L'importance de la communication écrite pour les équipes d'ingénierie

Alors que les bons responsables de l'ingénierie peuvent coder, les grands peuvent également communiquer.

La communication écrite, en particulier, fait partie intégrante de la gestion et de la mise à l'échelle des équipes d'ingénierie, déclare Juan Pablo Buritica, qui a dirigé plusieurs équipes d'ingénieurs performantes, plus récemment en tant que vice-président de l'ingénierie de la société de musique Splice.

Des experts comme Buritica savent qu'à mesure que les équipes d'ingénierie se développent, les flux de travail, les processus, les cadences de prise de décision, voire les stratégies de projet, changent également. Les systèmes qui fonctionnent pour une équipe de deux personnes ne fonctionnent pas nécessairement pour une équipe de 40 personnes, et les processus efficaces pour une équipe colocalisée peuvent ne pas fonctionner pour une équipe distribuée.

Pour faire croître et faire évoluer les équipes d'ingénierie avec succès, Buritica suggère de créer une bibliothèque de pratiques, écrites et stockées dans un endroit accessible à tous, qu'il s'agisse d'un Google Drive ou d'un outil de gestion des connaissances comme Confluence ou Guru.

En créant ces documents et en encourageant les membres de son équipe à ajouter leurs propres idées, Buritica a non seulement pu faire passer son équipe chez Splice de cinq à 50 personnes en 18 mois, mais également réduire le délai de livraison de ses produits de six mois à six semaines.

Voici sa stratégie en trois étapes pour utiliser la communication écrite afin d'améliorer les performances de l'équipe d'ingénierie :

1. Créer des cadres de communication et de prise de décision dès le premier jour

Les cadres de communication et de prise de décision sont des documents qui précisent comment une équipe va fonctionner. Ils peuvent être simples ou complexes, selon la nature du problème. Les documents sur la façon de communiquer peuvent être simples, par exemple, mais ceux décrivant une stratégie peuvent être plus élaborés. Dans tous les cas, ils sont importants à créer, quelle que soit la taille de l'équipe, afin que les processus et les directives soient enregistrés avant que le groupe ne devienne trop grand.

L'un des documents fondamentaux est ce que Buritica appelle une architecture de communication : des règles sur la façon dont l'équipe communique - que ce soit via Slack, Microsoft Teams, e-mail, appels téléphoniques et/ou Zoom - et les attentes concernant les temps de réponse.

Par exemple, supposons qu'une équipe d'ingénieurs trouve des messages de fin de soirée sur Slack perturbateurs. Dans l'architecture de communication, Buritica détaillerait comment les ingénieurs devraient réagir si quelqu'un les ping après les heures. Il est peut-être convenu que personne ne devrait répondre à un message Slack après 18 heures. Si une situation est une urgence, le protocole peut recommander un SMS ou un appel téléphonique.

Pour arriver à cette solution, dit Buritica, la première étape consiste à sonder l'équipe sur le problème : « Comment devrions-nous nous parler ? Comment devons-nous communiquer notre disponibilité ? Qu'est-ce qui ne fonctionne pas ? Qu'est-ce qui peut mieux fonctionner ? Comment devons-nous gérer les urgences ? »

"Chacun a la possibilité de faire des suggestions, et je reviendrai avec une ébauche de propositions consolidées", dit-il. "Ensuite, en équipe, nous en discutons, le déployons et le pilotons."

Après avoir publié la première ébauche, l'équipe opère dans le cadre suggéré pendant quelques semaines pour évaluer le fonctionnement du nouveau processus. Au fil du temps, ils intègrent d'autres modifications nécessaires dans le document jusqu'à ce qu'il définisse le fonctionnement standard.

Comme autre exemple, Buritica a créé un document de stratégie chez Splice pour décrire comment l'équipe d'ingénierie allait atteindre ses objectifs commerciaux. L'objectif était d'accélérer la livraison des produits en expédiant les logiciels plus rapidement, ce qui signifiait que l'équipe devait réduire les frictions. Le document de stratégie décrivait les étapes nécessaires, "et nous avons commencé à piloter, tester, rendre compte et parler de nos idées", dit-il. "Tout le monde a commencé à contribuer au document et est devenu vraiment motivé." Finalement, l'équipe a atteint son objectif, réduisant le délai de livraison de six mois à six semaines.

L'écriture de ces processus n'est pas si différente de la création d'autres types de documentation, sauf qu'ils ont tendance à être moins guindés. "Je pense que l'anglais devient parfois trop compliqué lorsque vous commencez à utiliser une communication formelle", dit-il. « Ça perd en clarté. Les processus doivent être écrits d'une manière très utilisable : un langage simple et des mots à syllabes courtes, avec des puces, des grandes lignes et des listes. » Ce sont surtout des documents collaboratifs qui permettent à chacun de proposer des modifications et qui sont accessibles à tous à tout moment.

