شرح مراجعات أداء مهندس البرمجيات

عند التفكير في مناهج مختلفة لمراجعات أداء مهندس البرمجيات ، لا بد أن يتبادر إلى الذهن سؤال واحد: لماذا نحتاج إلى استخدام نماذج مراجعة متعددة؟ الجواب البسيط هو أن تطوير البرمجيات عملية معقدة ومتعددة الأوجه تتضمن غالبًا عشرات الأفراد الذين يعملون في فرق مختلفة.

لا يمتلك التنفيذيون وأصحاب المصلحة دائمًا معرفة عميقة بمؤهلات ومسؤوليات كل مطور ، خاصة في المنظمات والفرق الكبيرة. هذا هو السبب في ضرورة ترك مراجعات الأداء للمهنيين المهرة تقنيًا القادرين على فهم مسؤوليات كل مهندس برمجيات وكفاءات ومجموعة مهاراته ودوره في عملية تطوير البرمجيات ككل.

إذن ، ما هي الطريقة الصحيحة لإجراء مراجعات الأداء؟ ستعتمد الإجابة على العديد من العوامل ، بدءًا من حجم المنظمة وأهدافها إلى جوانب أكثر دقة لأداء المهندس.

مراجعات أداء الإدارة

يلعب المديرون دورًا رائدًا في مراجعات الأداء الهندسي. في العديد من المؤسسات الأصغر ، قد يكون المدير المباشر هو الشخص الوحيد الذي يقوم بإجراء المراجعة. هذا ليس هو الحال عادة في الشركات الكبرى ، حيث أن عمليات المراجعة الخاصة بهم غالبًا ما تكون أكثر تعقيدًا وتتضمن المزيد من الأشخاص في مختلف الأدوار والإدارات. تميل المنظمات الأكبر أيضًا إلى استخدام مراجعات الأقران والتقييمات الذاتية في كثير من الأحيان أكثر من المنظمات الأصغر.

لقد قطعت مراجعات الأداء شوطًا طويلاً منذ أن تبنتها الشركات الكبرى في النصف الثاني من القرن العشرين ، لكن تاريخ مراجعات الأداء خارج نطاق هذه المقالة ، وكذلك علم النفس السلوكي الذي يدعم بعض نماذج مراجعة الأداء. بدلاً من ذلك ، تركز هذه المقالة على الجوانب العملية للعملية ، بدءًا من مسؤوليات الإدارة.

على الرغم من أن الأساليب قد تختلف اعتمادًا على حجم ونوع المنظمة ، إلا أن بعض المبادئ الأساسية تنطبق على معظم حالات المراجعة ، إن لم يكن جميعها.

كيف يحتاج المديرون إلى الاقتراب من مراجعات الأداء

تحتاج الإدارة إلى التخطيط الدقيق لعملية المراجعة والتأكد من أن جميع المعنيين على دراية بمسؤولياتهم.

• يجب تحديد عملية المراجعة في وقت مبكر ، مما يتيح للمديرين والمهندسين متسعًا من الوقت للمشاركة وإرسال ملاحظاتهم. قد تكون التعليقات في اللحظة الأخيرة أقل قيمة حيث يمكن إرسالها على عجل للوفاء بالموعد النهائي.
• تحتاج الإدارة إلى توصيل أهداف وغايات وقيمة عملية المراجعة للمهندسين وأصحاب المصلحة الآخرين. يجب أن يؤدي التواصل الجيد إلى القضاء على الشكوك حول العملية وتحسين جودة المراجعات.
• يجب الموافقة على نماذج المراجعة مسبقًا ويجب تصميمها مع مراعاة طول العمر. من الناحية المثالية ، لا ينبغي أن تتغير بين دورات المراجعة ، مما يضمن أن نتائج المراجعات قابلة للمقارنة بمرور الوقت.
• يجب أن تهدف المنهجية إلى تقليل التحيز وضمان درجة عالية من الاتساق. لكل مدير ومهندس طريقته الخاصة في القيام بأشياء معينة ، لكن الاتساق يمنع الأفراد وتحيزاتهم أو تفضيلاتهم من التأثير على النتائج بشكل غير ملائم.
• عند استخدام مراجعات الأقران والتقييمات الذاتية ، تحتاج الإدارة إلى ضمان نزاهة عملية المراجعة.

