Yazılım Mühendisi Performans İncelemeleri Açıklaması

Yazılım mühendisi performans incelemelerine yönelik farklı yaklaşımlar göz önüne alındığında, akla bir soru gelmek zorunda: Neden birden fazla inceleme modeli kullanmamız gerekiyor? Basit cevap, yazılım geliştirmenin genellikle çeşitli ekiplerde çalışan düzinelerce kişiyi içeren karmaşık, çok yönlü bir süreç olduğudur.

Yöneticiler ve paydaşlar, özellikle büyük organizasyonlarda ve ekiplerde, her geliştiricinin nitelikleri ve sorumlulukları hakkında her zaman derin bilgiye sahip değildir. Bu nedenle performans incelemeleri, her bir yazılım mühendisinin sorumluluklarını, yeterliliklerini, beceri setini ve bir bütün olarak yazılım geliştirme sürecindeki rolünü anlayabilen teknik açıdan yetkin profesyonellere bırakılmalıdır.

Peki, performans incelemeleri yapmanın doğru yolu nedir? Cevap, organizasyonun büyüklüğünden ve hedeflerinden bir mühendisin performansının daha ayrıntılı yönlerine kadar birçok faktöre bağlı olacaktır.

Yönetim Performansı İncelemeleri

Yöneticiler, mühendislik performans incelemelerinde lider bir rol oynamaktadır. Birçok küçük kuruluşta, bir incelemeyi yürüten tek kişi doğrudan bir yönetici olabilir. İnceleme süreçleri genellikle daha karmaşık olduğundan ve çeşitli görevlerde ve departmanlarda daha fazla insanı içerdiğinden, bu genellikle büyük şirketlerde geçerli değildir. Daha büyük kuruluşlar, akran değerlendirmelerini ve öz değerlendirmeleri daha küçük kuruluşlardan daha sık kullanma eğilimindedir.

Performans incelemeleri, 20. yüzyılın ikinci yarısında büyük şirketlerin bunları benimsemesinden bu yana çok yol kat etti, ancak performans incelemelerinin tarihi, bazı performans inceleme modellerini destekleyen davranışsal psikoloji gibi, bu makalenin kapsamı dışındadır. Bunun yerine, bu parça, yönetimin sorumluluklarından başlayarak sürecin pratik yönlerine odaklanmaktadır.

Yaklaşımlar kuruluşun büyüklüğüne ve türüne bağlı olarak değişebilse de, bazı temel ilkeler, inceleme durumlarının tümü olmasa da çoğu için geçerlidir.

Yöneticilerin Performans İncelemelerine Nasıl Yaklaşmaları Gerekiyor?

Yönetim, gözden geçirme sürecini kapsamlı bir şekilde planlamalı ve ilgili herkesin sorumluluklarının farkında olmasını sağlamalıdır.

• İnceleme sürecinin çok önceden tanımlanması gerekir, bu da yöneticilere ve mühendislere katılmak ve geri bildirimlerini göndermek için yeterli zaman sağlar. Son dakika geri bildirimi, son teslim tarihine yetişmek için aceleyle gönderilebileceğinden daha az değerli olabilir.
• Yönetimin, gözden geçirme sürecinin amaçlarını, hedeflerini ve değerini mühendislere ve diğer paydaşlara iletmesi gerekir. İyi iletişim, süreçle ilgili şüpheleri ortadan kaldırmalı ve incelemelerin kalitesini iyileştirmelidir.
• İnceleme şablonları veya formları üzerinde önceden anlaşmaya varılmalı ve uzun ömürlü olmaları düşünülerek tasarlanmalıdır. İdeal olarak, inceleme döngüleri arasında değişmemeli ve inceleme sonuçlarının zaman içinde karşılaştırılabilir olmasını sağlamalıdır.
• Metodoloji, yanlılığı en aza indirmeyi ve yüksek derecede tutarlılık sağlamayı amaçlamalıdır. Her yönetici ve mühendisin belirli şeyleri yapmak için kendi yöntemleri vardır, ancak tutarlılık, bireylerin ve onların önyargılarının veya tercihlerinin sonucu gereğinden fazla etkilemesini engeller.
• Meslektaş incelemeleri ve öz değerlendirmeler kullanıldığında, yönetimin inceleme sürecinin bütünlüğünü sağlaması gerekir.

Önyargıyı Azaltma ve Şüpheli İncelemeleri Ele Alma

Yönetimin gözden geçirme süreci üzerindeki aşırı etkisi nedeniyle, yöneticilerin potansiyel önyargılara ve süreci baltalayabilecek diğer konulara dikkat etmesi gerekir. Planlama aşaması iyi yürütülse ve tüm süreç uygun şekilde tasarlansa bile, yönetimin bazı istenmeyen uygulamaları ortadan kaldırması ve sürecin bütünlüğünü sağlaması gerekebilir.

