Evaluările de performanță ale inginerilor de software au fost explicate

Când luăm în considerare diferite abordări ale evaluărilor de performanță ale inginerilor de software, o întrebare va veni în minte: De ce trebuie să folosim mai multe modele de evaluare? Răspunsul simplu este că dezvoltarea de software este un proces complex, cu mai multe fațete, care implică adesea zeci de persoane care lucrează în diferite echipe.

Directorii și părțile interesate nu au întotdeauna cunoștințe intime despre calificările și responsabilitățile fiecărui dezvoltator, în special în organizațiile și echipele mari. Acesta este motivul pentru care evaluările de performanță ar trebui lăsate în seama unor profesioniști cu competență tehnică, capabili să înțeleagă responsabilitățile, competențele, setul de abilități și rolul fiecărui inginer software în procesul de dezvoltare a software-ului în ansamblu.

Deci, care este modul corect de a efectua evaluări de performanță? Răspunsul va depinde de mulți factori, de la dimensiunea și obiectivele organizației până la aspecte mai granulare ale performanței unui inginer.

Evaluări ale performanței managementului

Managerii joacă un rol principal în evaluarea performanței inginerești. În multe organizații mai mici, un manager direct poate fi singura persoană care efectuează o evaluare. Acest lucru nu este de obicei cazul în companiile mari, deoarece procesele lor de revizuire sunt adesea mai complexe și implică mai mulți oameni în diferite roluri și departamente. De asemenea, organizațiile mai mari tind să folosească evaluările de la colegi și autoevaluările mai des decât organizațiile mai mici.

Evaluările performanței au parcurs un drum lung de când marile corporații le-au adoptat în a doua jumătate a secolului al XX-lea, dar istoria evaluărilor performanței depășește scopul acestui articol, la fel ca și psihologia comportamentală care stă la baza unor modele de evaluare a performanței. În schimb, această piesă se concentrează pe aspectele practice ale procesului, începând cu responsabilitățile managementului.

Deși abordările pot varia în funcție de dimensiunea și tipul organizației, unele principii de bază se aplică majorității, dacă nu tuturor, situațiilor de revizuire.

Cum trebuie managerii să abordeze evaluările de performanță

Conducerea trebuie să planifice temeinic procesul de revizuire și să se asigure că toți cei implicați sunt conștienți de responsabilitățile lor.

• Procesul de revizuire trebuie definit cu mult înainte de timp, permițând managerilor și inginerilor suficient timp pentru a participa și a-și transmite feedback-ul. Feedback-ul de ultimă oră ar putea avea o valoare mai mică, deoarece ar putea fi trimis în grabă pentru a respecta un termen limită.
• Managementul trebuie să comunice inginerilor și altor părți interesate scopurile, obiectivele și valoarea procesului de revizuire. O bună comunicare ar trebui să elimine îndoielile legate de proces și să îmbunătățească calitatea recenziilor.
• Șabloanele sau formularele de revizuire trebuie convenite în prealabil și ar trebui să fie concepute având în vedere longevitatea. În mod ideal, acestea nu ar trebui să se schimbe între ciclurile de revizuire, asigurându-se că rezultatele evaluărilor sunt comparabile în timp.
• Metodologia ar trebui să urmărească să minimizeze părtinirea și să asigure un grad ridicat de coerență. Fiecare manager și inginer are propriul mod de a face anumite lucruri, dar consecvența îi împiedică pe indivizi și părtinirile sau preferințele lor să influențeze rezultatul în mod nejustificat.
• Atunci când sunt folosite evaluări inter pares și autoevaluări, managementul trebuie să asigure integritatea procesului de revizuire.

Atenuarea părtinirii și gestionarea recenziilor îndoielnice

Datorită influenței uriașe a managementului asupra procesului de revizuire, managerii trebuie să fie atenți la potențialele părtiniri și alte probleme care pot submina procesul. Chiar dacă etapa de planificare este bine executată și întregul proces este proiectat corespunzător, managementul poate fi nevoit să elimine anumite practici nedorite și să asigure integritatea procesului.