التخفيف من التحيز والتعامل مع المراجعات المشكوك فيها

نظرًا للتأثير الضخم للإدارة على عملية المراجعة ، يحتاج المديرون إلى الانتباه إلى التحيزات المحتملة وغيرها من القضايا التي قد تقوض العملية. حتى إذا تم تنفيذ مرحلة التخطيط بشكل جيد وتم تصميم العملية برمتها بشكل صحيح ، فقد تحتاج الإدارة إلى التخلص من بعض الممارسات غير المرغوب فيها وضمان نزاهة العملية.

• يجب أن تؤخذ الكفاءات والتوقعات في الاعتبار خلال جميع مراحل العملية. قد تؤدي مراجعة كل عضو في الفريق بفرشاة واسعة إلى قيام المديرين أو الأقران بإرسال مراجعات إيجابية أو سلبية بشكل مفرط. افترض أن أحد الزملاء قدم مراجعة مشكوك فيها لأنهم ليسوا على دراية بالكفاءات المحددة لمهندس معين. في هذه الحالة ، تحتاج الإدارة إلى التدخل والتأكد من أن مثل هذه المراجعة لا تحرف النتيجة الإجمالية.
• يمكن للمديرين أيضًا رفض المراجعات. افترض أن مديرًا معينًا غير متصل بعمل فريق صغير من المهندسين. في هذه الحالة ، لا ينبغي عليهم مراجعة أداء الفريق بشكل مباشر ، حيث من المحتمل أن يفتقروا إلى السياق والمعرفة اللازمين لمراجعة متوازنة ومفصلة.
• قد يشعر المراجعون الذين يفتقرون إلى المعرفة المتعمقة بفرد معين أو واجباتهم بأنهم مجبرون على تقديم مراجعة لأدائهم لتحديد المربع ، وبالتالي إنشاء مراجعة لا تحتوي على الكثير من الجوهر ولا تضيف قيمة كبيرة لعملية المراجعة.
• يمكن أن تؤدي المراجعات المتحيزة ومن جانب واحد إلى تشويه النتائج أيضًا. إذا قام مدير بمراجعة أحد أعضاء الفريق الذي تم تعيينه ضد رغباته أو إذا لم يتم اعتماد الفريق الذي يتعامل مع مشروع من قبل مدير معين ، فمن المحتمل ألا تكون مراجعاتهم موضوعية. بدلاً من ذلك ، قد "يختار المراجعون" مؤشرات أداء محددة لجعل الأفراد أو الفرق يظهرون بشكل أفضل لأنها تناسب اهتماماتهم.

من الناحية المثالية ، سيكون المديرون والمديرون التنفيذيون قادرين على إجراء مراجعات بعقلية موضوعية بحتة ولكن التحيزات موجودة. ومع ذلك ، فإن إدراكها يمكن أن يخفف من آثارها.

ضع في اعتبارك أن الطريقة التي يراجع بها المدير مهندس برمجيات يمكن أن تقدم رؤى قيمة حول أداء المدير واحترافه.

آراء الأقران

تقدم مراجعات الأقران العديد من المزايا مقارنة بمراجعات المديرين ، على الرغم من وجود بعض المفاضلات التي يجب وضعها في الاعتبار.

يميل الأقران إلى أن يكونوا في وضع أفضل من المديرين لتقييم أداء بعضهم البعض. لديهم المزيد من التعرض لعمل زملائهم في الفريق. غالبًا ما يعملون في نفس المشاريع ويتعاونون مع نفس الأشخاص ، وبالتالي يميلون إلى امتلاك فهم جيد لديناميكيات الفريق وقدرات المهندسين الفردية.