• Yetkinlikler ve beklentiler sürecin tüm aşamalarında dikkate alınmalıdır. Her ekip üyesini geniş bir fırça ile incelemek, yöneticilerin veya meslektaşların aşırı olumlu veya olumsuz yorumlar göndermesine neden olabilir. Bir meslektaşın, belirli bir mühendisin belirli yeterliliklerine aşina olmadığı için şüpheli bir inceleme gönderdiğini varsayalım. Bu durumda, yönetimin müdahale etmesi ve böyle bir incelemenin genel puanı çarpıtmamasını sağlaması gerekir.
• Yöneticiler ayrıca yorumları reddedebilir. Belirli bir yöneticinin küçük bir mühendis ekibinin çalışmasından kopuk olduğunu varsayalım. Bu durumda, dengeli ve ayrıntılı bir inceleme için gereken bağlam ve bilgiden yoksun olmaları muhtemel olduğundan, ekibin performansını doğrudan gözden geçirmemeleri gerekir.
• Belirli bir kişi veya görevleri hakkında derinlemesine bilgi sahibi olmayan gözden geçirenler, bir kutuyu işaretlemek için performanslarının bir incelemesini göndermeye mecbur hissedebilirler, böylece çok fazla içeriği olmayan ve inceleme sürecine fazla değer katmayan bir inceleme oluştururlar.
• Önyargılı ve tek taraflı incelemeler de sonuçları bozabilir. Bir yönetici, istekleri dışında işe alınan bir ekip üyesini incelerse veya bir projeyi yürüten bir ekip, belirli bir yönetici tarafından onaylanmadıysa, incelemelerinin objektif olmaması olasıdır. Alternatif olarak, gözden geçirenler, bireylerin veya ekiplerin daha iyi görünmesini sağlamak için belirli performans göstergelerini "seçebilir" çünkü bu onların çıkarlarına uygundur.

İdeal olarak, yöneticiler ve yöneticiler incelemeleri tamamen nesnel bir zihniyetle yürütebilir, ancak önyargılar mevcuttur. Ancak bunların farkında olmak etkilerini azaltabilir.

Bir yöneticinin bir yazılım mühendisini inceleme biçiminin, yöneticinin performansı ve profesyonelliği hakkında değerli bilgiler sunabileceğini unutmayın.

Akran İncelemeleri

Akran incelemeleri, yönetici incelemelerine kıyasla çeşitli avantajlar sunar, ancak akılda tutulması gereken bazı ödünleşimler vardır.

Akranlar, birbirlerinin performansını değerlendirmek için yöneticilerden daha iyi konumlanma eğilimindedir. Takım arkadaşlarının çalışmalarına çok daha fazla maruz kalıyorlar. Genellikle aynı projeler üzerinde çalışırlar ve aynı insanlarla işbirliği yaparlar ve bu nedenle ekip dinamiklerini ve bireysel mühendislerin yeteneklerini iyi kavrama eğilimindedirler.

Bununla birlikte, akran değerlendirmeleri de önyargıdan etkilenebilir. Önyargı, arkadaşlığa dayalı olumlu veya kişisel sorunlardan veya ekip üyeleri arasındaki rekabetten kaynaklanan olumsuz olarak görünebilir. Grup düşüncesi, özellikle sıkı sıkıya bağlı takımlarda, insanlar takım arkadaşlarını korumaya meyilli olabileceğinden, inceleme sürecini de etkileyebilir. Bu olanaklar göz önüne alındığında, emsal inceleme şablonları ve anketlerinin, mümkün olduğunda belirli yeterliliklere ve nesnel kriterlere odaklanarak, önyargıyı azaltacak şekilde tasarlanması gerekir. Ekip üyelerinin sonuçlarının temel performans göstergelerini nasıl takip ettiği, kişisel özellikler veya diğer açık uçlu sorularla ilgili öznel sorulardan daha fazla değer katma eğilimindedir.

Önyargı potansiyeli, kilit bir soruyu gündeme getiriyor: Meslektaş incelemeleri isimsiz mi olmalı?

Hem anonim hem de genel incelemeleri desteklemek için geçerli argümanlar yapılabilir, ancak farklı organizasyon şemalarını ve ekip boyutlarını dikkate almak önemlidir. Bu nedenle, çoğu kuruluş anonim incelemeleri tercih etse de, kesin olarak doğru veya yanlış bir cevap yoktur.

