أهمية الاتصال الكتابي للفرق الهندسية

بينما يمكن لمديري الهندسة الجيدين البرمجة ، يمكن للمديرين العظماء أيضًا التواصل.

يقول خوان بابلو بوريتيكا ، الذي قاد عدة فرق ناجحة من المهندسين ، كان آخرها نائب الرئيس للهندسة في شركة الموسيقى Splice ، إن الاتصال الكتابي ، على وجه التحديد ، جزء لا يتجزأ من إدارة وتوسيع نطاق فرق الهندسة.

يعلم الخبراء مثل Buritica أنه مع نمو الفرق الهندسية ، تتغير أيضًا تدفقات العمل والعمليات وإيقاع اتخاذ القرار - حتى استراتيجيات المشروع. لا تعمل الأنظمة التي تعمل مع فريق من شخصين بالضرورة لفريق مكون من 40 شخصًا ، وقد لا تعمل العمليات الفعالة لفريق مشترك في الموقع مع فريق موزع.

لتنمية وتوسيع نطاق فرق الهندسة بنجاح ، تقترح Buritica إنشاء مكتبة من الممارسات ، مكتوبة ومخزنة في مكان ما يمكن للجميع الوصول إليها ، سواء كان Google Drive أو أداة إدارة المعرفة مثل Confluence أو Guru.

من خلال إنشاء هذه المستندات - وتشجيع أعضاء فريقه على إضافة أفكارهم الخاصة - كان Buritica قادرًا ليس فقط على زيادة فريقه في Splice من خمسة أشخاص إلى 50 شخصًا في 18 شهرًا ، ولكن أيضًا خفض وقت تسليم المنتج من ستة أشهر إلى ستة أسابيع.

إليك إستراتيجيته المكونة من ثلاث خطوات لاستخدام الاتصال الكتابي لتحسين أداء الفريق الهندسي:

1. إنشاء أطر اتصال وصنع القرار من اليوم الأول

أطر الاتصال واتخاذ القرار هي وثائق تحدد كيفية عمل الفريق. يمكن أن تكون بسيطة أو معقدة ، حسب طبيعة المشكلة. قد تكون المستندات المتعلقة بكيفية التواصل مباشرة ، على سبيل المثال ، ولكن تلك التي تحدد الخطوط العريضة للاستراتيجية قد تكون أكثر تفصيلاً. في جميع الحالات ، من المهم إنشاء الفريق بغض النظر عن صغر حجم الفريق بحيث يتم تسجيل العمليات والإرشادات قبل أن تصبح المجموعة كبيرة جدًا.

أحد المستندات الأساسية هو ما تسميه Buritica بهندسة الاتصالات: قواعد حول كيفية تواصل الفريق - سواء عبر Slack و / أو Microsoft Teams والبريد الإلكتروني والمكالمات الهاتفية و / أو Zoom - والتوقعات حول أوقات الاستجابة.

على سبيل المثال ، لنفترض أن فريقًا هندسيًا وجد رسائل في وقت متأخر من الليل على Slack مزعجة. في هندسة الاتصالات ، ستفصل Buritica كيف يجب أن يستجيب المهندسون إذا اتصل بهم أحدهم بعد ساعات. ربما تم الاتفاق على أنه لا يتوقع من أي شخص الرد على رسالة Slack بعد الساعة 6 مساءً. إذا كان الموقف طارئًا ، فقد يوصي البروتوكول بإرسال رسالة نصية أو مكالمة هاتفية.

للوصول إلى هذا الحل ، كما تقول Buritica ، فإن الخطوة الأولى هي إجراء مسح للفريق حول المشكلة: "كيف نتحدث مع بعضنا البعض؟ كيف يجب أن نبلغ توافرنا؟ ما الذي لا يعمل؟ ما الذي يمكن أن يعمل بشكل أفضل؟ كيف يجب أن نتعامل مع حالات الطوارئ؟ "

يقول: "يُمنح الجميع القدرة على تقديم الاقتراحات ، وسأعود بمسودة مقترحات موحدة". "ثم كفريق واحد نناقشه ، ونطرحه ونجربه."