• Competențele și așteptările trebuie luate în considerare în toate etapele procesului. Examinarea fiecărui membru al echipei cu o perie largă ar putea determina managerii sau colegii să trimită recenzii prea pozitive sau negative. Să presupunem că un coleg trimite o evaluare îndoielnică deoarece nu este familiarizat cu competențele specifice ale unui anumit inginer. În acest caz, conducerea trebuie să intervină și să se asigure că o astfel de revizuire nu deformează scorul general.
• De asemenea, managerii pot refuza recenziile. Să presupunem că un anumit manager este deconectat de la munca unei echipe mici de ingineri. În acest caz, ei nu ar trebui să revizuiască performanța echipei în mod direct, deoarece este probabil să le lipsească contextul și cunoștințele necesare pentru o revizuire echilibrată și detaliată.
• Evaluatorii care nu au cunoștințe aprofundate despre o anumită persoană sau despre sarcinile lor se pot simți obligați să trimită o evaluare a performanței lor pentru a bifa o casetă, generând astfel o evaluare care nu are multă substanță și nu adaugă prea multă valoare procesului de revizuire.
• Recenziile părtinitoare și unilaterale pot denatura și rezultatele. Dacă un manager evaluează un membru al echipei care a fost angajat împotriva dorințelor sale sau o echipă care se ocupă de un proiect nu a fost aprobată de un anumit manager, este posibil ca recenziile sale să nu fie obiective. Alternativ, recenzenții ar putea „alege cireșe” indicatori de performanță specifici pentru a face ca indivizii sau echipele să pară mai bune, deoarece s-ar potrivi intereselor lor.

În mod ideal, managerii și directorii ar fi capabili să efectueze analize cu o mentalitate pur obiectivă, dar există părtiniri. A fi conștienți de ele, totuși, le poate atenua efectele.

Rețineți că modul în care un manager evaluează un inginer software poate oferi informații valoroase asupra performanței și profesionalismului managerului.

Evaluări de la egal la egal

Evaluările de la colegi oferă mai multe avantaje în comparație cu recenziile managerilor, deși există câteva compromisuri de reținut.

Semenii tind să fie mai bine poziționați decât managerii pentru a evalua performanța celuilalt. Au mult mai multă expunere la munca coechipierilor. Ei lucrează adesea la aceleași proiecte și colaborează cu aceiași oameni și, prin urmare, tind să aibă o bună înțelegere a dinamicii echipei și a capacităților individuale ale inginerilor.

Cu toate acestea, evaluările inter pares pot fi, de asemenea, afectate de părtinire. Prejudecățile pot apărea fie pozitive, bazate pe prietenie, fie negative, cauzate de probleme personale sau de rivalitatea dintre membrii echipei. Gândirea în grup poate influența, de asemenea, procesul de revizuire, în special în echipele strâns unite, deoarece oamenii pot fi înclinați să-și acopere colegii de echipă. Având în vedere aceste posibilități, șabloanele de evaluare inter pares și chestionarele trebuie concepute în moduri care să atenueze părtinirea, concentrându-se pe competențe specifice și pe criterii obiective ori de câte ori este posibil. Modul în care rezultatele membrilor echipei ajung la indicatorii cheie de performanță tinde să adauge mai multă valoare decât întrebările subiective despre trăsăturile personale sau alte întrebări deschise.

Potențialul de părtinire ridică o întrebare cheie: evaluările inter pares ar trebui să fie anonime?

Pot fi prezentate argumente valide pentru a susține atât recenziile anonime, cât și cele publice, dar este important să luați în considerare diferite scheme organizaționale și dimensiuni ale echipei. Prin urmare, nu există un răspuns definitiv corect sau greșit, deși majoritatea organizațiilor preferă recenziile anonime.