Anonim ve Genel Geri Bildirim

İsimsiz geri bildirimin avantajlarına daha yakından bakalım:

• Anonimlik, açıklığı ve özgün düşünmeyi teşvik edebilir. Ekibin çoğu bir şey veya biri hakkında olumlu hissediyorsa, muhalif görüşler popüler olmayabilir. Anonim yorumcular, iş arkadaşlarını kızdırmadan farklı bir bakış açısı sunabilir.
• Anonim geri bildirim değerli bilgiler içerebilir. Bir profesyonelin aynı kişi için hem anonim hem de herkese açık geri bildirimler derlediğini varsayalım. Halka açık bir incelemeden alıntı yapmakta isteksiz olabilecekleri sorunları dile getirmek için anonim girdilerden alıntı yapmaları muhtemeldir. Birkaç ek nokta, özellikle takımın geri kalanı tarafından fark edilmeden önce sorunlar ortaya çıkarsa, büyük değere sahip olabilir. Bu erken uyarı, yönetime ve incelenene, daha ciddi bir duruma dönüşmemeleri için yeni tespit edilen eksiklikleri ele alma ve düzeltme şansı verir.
• İlişkileri korumak, isimsiz geri bildirimin bir diğer önemli yönüdür. İnsanlar olumsuz yorumlara farklı şekillerde tepki verirler, bu nedenle anonimliği korumak, uyumu koruyabilir ve ekip üyeleri arasındaki sürtüşmeyi önleyebilir.
• İncelemeler zorunlu değilse, insanları anonim incelemelere katılmaya ikna etmek genellikle daha kolaydır.

Ancak, anonim akran değerlendirmelerinin bazı dezavantajları vardır:

• Anonimlik her iki yolu da keser. Samimi incelemeleri teşvik eder, ancak bazı insanları samimiyetsiz incelemeler yoluyla gündemlerini tanıtmak için bunu kötüye kullanmaya teşvik edebilir. Birinin, yalnızca kişisel tercihlerine dayalı olarak bir iş arkadaşını baltalamak için anonimliğini kullanma riski vardır. Tersine, gözden geçirenler, muhtemelen diğer ekip üyeleri pahasına uzun süredir meslektaşlarını ve arkadaşlarını korumayı seçebileceğinden, anonimlik, onları hak etmeyen insanlar için olumlu eleştiriler göndermek için kullanılabilir.
• Kamu incelemeleri daha fazla ağırlık taşıyabilir. Bir kişinin düzinelerce isimsiz yorumcudan birinden birkaç satırlık olumsuz geribildirim aldığını varsayalım. Büyük ihtimalle bu geribildirim, güvenilir ve saygı duyulan bir ekip üyesinden aynı geribildirimi almak kadar etkili olmayacaktır. Çalışanların, kendilerine yakın birinden gelen geri bildirimleri ciddiye alma olasılıkları çok daha yüksektir.
• Bazı kuruluşlarda, yani küçük kuruluşlarda anonimliği sağlamak zor olabilir. Her gün birlikte çalıştığı beş kişiden toplam dört yorum alan biri, kimin hangi incelemeyi gönderdiğini muhtemelen anlayabilir. Bu, insanların incelemeleri anonim olmaktan başka bir şey olarak görmelerine neden olabilir ve böylece onları anonimleştirmenin tüm amacını ortadan kaldırabilir.
• İnsanların herkese açık incelemeler göndermesini sağlamak daha zor olsa da, gözden geçirenlerin adlarının ekli olduğunu bilerek onları ciddiye alma olasılıkları daha yüksektir. Bu nedenle, inceleme sürecini bir formalite olarak ele almak yerine ayrıntılı, nesnel ve dengeli geri bildirim sunmak için daha fazla zaman ayırabilirler.

Öz Değerlendirmeler

Öz değerlendirmeler - veya öz değerlendirmeler - performans incelemelerinde yaygın olarak kullanılan başka bir yaklaşımdır. Diğer inceleme modellerinde olduğu gibi, kendi tartışmalarını sunabilirler.

Öz değerlendirmeler, tipik olarak, personelin yönetimi tarafından düzenli olarak gereklidir; bu, hedefin zaman içindeki ilerlemeyi ve değişiklikleri izlemek için bunları kullanmaksa mantıklıdır. Birkaç kuruluş aylık değerlendirmeleri zorunlu kılar, ancak yıllık, iki yılda bir ve hatta üç ayda bir öz değerlendirmeler yaygındır. Mühendislerden düzenli olarak geri bildirim sağlamalarını istemek, özellikle yüksek derecede özerklikle çalışan ekipler ve bireylerle uğraşırken faydalı olabilir. İncelenen kişiler, çözülmesi gereken potansiyel sorunları iletmek, belirli zorlukların nasıl üstesinden geldiklerini açıklamak, performanslarını nasıl ve neden iyileştirdiklerini ayrıntılandırmak ve performanslarını iyileştirmelerini neyin engellediğini belirlemek için bu düzenli değerlendirmeleri kullanabilir.

