La importancia de la comunicación escrita para los equipos de ingeniería

Si bien los buenos gerentes de ingeniería pueden codificar, los excelentes también pueden comunicarse.

La comunicación escrita, específicamente, es parte integral de la gestión y el escalamiento de los equipos de ingeniería, dice Juan Pablo Buritica, quien ha liderado varios equipos de ingenieros exitosos, más recientemente como vicepresidente de ingeniería en la compañía de música Splice.

Expertos como Buritica saben que a medida que crecen los equipos de ingeniería, los flujos de trabajo, los procesos, las cadencias de toma de decisiones, incluso las estrategias del proyecto, también cambian. Los sistemas que funcionan para un equipo de dos personas no necesariamente funcionan para un equipo de 40, y los procesos que son eficientes para un equipo ubicado en el mismo lugar pueden no funcionar para un equipo distribuido.

Para hacer crecer y escalar los equipos de ingeniería con éxito, Buritica sugiere crear una biblioteca de prácticas, escritas y almacenadas en algún lugar accesible para todos, ya sea Google Drive o una herramienta de gestión del conocimiento como Confluence o Guru.

Al crear estos documentos y alentar a los miembros de su equipo a agregar sus propias ideas, Buritica no solo pudo hacer crecer su equipo en Splice de cinco a 50 personas en 18 meses, sino también reducir el tiempo de entrega de su producto de seis meses a seis semanas.

Aquí está su estrategia de tres pasos para usar la comunicación escrita para mejorar el desempeño del equipo de ingeniería:

1. Crear marcos de comunicación y toma de decisiones desde el primer día

Los marcos de comunicación y toma de decisiones son documentos que especifican cómo va a funcionar un equipo. Pueden ser simples o complejos, dependiendo de la naturaleza del problema. Los documentos sobre cómo comunicarse pueden ser sencillos, por ejemplo, pero los que describen una estrategia pueden ser más elaborados. En todos los casos, es importante crearlos sin importar cuán pequeño sea el equipo para que los procesos y las pautas se registren antes de que el grupo se vuelva demasiado grande.

Uno de los documentos fundamentales es lo que Buritica llama una arquitectura de comunicación: reglas sobre cómo se comunica el equipo, ya sea a través de Slack, Microsoft Teams, correo electrónico, llamadas telefónicas y/o Zoom, y expectativas sobre los tiempos de respuesta.

Por ejemplo, supongamos que un equipo de ingenieros considera que los mensajes nocturnos en Slack son disruptivos. En la arquitectura de comunicación, Buritica detallaría cómo deberían responder los ingenieros si alguien les hace ping fuera del horario de trabajo. Tal vez se acordó que no se espera que nadie responda un mensaje de Slack después de las 6 p.m. Si una situación es una emergencia, el protocolo puede recomendar un mensaje de texto o una llamada telefónica.

Para llegar a esta solución, dice Buritica, el primer paso es encuestar al equipo sobre el tema: “¿Cómo debemos hablar entre nosotros? ¿Cómo debemos comunicar nuestra disponibilidad? ¿Qué no está funcionando? ¿Qué puede funcionar mejor? ¿Cómo debemos manejar las emergencias?”

“A todos se les da la capacidad de brindar sugerencias, y volveré con un borrador de propuestas consolidadas”, dice. “Luego, como equipo, lo discutimos, lo lanzamos y lo ponemos a prueba”.

Después de que publica el primer borrador, el equipo opera dentro del marco sugerido durante algunas semanas para evaluar cómo está funcionando el nuevo proceso. Con el tiempo, integran otros cambios necesarios en el documento hasta que define la operación estándar.

Como otro ejemplo, Buritica creó un documento de estrategia en Splice para describir cómo el equipo de ingeniería iba a satisfacer sus objetivos comerciales. El objetivo era acelerar la entrega del producto enviando el software más rápido, lo que significaba que el equipo necesitaba reducir la fricción. El documento de estrategia describía los pasos necesarios, “y empezamos a probar, informar y hablar sobre nuestras ideas”, dice. “Todos comenzaron a contribuir al documento y se motivaron mucho”. Finalmente, el equipo logró su objetivo, reduciendo el tiempo de entrega de seis meses a seis semanas.

Escribir estos procesos no es tan diferente de crear otros tipos de documentación, excepto que tienden a ser menos forzados. “Creo que el inglés a veces se vuelve demasiado complicado cuando comienzas a usar la comunicación formal”, dice. “Pierde claridad. Los procesos deben estar escritos de una manera muy útil: lenguaje simple y palabras de sílabas cortas, con viñetas, esquemas y listas”. Lo que es más importante, son documentos colaborativos que permiten a todos sugerir cambios y están disponibles para todos en cualquier momento.