Feedback anonim vs. public

Să aruncăm o privire mai atentă la avantajele feedback-ului anonim:

• Anonimul poate încuraja deschiderea și gândirea originală. Dacă cea mai mare parte a echipei se simte pozitiv în legătură cu ceva sau cineva, opiniile divergente ar putea fi nepopulare. Recenziatorii anonimi pot oferi o perspectivă diferită fără a-și antagoniza colegii.
• Feedback-ul anonim poate conține informații valoroase. Să presupunem că un profesionist colectează feedback anonim și public pentru aceeași persoană. Sunt șanse să citeze contribuții anonime pentru a ridica probleme pe care ar putea fi reticente să le citeze dintr-o recenzie publică. Câteva puncte suplimentare pot avea o mare valoare, mai ales dacă problemele sunt ridicate înainte de a deveni evidente pentru restul echipei. Această avertizare timpurie oferă managementului și persoanei evaluate șansa de a aborda și de a remedia deficiențele nou identificate, pentru ca acestea să nu devină ceva mai serios.
• Păstrarea relațiilor este un alt aspect crucial al feedback-ului anonim. Oamenii reacționează la comentariile negative în moduri diferite, astfel încât menținerea anonimatului poate păstra coeziunea și poate preveni frecarea dintre membrii echipei.
• Dacă recenziile nu sunt obligatorii, este de obicei mai ușor să convingi oamenii să participe la recenzii anonime.

Cu toate acestea, există câteva dezavantaje ale evaluărilor anonime:

• Anonimitatea taie în ambele sensuri. Încurajează recenziile sincere, dar îi poate determina pe unii oameni să abuzeze de el pentru a-și promova agenda prin recenzii necinstite. Există riscul ca cineva să-și folosească anonimatul pentru a submina un coleg doar pe baza preferințelor personale. În schimb, anonimatul poate fi folosit pentru a trimite recenzii pozitive pentru persoanele care nu le merită, deoarece recenzenții pot alege să-și protejeze colegii și prietenii de multă vreme, eventual în detrimentul altor membri ai echipei.
• Recenziile publice pot avea mai multă greutate. Să presupunem că o persoană primește câteva rânduri de feedback negativ de la unul dintre zecile de recenzenți anonimi. Sunt șanse ca acel feedback să nu aibă la fel de impact ca obținerea aceluiași feedback de la un membru al echipei de încredere și respectat. Este mult mai probabil ca angajații să ia în serios feedback-ul atunci când acesta vine de la cineva apropiat.
• Anonimatul poate fi o provocare de asigurat în unele organizații, și anume în cele mici. Cineva care primește un total de patru recenzii de la cinci persoane cu care lucrează zilnic va putea probabil să spună cine a trimis ce recenzie. Acest lucru poate determina oamenii să trateze recenziile ca orice altceva decât anonime, învingând astfel întregul scop al anonimizării lor.
• Deși ar putea fi mai dificil să-i convingi pe oameni să trimită recenzii publice, evaluatorii sunt mai susceptibili să-i ia în serios știind că numele lor este atașat. Prin urmare, ar putea să aloce mai mult timp pentru a oferi feedback detaliat, obiectiv și echilibrat, mai degrabă decât să trateze procesul de revizuire ca pe o formalitate.

Autoevaluări

Autoevaluările – sau autoevaluările – sunt o altă abordare folosită în mod obișnuit în evaluările performanței. Ca și în cazul altor modele de recenzii, ele își pot prezenta propria controversă.

Autoevaluările sunt de obicei solicitate de conducerea personalului în mod regulat, ceea ce are sens dacă scopul este de a le folosi pentru a urmări progresul și schimbările în timp. Puține organizații impun evaluări lunare, dar autoevaluările anuale, bianuale și chiar trimestriale sunt comune. Cererea inginerilor să ofere feedback în mod regulat poate fi benefic, mai ales atunci când aveți de-a face cu echipe și persoane care operează cu un grad ridicat de autonomie. Recenziații pot folosi aceste evaluări regulate pentru a comunica problemele potențiale care trebuie rezolvate, pentru a explica cum au depășit provocările specifice, pentru a detalia cum și de ce și-au îmbunătățit performanța și pentru a identifica ceea ce îi împiedică să-și îmbunătățească performanța.