Öz Değerlendirmelerin Sınırlamalarını Azaltma

Ne yazık ki, öz-değerlendirmeler, en belirgin olanı önyargı olmak üzere, birkaç ciddi eksiklikten muzdariptir. Bazı insanların performanslarını abartmaları, işlerindeki eksiklikleri ifşa etmeyi reddetmeleri veya performanslarını engelleyen sorunları listelemeleri muhtemeldir. Diğerleri kendilerini çok eleştirebilir. Her iki durumda da sonuçlar çarpık olabilir.

Kuruluşlar eksiklikleri nasıl azaltabilir? Yöneticiler, önyargıları hesaba katmak ve etkilerini en aza indirmek için öz değerlendirme formları ve sorular tasarlayabilir.

• Çok fazla öznelliğe izin veren açık uçlu sorulardan kaçının.
• Sübjektif hedefler ve değerler yerine somut sonuçlara odaklanın.
• İncelenen tarafından ele alınan kritik sorumluluklara daha yüksek bir değer verin.
• Temel performans göstergelerini ve ölçülebilir hedefleri vurgulayın.
• Kuruluşun temel değerlerini yineleyin ve performansı buna göre değerlendirin.

Mühendislerin öz değerlendirme formunda yer almayan sorunları ele almasına izin vermek için bir yorum bölümü sağlayın.

360 Derece Değerlendirmeler

360 derecelik bir geri bildirim süreci, daha kapsamlı geri bildirim sağlamak ve incelenenlerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için daha önce tartışılan bir dizi modeli birleştirir. 360 derecelik bir sistemde, doğrudan performans incelemeleri, diğer mühendislerden (akranlardan), yöneticilerden, müşterilerden ve diğer kaynaklardan gelen incelemeler, tek bir sonuç üretmek ve gözden geçirene anlaşılması kolay bir biçimde sunmak için tablo haline getirilir.

Bu yaklaşım, birden fazla kaynaktan geri bildirim sağladığından ve temel performans göstergeleri ve becerilerinden fazlasını kapsadığından, birçok senaryoda faydalı olabilir. Bir mühendisin performansına genel bir bakış sunarak yönetimin bir bakışta değerli bilgiler edinmesine olanak tanır. Ayrıca, bir kuruluş her incelemenin sonuçlarını her bir çalışanla paylaşmamaya karar verirse, bunun yerine 360 ​​derecelik geri bildirimin sonuçlarını paylaşabilir.

Bu yaklaşım, temel ekip becerilerini değerlendirir ve bir mühendisin performansı, davranışı, iletişimi ve istenen diğer kriterler hakkında ekip geri bildirimi sağlar. Ancak, teknik becerileri, bireysel bir projeye özgü becerileri veya ayrıntılı performans göstergelerini değerlendirmek için ideal değildir. Tipik olarak, incelenen kişiyle farklı geçmişlere ve düzeylere sahip birçok insanı kapsadığından, 360 derecelik geri bildirim, bir yazılım mühendisinin performansının bazı yönlerini değerlendirmek için fazla öznel olabilir.

Yazılım Mühendisi Performans İncelemelerine Neler Eklenmeli?

Paydaşlar için değer yaratan ve onlara eyleme geçirilebilir bilgiler sağlayan bir performans incelemesine neler dahil edilmelidir? İncelemeler kapsamlı mı olmalı yoksa kısa vadede üzerinde çalışılacak birkaç maddeye mi odaklanmalı?

Cevap, organizasyonun türüne ve incelemenin kapsamına bağlıdır, ancak performans incelemelerinin hepsinde olmasa da çoğuna bazı noktalar dahil edilmelidir.

Hız ve Yineleme

Bir geliştiricinin bir görevi tamamlama hızı, yinelemeli yazılım geliştirmeyi ele alma biçimleri gibi, herhangi bir performans incelemesinde temel bir ölçüdür. Tek bir proje üzerinde çalışan büyük ekiplerle, genellikle bir projeden ve müşteriden diğerine atlayan kişilerle ve yangınla mücadele çabalarıyla uğraşırken hız ve yineleme çok önemlidir. Bir yazılım mühendisinin zemine koşma yeteneği, bir projeyi yapabilir veya bozabilir.

