Explication des avis sur les performances des ingénieurs logiciels

Lorsque l'on considère différentes approches d'évaluation des performances des ingénieurs logiciels, une question vient forcément à l'esprit : pourquoi avons-nous besoin d'utiliser plusieurs modèles d'évaluation ? La réponse simple est que le développement de logiciels est un processus complexe à multiples facettes qui implique souvent des dizaines de personnes travaillant dans diverses équipes.

Les dirigeants et les parties prenantes n'ont pas toujours une connaissance intime des qualifications et des responsabilités de chaque développeur, en particulier dans les grandes organisations et équipes. C'est pourquoi les évaluations des performances doivent être confiées à des professionnels techniquement compétents capables de comprendre les responsabilités, les compétences, les compétences et le rôle de chaque ingénieur logiciel dans le processus de développement logiciel dans son ensemble.

Alors, quelle est la bonne façon de mener des évaluations de performance ? La réponse dépendra de nombreux facteurs, allant de la taille et des objectifs de l'organisation à des aspects plus précis de la performance d'un ingénieur.

Examens des performances de la direction

Les gestionnaires jouent un rôle de premier plan dans les revues de performance d'ingénierie. Dans de nombreuses petites organisations, un responsable direct peut être la seule personne à effectuer un examen. Ce n'est généralement pas le cas dans les grandes entreprises, car leurs processus d'examen sont souvent plus complexes et impliquent plus de personnes dans divers rôles et départements. Les grandes organisations ont également tendance à utiliser plus souvent les évaluations par les pairs et les auto-évaluations que les petites organisations.

Les évaluations de performances ont parcouru un long chemin depuis que les grandes entreprises les ont adoptées dans la seconde moitié du XXe siècle, mais l'histoire des évaluations de performances dépasse le cadre de cet article, tout comme la psychologie comportementale qui sous-tend certains modèles d'évaluation des performances. Au lieu de cela, cet article se concentre sur les aspects pratiques du processus, en commençant par les responsabilités de la direction.

Bien que les approches puissent varier selon la taille et le type d'organisation, certains principes de base s'appliquent à la plupart, sinon à toutes, des situations d'examen.

Comment les managers doivent aborder les évaluations de performance

La direction doit planifier soigneusement le processus d'examen et s'assurer que toutes les personnes impliquées sont conscientes de leurs responsabilités.

• Le processus d'examen doit être défini bien à l'avance, ce qui laisse suffisamment de temps aux gestionnaires et aux ingénieurs pour participer et soumettre leurs commentaires. Les commentaires de dernière minute pourraient être de moindre valeur car ils pourraient être soumis à la hâte pour respecter un délai.
• La direction doit communiquer les buts, les objectifs et la valeur du processus d'examen aux ingénieurs et aux autres parties prenantes. Une bonne communication devrait éliminer les appréhensions concernant le processus et améliorer la qualité des évaluations.
• Les modèles ou formulaires d'examen doivent être convenus à l'avance et ils doivent être conçus en gardant à l'esprit la longévité. Idéalement, ils ne devraient pas changer entre les cycles d'examen, garantissant que les résultats des examens sont comparables dans le temps.
• La méthodologie doit viser à minimiser les biais et à assurer un degré élevé de cohérence. Chaque gestionnaire et ingénieur a sa propre façon de faire certaines choses, mais la cohérence empêche les individus et leurs préjugés ou préférences d'influencer indûment les résultats.
• Lorsque des examens par les pairs et des auto-évaluations sont utilisés, la direction doit garantir l'intégrité du processus d'examen.

Atténuer les biais et traiter les avis douteux

En raison de l'influence démesurée de la direction sur le processus d'examen, les responsables doivent être conscients des préjugés potentiels et d'autres problèmes susceptibles de saper le processus. Même si l'étape de planification est bien exécutée et que l'ensemble du processus est conçu correctement, la direction peut avoir besoin d'éliminer certaines pratiques indésirables et d'assurer l'intégrité du processus.