Comment fait-il pour que les gens fassent confiance aux documents? « Je les utilise », dit-il. « Je vis à travers mon propre processus. Si je ne les utilise pas, comment puis-je m'attendre à ce que quelqu'un d'autre le fasse ? »

2. Autoriser l'équipe à s'approprier les documents

L'équipe doit participer non seulement à la création des documents mais aussi à leur évolution. « Les ingénieurs sont ceux qui utilisent les processus et les informations », dit-il. "Plus ils sont proches du document, plus ils doivent s'en approprier."

Cela signifie que les managers doivent se sentir à l'aise avec les équipes qui remettent en question les informations. Permettre à l'équipe d'apporter des changements les responsabilise, renforce la confiance et améliore la résolution de problèmes. « Par exemple, si le processus décisionnel ne fonctionne pas, nous devons le déboguer collectivement », dit-il. "En tant que manager, je ne peux pas simplement dire : 'S'il vous plaît, commencez à prendre de meilleures décisions.'"

Il est crucial de relâcher l'autorité pour l'autorité et d'être ouvert aux idées de l'équipe. "J'apprécie les gens qui me défient lors de réunions, posent des questions difficiles et encouragent les autres à faire de même", dit-il. « Par exemple, dans un document, j'ai écrit que nous devrions fusionner les demandes d'extraction en 36 heures. Un de mes ingénieurs m'a demandé : « Pourquoi 36 heures ? et il a construit un dossier pour changer cela.

Pendant que l'équipe collabore sur chaque document, une personne doit être l'intendant dont le travail consiste à maintenir un objectif et une vision clairs pour ce document. Un document qui décrit les pratiques de recrutement aurait comme intendant le membre de l'équipe qui est responsable du recrutement, par exemple. Le reste de l'équipe serait invité à collaborer et à suggérer des mises à jour, au besoin.

S'il s'agit d'une petite équipe, Buritica donne les droits d'édition à tout le monde. S'il s'agit d'un groupe plus important, il ne réserve les privilèges d'édition qu'à quelques membres de l'équipe, bien que n'importe qui puisse faire des suggestions. En cas de conflits ou d'opinions contradictoires, le gestionnaire décide. "Le document n'est pas destiné à être démocratique ou un consensus," dit-il. "Tout le monde n'est pas obligé d'être d'accord."

« Si quelqu'un suggère que nous ne travaillions que deux heures par jour, le directeur de l'ingénierie devrait évidemment dire non. C'est ridicule », dit-il. « La création et la maintenance de ces documents est un processus collaboratif qui donne la participation aux gens, mais ce n'est pas la démocratie. En fin de compte, le responsable de l'ingénierie est responsable de la productivité de l'équipe, de son bien-être et de son bon fonctionnement. Ils ont le dernier mot. »

3. Accroître la sophistication des cadres existants pour faire évoluer les équipes

Les cadres décisionnels sont encore plus importants lorsque les équipes sont réparties.

"Si vous apprenez à travailler à distance, qu'elle soit physique ou culturelle, et que vous savez comment utiliser ces cadres, il est plus facile de croître plus rapidement, même si vous embauchez des personnes partout dans le monde", déclare Buritica. Les documents peuvent être utilisés pour attirer plus de personnes rapidement et reproduire le succès.

"Lorsque nous étions une équipe de cinq personnes et que j'embauchais quelqu'un, j'avais un document informel contenant des informations sur un entretien de première étape et un entretien de deuxième étape", dit-il. "Il n'y avait pas beaucoup de détails parce que j'ai couru l'entretien moi-même. Mais quand j'ai eu besoin d'un manager pour prendre en charge ces entretiens, j'ai dû mieux définir le but de cet entretien et à quoi ressemblerait le succès.

Alors, il a rendu son document plus détaillé. « Ensuite, ce responsable a suivi le processus et a tenté l'entretien, et elle a finalement modifié ce que j'avais écrit, en notant ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas. Au fil du temps, il a cessé d'être mon document et a commencé à être le document de l'équipe. Et ça continue d'évoluer. »

Aujourd'hui, en tant qu'équipe de 50 personnes, ce document s'est développé pour inclure des processus autour de la sélection, des conversations techniques et de la rencontre des membres existants de l'équipe. "Il y a une rubrique, des critiques à l'aveugle et plus de polissage", dit-il. « C'est du niveau supérieur. Les personnes extérieures au processus peuvent mieux le comprendre.

L'avenir du travail est écrit

Pour toutes ces raisons, Buritica privilégie les compétences en communication écrite lorsqu'il dirige une équipe.

« Pouvez-vous bien communiquer par écrit ? Je n'évalue pas la capacité de quelqu'un à être grammaticalement correct. L'anglais n'est même pas ma première langue. Je veux savoir si un candidat peut faire passer son message et avoir de l'influence », dit-il. Chaque membre de l'équipe doit perfectionner ses capacités d'écriture afin de pouvoir contribuer efficacement aux cadres de communication.

"Plus que l'avenir du travail étant à distance, je pense que l'avenir du travail est écrit, que vous soyez au même endroit physique ou non", dit-il. "J'encourage chaque équipe d'ingénieurs à écrire davantage. Cela peut aider votre équipe à réfléchir collectivement, à décider en groupe, à apprendre et à grandir.