ومع ذلك ، يمكن أن تتأثر مراجعات الأقران أيضًا بالتحيز. يمكن أن يظهر التحيز على أنه إيجابي ، بناءً على الصداقة ، أو سلبيًا بسبب مشاكل شخصية أو التنافس بين أعضاء الفريق. يمكن أن يؤثر التفكير الجماعي أيضًا على عملية المراجعة ، خاصة في الفرق المتماسكة بشدة ، حيث قد يميل الأشخاص إلى تغطية زملائهم في الفريق. بالنظر إلى هذه الاحتمالات ، يجب تصميم نماذج واستبيانات مراجعة الأقران بطرق تخفف من التحيز ، مع التركيز على كفاءات محددة ومعايير موضوعية كلما أمكن ذلك. يميل مسار نتائج أعضاء الفريق إلى مؤشرات الأداء الرئيسية إلى إضافة قيمة أكثر من الأسئلة الشخصية حول السمات الشخصية أو الأسئلة المفتوحة الأخرى.

يثير احتمال التحيز سؤالًا رئيسيًا: هل يجب أن تكون مراجعات الأقران مجهولة؟

يمكن تقديم الحجج الصحيحة لدعم كل من المراجعات المجهولة والعامة ولكن من المهم مراعاة المخططات التنظيمية المختلفة وأحجام الفريق. وبالتالي ، لا توجد إجابة صحيحة أو خاطئة بشكل قاطع ، على الرغم من أن معظم المنظمات تفضل المراجعات مجهولة المصدر.

المجهول مقابل التعليقات العامة

دعنا نلقي نظرة فاحصة على مزايا التعليقات المجهولة:

• يمكن أن يشجع عدم الكشف عن هويته على الانفتاح والتفكير الأصلي. إذا شعر معظم أعضاء الفريق بالإيجابية تجاه شيء ما أو شخص ما ، فقد لا تحظى الآراء المخالفة بشعبية. يمكن للمراجعين المجهولين تقديم منظور مختلف دون استعداء زملائهم في العمل.
• يمكن أن تحتوي التعليقات المجهولة على معلومات قيمة. لنفترض أن أحد المحترفين يقوم بتجميع التعليقات المجهولة والعامة لنفس الشخص. من المحتمل أن يستشهدوا بمدخلات مجهولة لإثارة قضايا قد يحجمون عن الاستشهاد بها من مراجعة عامة. يمكن أن يكون لبعض النقاط الإضافية قيمة كبيرة ، خاصةً إذا أثيرت مشكلات قبل أن تصبح واضحة لبقية أعضاء الفريق. يمنح هذا الإنذار المبكر الإدارة والمراجع فرصة لمعالجة وتصحيح أوجه القصور التي تم تحديدها حديثًا ، خشية أن تتصاعد إلى شيء أكثر خطورة.
• يعد الحفاظ على العلاقات جانبًا مهمًا آخر من الملاحظات المجهولة. يتفاعل الأشخاص مع التعليقات السلبية بطرق مختلفة ، لذا فإن الحفاظ على إخفاء الهوية يمكن أن يحافظ على التماسك ويمنع الاحتكاك بين أعضاء الفريق.
• إذا لم تكن المراجعات إلزامية ، فمن الأسهل عادةً إقناع الأشخاص بالمشاركة في المراجعات المجهولة.

ومع ذلك ، هناك بعض العيوب لمراجعات الأقران المجهولة:

• إخفاء الهوية يقطع كلا الاتجاهين. إنها تشجع المراجعات الصريحة ، لكنها قد تحفز بعض الناس على إساءة استخدامها للترويج لأجندتهم من خلال المراجعات المخادعة. هناك خطر أن يستخدم شخص ما إخفاء هويته لتقويض زميل في العمل بناءً على تفضيلاته الشخصية فقط. على العكس من ذلك ، يمكن استخدام إخفاء الهوية لإرسال مراجعات إيجابية للأشخاص الذين لا يستحقونها ، حيث يمكن للمراجعين اختيار حماية زملائهم وأصدقائهم القدامى ، ربما على حساب أعضاء الفريق الآخرين.
• يمكن أن يكون للمراجعات العامة وزن أكبر. لنفترض أن فردًا ما تلقى بضعة أسطر من التعليقات السلبية من واحد من عشرات المراجعين المجهولين. من المحتمل ألا تكون تلك التعليقات مؤثرة مثل الحصول على نفس التعليقات من عضو فريق موثوق به ومحترم. من المرجح أن يأخذ الموظفون الملاحظات على محمل الجد عندما تأتي من شخص قريب منهم.
• قد يكون من الصعب ضمان عدم الكشف عن الهوية في بعض المنظمات ، خاصة الصغيرة منها. من المرجح أن يكون الشخص الذي يتلقى إجمالي أربعة مراجعات من خمسة أشخاص يعملون معهم يوميًا قادرًا على معرفة من الذي أرسل المراجعة. يمكن أن يتسبب هذا في معاملة الأشخاص للمراجعات على أنها أي شيء عدا كونها مجهولة ، وبالتالي هزيمة الهدف الكامل من إخفاء هويتهم.
• في حين أنه قد يكون من الصعب دفع الأشخاص إلى إرسال مراجعات عامة ، فمن المرجح أن يأخذهم المراجعون على محمل الجد مع العلم أن اسمهم مرفق. لذلك ، يمكنهم تخصيص المزيد من الوقت لتقديم ملاحظات مفصلة وموضوعية ومتوازنة بدلاً من التعامل مع عملية المراجعة كإجراء شكلي.

التقييمات الذاتية

التقييمات الذاتية - أو التقييمات الذاتية - هي طريقة أخرى شائعة الاستخدام في مراجعات الأداء. كما هو الحال مع نماذج المراجعة الأخرى ، يمكنهم طرح الجدل الخاص بهم.

عادة ما تطلب إدارة الموظفين التقييمات الذاتية على أساس منتظم ، وهو أمر منطقي إذا كان الهدف هو استخدامها لتتبع التقدم والتغييرات بمرور الوقت. عدد قليل من المنظمات تفرض تقييمات شهرية ولكن التقييمات الذاتية السنوية ونصف السنوية وحتى ربع السنوية شائعة. يمكن أن تكون مطالبة المهندسين بتقديم ملاحظات على أساس منتظم مفيدة ، خاصة عند التعامل مع فرق وأفراد يعملون بدرجة عالية من الاستقلالية. يمكن للمراجعين استخدام هذه التقييمات المنتظمة للإبلاغ عن المشكلات المحتملة التي تحتاج إلى حل ، وشرح كيفية تغلبهم على تحديات معينة ، وتفصيل كيف ولماذا قاموا بتحسين أدائهم ، وتحديد ما يمنعهم من تحسين أدائهم.

التخفيف من قيود التقييمات الذاتية

للأسف ، التقييمات الذاتية تعاني من العديد من أوجه القصور الخطيرة ، والتحيز هو أكثرها وضوحا. من المحتمل أن يبالغ بعض الأشخاص في تقدير أدائهم ، أو يرفضون الكشف عن أوجه القصور في عملهم ، أو يسردون المشكلات التي تعرقل أدائهم. قد ينتقد الآخرون أنفسهم أكثر من اللازم. في كلتا الحالتين ، يمكن أن تكون النتائج منحرفة.

كيف يمكن للمنظمات التخفيف من أوجه القصور؟ يمكن للمديرين تصميم نماذج وأسئلة للتقييم الذاتي لحساب التحيزات وتقليل تأثيرها.

• تجنب الأسئلة ذات النهايات المفتوحة التي تسمح بالكثير من الذاتية.
• ركز على النتائج الملموسة بدلاً من الأهداف والقيم الذاتية.
• ضع قيمة أعلى للمسؤوليات الهامة التي يتولاها المراجع.
• التأكيد على مؤشرات الأداء الرئيسية والأهداف القابلة للقياس الكمي.
• إعادة التأكيد على القيم الأساسية للمؤسسة وتقييم الأداء وفقًا لذلك.

للسماح للمهندسين بمعالجة المشكلات التي قد لا يتم تضمينها في نموذج التقييم الذاتي ، قم بتوفير قسم التعليقات ..