Atenuarea limitărilor autoevaluărilor

Din păcate, autoevaluările suferă de câteva neajunsuri serioase, părtinirea fiind cea mai evidentă. Este posibil ca unii oameni să-și exagereze performanța, să refuze să divulge deficiențele muncii lor sau să enumere probleme care le împiedică performanța. Alții pot fi prea critici cu ei înșiși. În ambele cazuri, rezultatele pot fi distorsionate.

Cum pot organizațiile să atenueze neajunsurile? Managerii pot concepe formulare și întrebări de autoevaluare pentru a ține seama de părtiniri și pentru a minimiza impactul acestora.

• Evitați întrebările deschise care permit prea multă subiectivitate.
• Concentrați-vă pe rezultate tangibile în loc de obiective și valori subiective.
• Acordați o valoare mai mare responsabilităților critice gestionate de persoana evaluată.
• Subliniați indicatorii cheie de performanță și obiectivele cuantificabile.
• Repetați valorile de bază ale organizației și evaluați performanța în consecință.

Pentru a permite inginerilor să abordeze probleme care ar putea să nu fie incluse în formularul de autoevaluare, furnizați o secțiune de comentarii.

Evaluări 360 de grade

Un proces de feedback la 360 de grade combină o serie de modele discutate anterior pentru a oferi un feedback mai extins și pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale evaluatorilor. Într-un sistem de 360 ​​de grade, recenziile directe ale performanței, recenziile de la colegii ingineri (colegii), managerii, clienții și alte surse sunt tabulate pentru a genera un singur rezultat și a-l prezenta persoanei evaluate într-un format ușor de înțeles.

Deoarece această abordare asigură feedback din mai multe surse și acoperă mai mult decât indicatorii de performanță și abilitățile de bază, poate fi utilă în multe scenarii. Oferă o imagine de ansamblu asupra performanței unui inginer, permițând managementului să obțină informații valoroase dintr-o privire. În plus, dacă o organizație decide să nu împărtășească rezultatele fiecărei analize fiecărui angajat, poate împărtăși rezultatele feedback-ului la 360 de grade.

Această abordare evaluează abilitățile de bază ale echipei și oferă feedback echipei cu privire la performanța, comportamentul, comunicarea și orice alte criterii dorite ale unui inginer. Cu toate acestea, nu este ideal pentru evaluarea abilităților tehnice, abilităților specifice unui proiect individual sau a indicatorilor de performanță granulari. Deoarece implică de obicei multe persoane cu medii și niveluri diferite de implicare cu persoana evaluată, feedback-ul la 360 de grade poate fi prea subiectiv pentru a evalua unele aspecte ale performanței unui inginer software.

Ce să includeți în recenziile de performanță ale inginerilor de software

Ce ar trebui inclus într-o evaluare a performanței care generează valoare pentru părțile interesate și le oferă informații utile? Ar trebui ca recenziile să fie cuprinzătoare sau să se concentreze pe câteva elemente la care să se lucreze pe termen scurt?

Răspunsul depinde de tipul de organizație și de scopul revizuirii, deși unele puncte ar trebui incluse în majoritatea, dacă nu în toate, evaluările de performanță.

Viteză și iterație

Viteza cu care un dezvoltator finalizează o sarcină este o măsură esențială în orice evaluare a performanței, la fel și modul în care gestionează dezvoltarea software iterativă. Viteza și iterația sunt esențiale atunci când aveți de-a face cu echipe mari care lucrează la un singur proiect, indivizi care adesea trec de la un proiect și client la altul și eforturile de stingere a incendiilor. Capacitatea unui inginer de software de a da drumul la sol poate face sau distruge un proiect.