• Les compétences et les attentes doivent être prises en compte à toutes les étapes du processus. Passer en revue chaque membre de l'équipe avec un pinceau large pourrait amener les managers ou les pairs à soumettre des critiques trop positives ou négatives. Supposons qu'un pair soumette une évaluation douteuse parce qu'il ne connaît pas les compétences spécifiques d'un certain ingénieur. Dans ce cas, la direction doit intervenir et s'assurer qu'un tel examen ne fausse pas la note globale.
• Les responsables peuvent également refuser des avis. Supposons qu'un responsable particulier soit déconnecté du travail d'une petite équipe d'ingénieurs. Dans ce cas, ils ne devraient pas examiner directement les performances de l'équipe, car ils risquent de ne pas avoir le contexte et les connaissances nécessaires pour un examen équilibré et détaillé.
• Les évaluateurs qui manquent de connaissances approfondies sur une personne spécifique ou sur leurs fonctions peuvent se sentir obligés de soumettre une évaluation de leur performance pour cocher une case, générant ainsi une évaluation qui n'a pas beaucoup de substance et n'ajoute pas beaucoup de valeur au processus d'évaluation.
• Des critiques biaisées et unilatérales peuvent également fausser les résultats. Si un responsable évalue un membre de l'équipe qui a été embauché contre son gré ou si une équipe chargée d'un projet n'a pas été approuvée par un responsable en particulier, il est possible que ses évaluations ne soient pas objectives. Alternativement, les examinateurs peuvent « choisir en priorité » des indicateurs de performance spécifiques pour faire apparaître des individus ou des équipes mieux parce que cela correspondrait à leurs intérêts.

Idéalement, les managers et les cadres seraient en mesure de mener des évaluations avec un état d'esprit purement objectif, mais des biais existent. Cependant, en être conscient peut atténuer leurs effets.

Gardez à l'esprit que la façon dont un responsable évalue un ingénieur logiciel peut offrir des informations précieuses sur les performances et le professionnalisme du responsable.

Examens par les pairs

Les évaluations par les pairs offrent plusieurs avantages par rapport aux évaluations des responsables, bien qu'il y ait certains compromis à garder à l'esprit.

Les pairs ont tendance à être mieux placés que les managers pour évaluer les performances des autres. Ils sont beaucoup plus exposés au travail de leurs coéquipiers. Ils travaillent souvent sur les mêmes projets et collaborent avec les mêmes personnes, et ont donc tendance à bien comprendre la dynamique d'équipe et les capacités individuelles des ingénieurs.

Cependant, les évaluations par les pairs peuvent également être affectées par des biais. Les préjugés peuvent apparaître soit comme positifs, basés sur l'amitié, soit comme négatifs, causés par des problèmes personnels ou la rivalité entre les membres de l'équipe. La pensée de groupe peut également influencer le processus d'examen, en particulier dans les équipes très soudées, car les gens peuvent être enclins à couvrir leurs coéquipiers. Compte tenu de ces possibilités, les modèles et les questionnaires d'examen par les pairs doivent être conçus de manière à atténuer les biais, en se concentrant sur des compétences spécifiques et des critères objectifs dans la mesure du possible. La façon dont les résultats des membres de l'équipe suivent les indicateurs de performance clés a tendance à ajouter plus de valeur que les questions subjectives sur les traits personnels ou d'autres questions ouvertes.

Le potentiel de partialité soulève une question clé : les évaluations par les pairs doivent-elles être anonymes ?

Des arguments valables peuvent être avancés pour soutenir les évaluations anonymes et publiques, mais il est important de prendre en compte différents schémas organisationnels et tailles d'équipe. Par conséquent, il n'y a pas de réponse définitivement bonne ou mauvaise, bien que la plupart des organisations favorisent les avis anonymes.

Commentaires anonymes ou publics

Examinons de plus près les avantages des commentaires anonymes :

• L'anonymat peut encourager l'ouverture et la pensée originale. Si la plupart des membres de l'équipe sont positifs à propos de quelque chose ou de quelqu'un, les opinions dissidentes peuvent être impopulaires. Les réviseurs anonymes peuvent offrir une perspective différente sans contrarier leurs collègues.
• Les commentaires anonymes peuvent contenir des informations précieuses. Disons qu'un professionnel compile des commentaires anonymes et publics pour la même personne. Il y a de fortes chances qu'ils citent des commentaires anonymes pour soulever des problèmes qu'ils pourraient hésiter à citer à partir d'un examen public. Quelques points supplémentaires peuvent avoir une grande valeur, surtout si des problèmes sont soulevés avant de devenir apparents au reste de l'équipe. Cet avertissement précoce donne à la direction et à l'examiné une chance d'aborder et de rectifier les lacunes nouvellement identifiées, de peur qu'elles ne dégénèrent en quelque chose de plus grave.
• La préservation des relations est un autre aspect crucial des commentaires anonymes. Les gens réagissent aux commentaires négatifs de différentes manières, donc le maintien de l'anonymat peut préserver la cohésion et éviter les frictions entre les membres de l'équipe.
• Si les avis ne sont pas obligatoires, il est généralement plus facile de convaincre les gens de participer à des avis anonymes.