بعد أن ينشر المسودة الأولى ، يعمل الفريق ضمن إطار العمل المقترح لبضعة أسابيع لتقييم كيفية عمل العملية الجديدة. بمرور الوقت يقومون بدمج التغييرات الضرورية الأخرى في المستند حتى يحدد العملية القياسية.

كمثال آخر ، أنشأت Buritica وثيقة إستراتيجية في Splice لوصف كيف كان الفريق الهندسي سيحقق أهداف عمله. كان الهدف هو تسريع تسليم المنتج عن طريق شحن البرامج بشكل أسرع ، مما يعني أن الفريق بحاجة إلى تقليل الاحتكاك. حددت وثيقة الإستراتيجية الخطوات الضرورية ، "وبدأنا في التجربة والاختبار وإعداد التقارير والتحدث عن أفكارنا" ، كما يقول. "بدأ الجميع في المساهمة في المستند وأصبحوا متحفزين حقًا." في النهاية حقق الفريق هدفه ، حيث قلص وقت التسليم من ستة أشهر إلى ستة أسابيع.

لا تختلف كتابة هذه العمليات كثيرًا عن إنشاء أنواع أخرى من التوثيق ، إلا أنها تميل إلى أن تكون أقل تكلفًا. يقول: "أعتقد أن اللغة الإنجليزية تصبح أحيانًا معقدة للغاية عندما تبدأ في استخدام الاتصال الرسمي". "يفقد الوضوح. يجب كتابة العمليات بطريقة قابلة للاستخدام للغاية: لغة بسيطة وكلمات ذات مقطع لفظي قصير ، مع نقاط نقطية ومخططات وقوائم. " والأهم من ذلك أنها مستندات تعاونية تمكن الجميع من اقتراح التغييرات وتكون متاحة لأي شخص في أي وقت.

كيف يجعل الناس يثقون بالوثائق؟ يقول: "أنا أستخدمها". "أعيش من خلال عملي الخاص. إذا لم أستخدمها ، فكيف أتوقع من شخص آخر أن يفعل ذلك؟ "

2. السماح للفريق بأخذ ملكية الوثائق

يجب أن يشارك الفريق ليس فقط في إنشاء المستندات ولكن أيضًا في تطورها. يقول: "المهندسون هم من يستخدمون العمليات والمعلومات". "كلما اقتربوا من الوثيقة ، ينبغي أن يأخذوا ملكيتها أكثر."

هذا يعني أن المديرين يجب أن يشعروا بالراحة مع الفرق التي تشكك في المعلومات. إن السماح للفريق بإجراء تغييرات يمكّنهم ويبني الثقة ويعزز حل المشكلات. يقول: "على سبيل المثال ، إذا كانت عملية صنع القرار لا تعمل ، فنحن بحاجة إلى تصحيحها بشكل جماعي". "بصفتي المدير ، لا يمكنني أن أقول فقط ،" من فضلك ابدأ في اتخاذ قرارات أفضل. "

من الضروري تخفيف السلطة من أجل السلطة والانفتاح على أفكار الفريق. يقول: "إنني أقدر الأشخاص الذين يتحدونني في الاجتماعات ، ويطرحون أسئلة صعبة ، ويشجعون الآخرين على فعل الشيء نفسه". "على سبيل المثال ، كتبت في إحدى الوثائق أنه يجب علينا دمج طلبات السحب في غضون 36 ساعة. سأل أحد المهندسين لدي ، "لماذا 36 ساعة؟" وقد بنى قضية لتغيير ذلك ".

بينما يتعاون الفريق في كل مستند ، يجب أن يكون هناك شخص واحد هو المشرف الذي تتمثل مهمته في الحفاظ على هدف ورؤية واضحين لتلك الوثيقة. الوثيقة التي تحدد ممارسات التوظيف يجب أن يكون المشرف عليها عضو الفريق المسؤول عن التوظيف ، على سبيل المثال. ستتم دعوة باقي أعضاء الفريق للتعاون واقتراح التحديثات حسب الحاجة.