تقييمات 360 درجة

تجمع عملية التغذية الراجعة بزاوية 360 درجة بين عدد من النماذج التي تمت مناقشتها مسبقًا لتقديم المزيد من الملاحظات الموسعة وتحديد نقاط القوة والضعف لدى المراجعين. في نظام 360 درجة ، يتم جدولة مراجعات الأداء المباشرة ، والمراجعات من الزملاء المهندسين (الزملاء) ، والمديرين ، والعملاء ، ومصادر أخرى لتوليد نتيجة واحدة وتقديمها للمراجع بتنسيق سهل الفهم.

نظرًا لأن هذا النهج يضمن الحصول على تعليقات من مصادر متعددة ويغطي أكثر من مؤشرات ومهارات الأداء الأساسية ، فقد يكون مفيدًا في العديد من السيناريوهات. يوفر نظرة عامة على أداء المهندس ، مما يسمح للإدارة بالحصول على رؤى قيمة في لمحة. بالإضافة إلى ذلك ، إذا قررت منظمة عدم مشاركة نتائج كل مراجعة مع كل موظف ، فيمكنها مشاركة نتائج التعليقات بزاوية 360 درجة بدلاً من ذلك.

يقيم هذا النهج مهارات الفريق الأساسية ويوفر ملاحظات الفريق حول أداء المهندس وسلوكه وتواصله وأي معايير أخرى مرغوبة. ومع ذلك ، فهي ليست مثالية لتقييم المهارات الفنية أو المهارات الخاصة بمشروع فردي أو مؤشرات الأداء الدقيقة. نظرًا لأنه يشتمل عادةً على العديد من الأشخاص من خلفيات ومستويات مختلفة من المشاركة مع المراجع ، فقد تكون التعليقات بنطاق 360 درجة ذاتية للغاية لتقييم بعض جوانب أداء مهندس البرنامج.

ما يجب تضمينه في مراجعات أداء مهندس البرمجيات

ما الذي يجب تضمينه في مراجعة الأداء التي تولد قيمة لأصحاب المصلحة وتزودهم بمعلومات قابلة للتنفيذ؟ هل يجب أن تكون المراجعات شاملة أم تركز على بعض العناصر للعمل عليها في المدى القريب؟

تعتمد الإجابة على نوع المنظمة ونطاق المراجعة ، على الرغم من أنه يجب تضمين بعض النقاط في معظم مراجعات الأداء ، إن لم يكن كلها.

السرعة والتكرار

تعد السرعة التي ينهي بها المطور مهمة ما مقياسًا أساسيًا في أي مراجعة للأداء ، كما هي الطريقة التي يتعاملون بها مع تطوير البرامج التكرارية. تعد السرعة والتكرار أمرًا بالغ الأهمية عند التعامل مع فرق كبيرة تعمل في مشروع واحد ، والأفراد الذين غالبًا ما يقفزون من مشروع وعميل إلى آخر ، وجهود مكافحة الحرائق. يمكن أن تؤدي قدرة مهندس البرمجيات على الوصول إلى الأرض إلى إنشاء مشروع أو كسره.

جودة الكود ومراجعات الكود

بينما تعد السرعة مقياسًا رئيسيًا ، إلا أنها أقل قيمة إذا كانت بسعر مرتفع. يجب أن تكون جودة الشفرة ذات أهمية قصوى ولا يجب المساومة عليها للوفاء بالمواعيد النهائية الضيقة. قد يتسبب رمز الجودة الأقل في حدوث صداع لبقية الفريق أو المنظمة لاحقًا.

تضمن مراجعة الكود أن يقوم شخص ما بفحص الكود الذي كتبه شخص آخر. هذه العملية ، على الرغم من أنها تستغرق وقتًا طويلاً ، فهي مباشرة وطريقة جيدة لضمان الجودة والحفاظ عليها. تحرر مراجعة التعليمات البرمجية المستمرة المؤسسات من الاضطرار إلى مراجعة كل سطر من التعليمات البرمجية التي كتبها مطوروها بالكامل. يحتاج مراجعو الكود إلى أن يكونوا أفرادًا يتمتعون بمهارات عالية وقادرون على تحديد المشكلات المختلفة والمجالات الحرجة التي تحتاج إلى الاهتمام ، بدءًا من التصميم والوظيفة إلى الأسلوب والتوثيق.