Kod Kalitesi ve Kod İncelemeleri

Hız önemli bir ölçü olmakla birlikte, yüksek bir fiyata sahipse daha az değerlidir. Kodun kalitesi çok önemli olmalı ve sıkı teslim tarihlerini karşılamak için ödün verilmemelidir. Daha düşük kaliteli kodlar, ekibin geri kalanı veya daha sonra organizasyon için baş ağrısına neden olabilir.

Kod incelemesi, birinin başka biri tarafından yazılan kodu incelemesini sağlar. Süreç, zaman alıcı olsa da basittir ve kaliteyi sağlamanın ve sürdürmenin iyi bir yoludur. Devam eden kod incelemesi, kuruluşları, geliştiricileri tarafından yazılan her bir kod satırını bütünüyle gözden geçirme zorunluluğundan kurtarır. Kod gözden geçirenlerin, tasarım ve işlevsellikten stil ve dokümantasyona kadar çeşitli sorunları ve dikkat edilmesi gereken kritik alanları tanımlayabilen, yüksek beceriye sahip kişiler olması gerekir.

İç İletişim ve Sorumluluk

İletişim teknik bir beceri değildir, ancak bir yazılım mühendisinin çalışmasının kalitesini derinden etkileyebilir. Mühendisler meslektaşları, ekip liderleri, paydaşlar ve müşterilerle rutin olarak iletişim kurar ve yüksek derecede sorumluluk ve profesyonellik sergilemeleri gerekir.

Kötü iletişim, işlerinin kalitesini düşürebilir ve küçük sorunların daha büyük ve çok daha maliyetli sorunlara dönüşmesine neden olabilir. Profesyonel ve zamanında iletişim temeldir ve incelemeye tabi olmalıdır. En etkileyici teknik beceriler bile sorumluluk alma ve etkili iletişim kurma ihtiyacı kadar önemli değildir.

İşe Alım, Liderlik ve Planlama

Kıdemli yazılım mühendisleri ve ekip liderleri işe alımda genellikle kilit rol oynar, bu nedenle performanslarının bu yönlerini de gözden geçirmek önemlidir. Bir ekip lideri işe alım konusunda yetersiz kararlar verirse, bu tüm ekibi ve muhtemelen tüm organizasyonu etkiler.

Özellikle ekip üyeleri olumsuz geri bildirim sağlamak konusunda isteksizlerse, liderliği ölçmek ve gözden geçirmek zor olabilir. Bu nedenle, gözden geçirme sürecinin, onları üstlerinin övücü olmayan incelemeleri nedeniyle olası misillemelerden korumasını sağlamak gerekir.

Planlama başka bir öznel kategoridir. Liderler, ekip amaç ve hedeflerinin yeterli şekilde planlanmasını ve yürütülmesini sağlamalıdır. Ancak bu konudaki performansları hem astları hem de üstleri olan diğer ekip üyelerine bağlıdır. Kaçırılan hedefler ve son tarihler bariz kırmızı bayraklardır, ancak gözden geçirme süreci, bunlara neden olabilecek bir dizi faktörü dikkate almalıdır, örneğin, projeyi tekrar rayına oturtmak için zamanında harekete geçemeyen kötü yönetim veya bunun için gereken zaman veya kaynak eksikliği. bir son teslim tarihine uymak..

Performans İncelemeleri Kolay Değil - Onları Zorlaştırmayın

Her kuruluş, kendi özel ihtiyaçlarına göre uyarlanmış bir performans inceleme modeli oluşturmalıdır. Google veya Apple bir şey yapıyor diye, bu mutlaka başka bir şirket veya ekip için çalışacağı anlamına gelmez.

Performans incelemeleri, çok fazla planlama ve dikkatli değerlendirme gerektirir. Bir yanda karmaşıklık ve eksiksizlik, diğer yanda pratiklik ve kullanışlılık arasında doğru dengeyi kurmak gerekir. Küçük kuruluşlar, süreci çok hantal ve zor hale getirmeden performans incelemeleri yapabilir. Aynı şekilde, büyük kuruluşlar süreci mümkün olduğunca yalın hale getirmek için ellerinden gelenin en iyisini yapmalıdır.

İnceleme sürecinin kendisini gözden geçirmeyi unutmayın. İster üç ayda bir ister yıllık bazda gözden geçirme yapıyor olun, bir sonrakine geçmeden önce en son gözden geçirme turunu gözden geçirin. Süreç sorunsuz geçti mi? Yararlı bilgileri ortaya çıkardı mı? Eksiklikleri belirleyin, bunları ele alın ve inceleme sürecini sürekli olarak iyileştirmeye çalışın.