إذا كان فريقًا صغيرًا ، فإن Buritica تمنح حقوق التعديل للجميع. إذا كانت مجموعة أكبر ، فإنه يحتفظ بامتيازات التحرير لعدد قليل فقط من أعضاء الفريق ، على الرغم من أنه يمكن لأي شخص تقديم اقتراحات. في حالة ظهور تعارض أو آراء متضاربة ، يقرر المدير. يقول: "لا يُقصد من الوثيقة أن تكون ديمقراطية أو توافق في الآراء". "لا يجب أن يوافق الجميع."

"إذا اقترح أحدنا علينا العمل لمدة ساعتين فقط في اليوم ، فيجب على المدير الهندسي أن يقول لا. إنه أمر سخيف ". إن إنشاء هذه الوثائق والحفاظ عليها هو عملية تعاونية تتيح المشاركة للناس ، لكنها ليست ديمقراطية. في نهاية المطاف ، يكون المدير الهندسي مسؤولاً عن إنتاجية الفريق ورفاهيته وعمله السليم. لهم القول الفصل ".

3. زيادة تطور الأطر الحالية لتوسيع نطاق الفرق

تعتبر أطر صنع القرار أكثر أهمية عند توزيع الفرق.

يقول بوريتيكا: "إذا تعلمت كيفية العمل عن بُعد - سواء كان ذلك ماديًا أم ثقافيًا - وتعرف كيفية استخدام هذه الأطر ، فمن الأسهل أن تنمو بشكل أسرع ، حتى لو كنت توظف أشخاصًا من جميع أنحاء العالم". يمكن استخدام المستندات لجذب المزيد من الأشخاص بسرعة وتكرار النجاح.

"عندما كنا فريقًا مكونًا من خمسة أشخاص وكنت أعين شخصًا ما ، كان لدي مستند غير رسمي يحتوي على معلومات حول مقابلة في المرحلة الأولى ومقابلة في المرحلة الثانية ،" قال "لم يكن هناك الكثير من التفاصيل لأنني ركضت المقابلة بنفسي. ولكن عندما احتجت إلى مدير لتولي تلك المقابلات ، كان علي تحديد الغرض من تلك المقابلة بشكل أفضل وكيف سيبدو النجاح ".

لذلك ، جعل وثيقته أكثر تفصيلاً. "بعد ذلك ، مر هذا المدير بالعملية وحاول إجراء المقابلة ، وفي النهاية قامت بتعديل ما كتبته ، مشيرة إلى ما كان يعمل وما لم ينجح. بمرور الوقت ، توقف عن كونه وثائقي وأصبح مستند الفريق. ويستمر في التطور ".

اليوم ، كفريق مكون من 50 شخصًا ، نمت تلك الوثيقة لتشمل عمليات حول الفحص وإجراء محادثات فنية ومقابلة أعضاء الفريق الحاليين. يقول: "هناك نموذج تقييم ، ومراجعات عمياء ، والمزيد من الصقل". "إنه المستوى التالي. يمكن للأشخاص الخارجيين عن العملية فهمها بشكل أفضل ".

مستقبل العمل مكتوب

لكل هذه الأسباب ، يعطي Buritica الأولوية لمهارات الاتصال الكتابي عندما يقود فريقًا.

"هل يمكنك التواصل بشكل جيد في وسيلة مكتوبة؟ أنا لا أقوم بتقييم قدرة شخص ما على أن يكون صحيحًا نحويًا. اللغة الإنجليزية ليست حتى لغتي الأولى. أريد أن أعرف ما إذا كان المرشح يمكنه إيصال وجهة نظره ويكون له تأثير "، كما يقول. يجب على كل عضو في الفريق صقل قدراته الكتابية حتى يتمكن من المساهمة بشكل فعال في أطر الاتصال.

يقول: "أكثر من أن يكون مستقبل العمل بعيدًا ، أعتقد أن مستقبل العمل مكتوب ، سواء كنت في نفس الموقع الفعلي أم لا". "أود أن أشجع كل فريق هندسي على كتابة المزيد. يمكن أن يساعد فريقك على التفكير بشكل جماعي واتخاذ القرار كمجموعة والتعلم والنمو ".