Cependant, les évaluations anonymes par les pairs présentent certains inconvénients :

• L'anonymat va dans les deux sens. Cela encourage les critiques franches, mais cela peut inciter certaines personnes à en abuser pour promouvoir leur programme par le biais de critiques malhonnêtes. Il y a un risque que quelqu'un utilise son anonymat pour nuire à un collègue en se basant uniquement sur ses préférences personnelles. À l'inverse, l'anonymat peut être utilisé pour soumettre des avis positifs à des personnes qui ne les méritent pas, car les examinateurs peuvent choisir de protéger leurs collègues et amis de longue date, éventuellement aux dépens des autres membres de l'équipe.
• Les avis publics peuvent avoir plus de poids. Supposons qu'un individu reçoive quelques lignes de commentaires négatifs de l'un des dizaines d'examinateurs anonymes. Il est probable que ces commentaires n'auront pas autant d'impact que d'obtenir les mêmes commentaires d'un membre de l'équipe de confiance et respecté. Les employés sont beaucoup plus susceptibles de prendre au sérieux les commentaires lorsqu'ils proviennent d'un proche.
• L'anonymat peut être difficile à assurer dans certaines organisations, notamment les petites. Quelqu'un qui reçoit un total de quatre avis de cinq personnes avec lesquelles il travaille quotidiennement sera probablement en mesure de dire qui a soumis quel avis. Cela peut amener les gens à traiter les critiques comme tout sauf anonymes, ce qui va à l'encontre de l'intérêt de les anonymiser.
• Bien qu'il puisse être plus difficile d'amener les gens à soumettre des avis publics, les examinateurs sont plus susceptibles de les prendre au sérieux sachant que leur nom est joint. Par conséquent, ils pourraient consacrer plus de temps à offrir des commentaires détaillés, objectifs et équilibrés plutôt que de traiter le processus d'examen comme une formalité.

Auto-évaluations

Les auto-évaluations – ou auto-évaluations – sont une autre approche couramment utilisée dans les évaluations de performance. Comme avec d'autres modèles d'examen, ils peuvent présenter leur propre controverse.

Les auto-évaluations sont généralement requises par la direction des membres du personnel sur une base régulière, ce qui est logique si l'objectif est de les utiliser pour suivre les progrès et les changements au fil du temps. Peu d'organisations imposent des évaluations mensuelles, mais les auto-évaluations annuelles, semestrielles et même trimestrielles sont courantes. Demander aux ingénieurs de fournir des commentaires sur une base régulière peut être bénéfique, en particulier lorsqu'il s'agit d'équipes et d'individus fonctionnant avec un degré élevé d'autonomie. Les évalués peuvent utiliser ces évaluations régulières pour communiquer les problèmes potentiels qui doivent être résolus, expliquer comment ils ont surmonté des défis spécifiques, détailler comment et pourquoi ils ont amélioré leurs performances et identifier ce qui les empêche d'améliorer leurs performances.

Atténuer les limites des auto-évaluations

Malheureusement, les auto-évaluations souffrent de plusieurs lacunes graves, la partialité étant la plus évidente. Certaines personnes sont susceptibles d'exagérer leurs performances, de refuser de divulguer les lacunes de leur travail ou d'énumérer les problèmes qui entravent leurs performances. D'autres peuvent être trop critiques envers eux-mêmes. Dans les deux cas, les résultats peuvent être faussés.

Comment les organisations peuvent-elles atténuer les lacunes ? Les responsables peuvent concevoir des formulaires d'auto-évaluation et des questions pour tenir compte des préjugés et minimiser leur impact.

• Évitez les questions ouvertes qui permettent trop de subjectivité.
• Concentrez-vous sur des résultats tangibles plutôt que sur des objectifs et des valeurs subjectifs.
• Accordez une plus grande valeur aux responsabilités critiques assumées par la personne évaluée.
• Mettre l'accent sur les indicateurs de performance clés et les objectifs quantifiables.
• Réitérez les valeurs fondamentales de l'organisation et évaluez les performances en conséquence.

Pour permettre aux ingénieurs de traiter des problèmes qui ne sont peut-être pas inclus dans le formulaire d'auto-évaluation, fournissez une section de commentaires.

Évaluations à 360 degrés

Un processus de rétroaction à 360 degrés combine un certain nombre de modèles discutés précédemment pour fournir une rétroaction plus large et identifier les forces et les faiblesses des personnes évaluées. Dans un système à 360 degrés, les évaluations de performances directes, les évaluations de collègues ingénieurs (pairs), de gestionnaires, de clients et d'autres sources sont tabulées pour générer un résultat unique et le présenter à l'évalué dans un format facile à comprendre.

Comme cette approche garantit un retour d'information provenant de plusieurs sources et couvre plus que les indicateurs de performance et les compétences de base, elle peut être utile dans de nombreux scénarios. Il fournit un aperçu des performances d'un ingénieur, permettant à la direction d'obtenir des informations précieuses en un coup d'œil. De plus, si une organisation décide de ne pas partager les résultats de chaque évaluation avec chaque employé, elle peut partager les résultats d'une rétroaction à 360 degrés à la place.