الاتصال الداخلي والمسؤولية

الاتصال ليس مهارة فنية ولكن يمكن أن يؤثر بشكل كبير على جودة عمل مهندس البرمجيات. يتواصل المهندسون مع أقرانهم وقادة الفرق وأصحاب المصلحة والعملاء بشكل روتيني ويحتاجون إلى إظهار درجة عالية من المسؤولية والاحتراف.

يمكن أن يؤدي ضعف التواصل إلى تقويض جودة عملهم والسماح للمشكلات البسيطة بالتصاعد إلى مشاكل أكبر وأرخص تكلفة بكثير. يعد الاتصال المهني وفي الوقت المناسب أمرًا أساسيًا ويجب أن يخضع للمراجعة. حتى المهارات الفنية الأكثر إثارة للإعجاب ليست بنفس أهمية الحاجة لتحمل المسؤولية والتواصل بشكل فعال.

التوظيف والقيادة والتخطيط

غالبًا ما يلعب كبار مهندسي البرمجيات وقيادة الفريق أدوارًا رئيسية في التوظيف ، لذلك من المهم مراجعة هذه الجوانب من أدائهم أيضًا. إذا اتخذ قائد الفريق قرارات توظيف سيئة ، فإن ذلك يؤثر على الفريق بأكمله وربما على المنظمة بأكملها.

قد يكون من الصعب قياس ومراجعة القيادة ، خاصة إذا كان أعضاء الفريق مترددين في تقديم ملاحظات سلبية. لذلك ، من الضروري التأكد من أن عملية المراجعة تحميهم من الأعمال الانتقامية المحتملة بسبب المراجعات غير المرغوبة لرؤسائهم.

التخطيط هو فئة ذاتية أخرى. يحتاج القادة إلى ضمان التخطيط المناسب وتنفيذ أهداف الفريق وغاياته. ومع ذلك ، فإن أداؤهم في هذا الصدد يعتمد على أعضاء الفريق الآخرين ، سواء المرؤوسين أو الرؤساء. الأهداف المفقودة والمواعيد النهائية هي إشارات حمراء واضحة ولكن يجب أن تأخذ عملية المراجعة في الاعتبار مجموعة من العوامل التي ربما تكون قد تسببت في حدوثها ، على سبيل المثال ، الإدارة السيئة التي فشلت في اتخاذ الإجراءات في الوقت المناسب لإعادة المشروع إلى المسار الصحيح أو ضيق الوقت أو الموارد اللازمة الوفاء بالموعد النهائي ..

تقييمات الأداء ليست سهلة - لا تجعلها أكثر صعوبة

يجب على كل منظمة إنشاء نموذج مراجعة أداء مصمم خصيصا لاحتياجاتها الخاصة. لمجرد قيام Google أو Apple بعمل شيء ما ، فهذا لا يعني بالضرورة أنهما سيعملان مع شركة أو فريق آخر.

تتطلب مراجعات الأداء الكثير من التخطيط والتفكير الدقيق. من الضروري تحقيق التوازن الصحيح بين التعقيد والشمول من جهة والتطبيق العملي والفائدة من جهة أخرى. يمكن للمنظمات الصغيرة إجراء مراجعات للأداء دون جعل العملية مرهقة وصعبة للغاية. وبالمثل ، يجب على المؤسسات الكبيرة بذل قصارى جهدها لجعل العملية سهلة بقدر الإمكان.

لا تنس مراجعة عملية المراجعة نفسها . سواء كنت تجري المراجعات على أساس ربع سنوي أو سنوي ، قم بمراجعة أحدث جولة من المراجعات قبل المتابعة مع الجولة التالية. هل سارت العملية بسلاسة؟ هل كشفت عن معلومات مفيدة؟ تحديد أوجه القصور ومعالجتها والسعي لتحسين عملية المراجعة بشكل مستمر.