Calitatea codului și recenziile codului

Deși viteza este o măsură cheie, este mai puțin valoroasă dacă vine la un preț ridicat. Calitatea codului trebuie să fie primordială și nu ar trebui compromisă pentru a respecta termenele limită strânse. Codul de calitate inferioară poate provoca dureri de cap pentru restul echipei sau organizație mai târziu.

O revizuire a codului asigură că cineva examinează codul scris de altcineva. Procesul, deși necesită timp, este simplu și o modalitate bună de a asigura și menține calitatea. Revizuirea continuă a codului eliberează organizațiile de a fi nevoite să revizuiască fiecare linie de cod scrisă de dezvoltatorii săi în întregime. Evaluatorii codului trebuie să fie persoane cu înaltă calificare, capabile să identifice diverse probleme și domenii critice care necesită atenție, de la design și funcționalitate până la stil și documentare.

Comunicare internă și responsabilitate

Comunicarea nu este o abilitate tehnică, dar poate avea un impact profund asupra calității muncii unui inginer software. Inginerii comunică cu colegii lor, liderii echipei, părțile interesate și clienții în mod obișnuit și trebuie să demonstreze un grad înalt de responsabilitate și profesionalism.

Comunicarea deficitară poate submina calitatea muncii lor și poate permite problemelor minore să se transforme în probleme mai mari și mult mai costisitoare. Comunicarea profesională și la timp este fundamentală și ar trebui să facă obiectul revizuirii. Chiar și cele mai impresionante abilități tehnice nu sunt la fel de importante ca nevoia de a-ți asuma responsabilitatea și de a comunica eficient.

Recrutare, leadership și planificare

Inginerii software seniori și liderii de echipă joacă adesea roluri cheie în recrutare, așa că este important să revizuim și aceste aspecte ale performanței lor. Dacă un lider de echipă ia decizii proaste de recrutare, aceasta afectează întreaga echipă și, eventual, întreaga organizație.

Leadership-ul poate fi dificil de evaluat și revizuit, mai ales dacă membrii echipei sunt reticenți în a oferi feedback negativ. Prin urmare, este necesar să ne asigurăm că procesul de revizuire îi ferește de eventualele represalii pentru recenziile nemăgulitoare ale superiorilor lor.

Planificarea este o altă categorie subiectivă. Liderii trebuie să asigure planificarea și execuția adecvată a scopurilor și obiectivelor echipei. Performanța lor în acest sens depinde însă de ceilalți membri ai echipei, atât subordonați, cât și superiori. Țintele și termenele ratate sunt semnale roșii evidente, dar procesul de revizuire ar trebui să ia în considerare o serie de factori care le-ar fi putut cauza, de exemplu, managementul defectuos care nu a reușit să ia măsuri în timp util pentru a readuce proiectul pe drumul cel bun sau lipsa timpului sau a resurselor necesare pentru respecta un termen limita..

Evaluările de performanță nu sunt ușoare - nu le îngreunați

Fiecare organizație ar trebui să creeze un model de evaluare a performanței adaptat nevoilor sale specifice. Doar pentru că Google sau Apple fac ceva, asta nu înseamnă neapărat că va funcționa pentru o altă companie sau echipă.

Evaluările performanței necesită multă planificare și o analiză atentă. Este necesar să se găsească echilibrul corect între complexitate și minuțiozitate pe de o parte și practic și utilitate pe de altă parte. Organizațiile mici pot efectua analize de performanță fără a face procesul prea greoi și dificil. De asemenea, marile organizații ar trebui să facă tot posibilul pentru ca procesul să fie cât mai slab posibil.

Nu uitați să revizuiți procesul de revizuire în sine . Indiferent dacă efectuați evaluări trimestriale sau anuale, examinați cea mai recentă rundă de analize înainte de a continua cu următoarea. Procesul a decurs fără probleme? A descoperit informații utile? Identificați orice deficiențe, remediați-le și depuneți eforturi pentru a îmbunătăți continuu procesul de revizuire.