¿Cómo consigue que la gente confíe en los documentos? “Yo los uso”, dice. “Vivo a través de mi propio proceso. Si no los uso, ¿de qué otra manera puedo esperar que alguien más lo haga?”

2. Permita que el equipo se apropie de los documentos

El equipo tiene que participar no solo en la creación de los documentos sino también en su evolución. “Los ingenieros son los que utilizan los procesos y la información”, dice. “Cuanto más cerca estén del documento, más deberían apropiarse de él”.

Eso significa que los gerentes deben sentirse cómodos con los equipos que cuestionan la información. Permitir que el equipo realice cambios los empodera, genera confianza y mejora la resolución de problemas. “Por ejemplo, si el proceso de toma de decisiones no funciona, debemos depurarlo colectivamente”, dice. “Como gerente, no puedo simplemente decir: 'Por favor, comience a tomar mejores decisiones'”.

Es crucial relajarse con la autoridad por el bien de la autoridad y estar abierto a las ideas del equipo. “Aprecio a las personas que me desafían en las reuniones, hacen preguntas difíciles y alientan a otros a hacer lo mismo”, dice. “Por ejemplo, en un documento escribí que deberíamos fusionar las solicitudes de incorporación de cambios en 36 horas. Uno de mis ingenieros preguntó: '¿Por qué 36 horas?' y él construyó un caso para cambiar eso”.

Si bien el equipo colabora en cada documento, una persona debe ser el administrador cuyo trabajo sea mantener un propósito y una visión claros para ese documento. Un documento que describa las prácticas de contratación tendría como delegado al miembro del equipo responsable de la contratación, por ejemplo. Se invitaría al resto del equipo a colaborar y sugerir actualizaciones, según sea necesario.

Si es un equipo pequeño, Buritica otorga derechos de edición a todos. Si se trata de un grupo más grande, mantiene los privilegios de edición solo para unos pocos miembros del equipo, aunque cualquiera puede hacer sugerencias. Si surgen conflictos u opiniones contradictorias, el administrador decide. “El documento no pretende ser democrático o de consenso”, dice. “No todos tienen que estar de acuerdo”.

“Si alguien sugiere que solo trabajemos dos horas al día, el gerente de ingeniería obviamente debería decir que no. Eso es ridículo”, dice. “La creación y mantenimiento de estos documentos es un proceso colaborativo que da participación a la gente, pero no es democracia. En última instancia, el gerente de ingeniería es responsable de la productividad del equipo, su bienestar y su correcto funcionamiento. Ellos tienen la última palabra”.

3. Aumentar la sofisticación de los marcos existentes para escalar equipos

Los marcos de toma de decisiones son aún más importantes cuando los equipos están distribuidos.

“Si aprende a trabajar a distancia, ya sea física o culturalmente, y sabe cómo usar estos marcos, es más fácil crecer más rápido, incluso si está contratando personas en todo el mundo”, dice Buritica. Los documentos se pueden usar para atraer a más personas rápidamente y replicar el éxito.

“Cuando éramos un equipo de cinco y estaba contratando a alguien, tenía un documento informal con información sobre una entrevista de primera etapa y una entrevista de segunda etapa”, dice. “No tenía muchos detalles porque corrí la entrevista yo mismo. Pero cuando necesité un gerente para realizar esas entrevistas, tuve que definir mejor el propósito de esa entrevista y cómo sería el éxito”.

Entonces, hizo su documento más detallado. “Luego, ese gerente pasó por el proceso e intentó la entrevista, y finalmente modificó lo que había escrito, anotando lo que funcionaba y lo que no. Con el tiempo dejó de ser mi documento y pasó a ser el documento del equipo. Y sigue evolucionando”.

Hoy, como un equipo de 50, ese documento ha crecido para incluir procesos relacionados con la selección, tener conversaciones técnicas y reunirse con miembros del equipo existentes. “Hay una rúbrica, revisiones ciegas y más pulido”, dice. “Es el siguiente nivel. Las personas ajenas al proceso pueden entenderlo mejor”.

El futuro del trabajo está escrito

Por todas estas razones, Buritica prioriza las habilidades de comunicación escrita cuando lidera un equipo.

“¿Puedes comunicarte bien en un medio escrito? No estoy evaluando la capacidad de alguien para ser gramaticalmente correcto. El inglés ni siquiera es mi primer idioma. Quiero saber si un candidato puede transmitir su punto de vista y tener influencia”, dice. Cada miembro del equipo debe perfeccionar sus habilidades de escritura para que puedan contribuir de manera efectiva a los marcos de comunicación.

“Más allá de que el futuro del trabajo sea remoto, creo que el futuro del trabajo está escrito, ya sea que estés en la misma ubicación física o no”, dice. “Animaría a todos los equipos de ingeniería a escribir más. Puede ayudar a su equipo a pensar colectivamente, decidir como grupo, aprender y crecer”.