfen daha iyi kararlar almaya başlayın' diyemem.”

Yetki uğruna otoriteyi yumuşatmak ve ekibin fikirlerine açık olmak çok önemlidir. “Toplantılarda bana meydan okuyan, zor sorular soran ve başkalarını da aynı şeyi yapmaya teşvik eden insanları takdir ediyorum” diyor. “Örneğin, bir belgede, çekme isteklerini 36 saat içinde birleştirmemiz gerektiğini yazdım. Mühendislerimden biri, 'Neden 36 saat?' diye sordu. ve bunu değiştirmek için bir dava oluşturdu.”

Ekip her belge üzerinde işbirliği yaparken, işi bu belge için net bir amaç ve vizyon sağlamak olan bir kişi kahya olmalıdır. İşe alma uygulamalarını ana hatlarıyla belirten bir belge, örneğin, işe alımdan sorumlu ekip üyesini kahyası olarak alacaktır. Ekibin geri kalanı, gerektiğinde işbirliği yapmaya ve güncelleme önermeye davet edilecektir.

Küçük bir ekipse, Buritica herkese düzenleme hakları verir. Daha büyük bir grupsa, herkesin öneride bulunabilmesine rağmen, düzenleme ayrıcalıklarını yalnızca birkaç ekip üyesine saklar. Çatışmalar veya çelişkili görüşler ortaya çıkarsa, yönetici karar verir. “Belgenin demokratik veya fikir birliği olması amaçlanmamıştır” diyor. "Herkes aynı fikirde olmak zorunda değil."

"Birisi günde sadece iki saat çalışmamızı önerirse, mühendislik müdürü açıkça hayır demelidir. Bu çok saçma," diyor. “Bu belgelerin oluşturulması ve sürdürülmesi, insanlara katılım sağlayan işbirlikçi bir süreçtir, ancak bu demokrasi değildir. Nihayetinde mühendislik yöneticisi, ekibin üretkenliğinden, refahından ve düzgün işleyişinden sorumludur. Son söz onlarda."

3. Ekipleri Ölçeklendirmek için Mevcut Çerçevelerin Gelişmişliğini Artırın

Ekipler dağıtıldığında karar verme çerçeveleri daha da önemlidir.

Buritica, "İster fiziksel ister kültürel olsun, uzaktan nasıl çalışacağınızı öğrenirseniz ve bu çerçeveleri nasıl kullanacağınızı biliyorsanız, dünyanın her yerinden insanları işe alıyor olsanız bile daha hızlı büyümek daha kolay olur" diyor. Belgeler, daha fazla insanı hızla çekmek ve başarıyı tekrarlamak için kullanılabilir.

"Beş kişilik bir ekipken ve birini işe alırken elimde birinci aşama ve ikinci aşama görüşme hakkında bilgiler içeren gayri resmi bir belge vardı" diyor ve ekliyor: "Çok fazla detayı yoktu çünkü koştum. röportaj kendim. Ancak bu röportajları üstlenecek bir yöneticiye ihtiyacım olduğunda, o röportajın amacını ve başarının nasıl görüneceğini daha iyi tanımlamam gerekiyordu.”

Böylece belgesini daha ayrıntılı hale getirdi. "Sonra yönetici süreci gözden geçirdi ve görüşmeyi denedi ve sonunda yazdıklarımı değiştirerek neyin işe yarayıp neyin yaramadığını not etti. Zamanla benim belgem olmaktan çıkıp ekibin belgesi olmaya başladı. Ve gelişmeye devam ediyor.”

Bugün, 50 kişilik bir ekip olarak bu belge, tarama, teknik konuşmalar yapma ve mevcut ekip üyeleriyle tanışma ile ilgili süreçleri içerecek şekilde büyümüştür. "Bir değerlendirme listesi, kör incelemeler ve daha fazla cila var" diyor. “Bir sonraki seviye. Sürecin dışında olan insanlar bunu daha iyi anlayabilir.”

İşin Geleceği Yazılıyor

Tüm bu nedenlerden dolayı Buritica, bir takıma liderlik ederken yazılı iletişim becerilerine öncelik verir.

“Yazılı bir ortamda iyi iletişim kurabilir misiniz? Birinin dilbilgisi açısından doğru olma yeteneğini değerlendirmiyorum. İngilizce benim ana dilim bile değil. Bir adayın amacını anlatıp etkili olup olmayacağını bilmek istiyorum” diyor. Her ekip üyesi, iletişim çerçevelerine etkin bir şekilde katkıda bulunabilmeleri için yazma becerilerini geliştirmelidir.

“Aynı fiziksel konumda olsanız da olmasanız da, işin geleceğinin uzak olmasından daha çok, işin geleceğinin yazıldığını düşünüyorum” diyor. “Her mühendislik ekibini daha fazla yazmaya teşvik ederim. Ekibinizin topluca düşünmesine, grup olarak karar vermesine, öğrenmesine ve büyümesine yardımcı olabilir."