Cette approche évalue les compétences de base de l'équipe et fournit des commentaires à l'équipe sur les performances, le comportement, la communication et tout autre critère souhaité d'un ingénieur. Cependant, ce n'est pas idéal pour évaluer les compétences techniques, les compétences spécifiques à un projet individuel ou les indicateurs de performance granulaires. Puisqu'il implique généralement de nombreuses personnes d'horizons et de niveaux d'implication différents avec l'évalué, un retour d'information à 360 degrés peut être trop subjectif pour évaluer certains aspects de la performance d'un ingénieur logiciel.

Ce qu'il faut inclure dans les évaluations des performances des ingénieurs logiciels

Que faut-il inclure dans une évaluation des performances qui génère de la valeur pour les parties prenantes et leur fournit des informations exploitables ? Les examens doivent-ils être complets ou se concentrer sur quelques éléments sur lesquels travailler à court terme ?

La réponse dépend du type d'organisation et de la portée de l'examen, bien que certains points doivent être inclus dans la plupart, sinon la totalité, des examens de performance.

Vitesse et itération

La vitesse à laquelle un développeur termine une tâche est une mesure essentielle dans toute évaluation des performances, tout comme la façon dont il gère le développement logiciel itératif. La vitesse et l'itération sont essentielles lorsqu'il s'agit de grandes équipes travaillant sur un seul projet, d'individus qui sautent souvent d'un projet et d'un client à l'autre, et des efforts de lutte contre les incendies. La capacité d'un ingénieur logiciel à se mettre au travail peut faire ou défaire un projet.

Qualité du code et revues de code

Bien que la vitesse soit une mesure clé, elle a moins de valeur si elle a un prix élevé. La qualité du code doit être primordiale et ne doit pas être compromise pour respecter des délais serrés. Un code de moindre qualité peut causer des maux de tête au reste de l'équipe ou de l'organisation plus tard.

Une revue de code garantit que quelqu'un examine le code écrit par quelqu'un d'autre. Le processus, bien que chronophage, est simple et constitue un bon moyen d'assurer et de maintenir la qualité. La révision continue du code évite aux organisations d'avoir à revoir chaque ligne de code écrite par leurs développeurs dans son intégralité. Les réviseurs de code doivent être des personnes hautement qualifiées capables d'identifier divers problèmes et domaines critiques nécessitant une attention particulière, allant de la conception et des fonctionnalités au style et à la documentation.

Communication interne et responsabilité

La communication n'est pas une compétence technique, mais elle peut avoir un impact profond sur la qualité du travail d'un ingénieur logiciel. Les ingénieurs communiquent régulièrement avec leurs pairs, les chefs d'équipe, les parties prenantes et les clients et doivent faire preuve d'un haut degré de responsabilité et de professionnalisme.

Une mauvaise communication peut nuire à la qualité de leur travail et permettre à des problèmes mineurs de dégénérer en problèmes plus importants et beaucoup plus coûteux. Une communication professionnelle et opportune est fondamentale et devrait faire l'objet d'un examen. Même les compétences techniques les plus impressionnantes ne sont pas aussi importantes que la nécessité de prendre des responsabilités et de communiquer efficacement.

Recrutement, leadership et planification

Les ingénieurs logiciels seniors et les chefs d'équipe jouent souvent un rôle clé dans le recrutement, il est donc important d'examiner également ces aspects de leur performance. Si un chef d'équipe prend de mauvaises décisions en matière de recrutement, cela a un impact sur toute l'équipe et éventuellement sur toute l'organisation.

Le leadership peut être difficile à évaluer et à évaluer, surtout si les membres de l'équipe sont réticents à fournir des commentaires négatifs. Par conséquent, il est nécessaire de s'assurer que le processus d'examen les protège contre d'éventuelles représailles pour des critiques peu flatteuses de leurs supérieurs.

La planification est une autre catégorie subjective. Les dirigeants doivent assurer une planification et une exécution adéquates des buts et objectifs de l'équipe. Cependant, leur performance à cet égard dépend des autres membres de l'équipe, qu'ils soient subordonnés ou supérieurs. Les objectifs et les délais manqués sont des signaux d'alarme évidents, mais le processus d'examen doit tenir compte d'une série de facteurs qui peuvent en être la cause, par exemple, une mauvaise gestion qui n'a pas pris de mesures en temps opportun pour remettre le projet sur les rails ou un manque de temps ou de ressources nécessaires pour respecter un délai..

Les évaluations de performances ne sont pas faciles ; ne les rendez pas plus difficiles

Chaque organisation devrait créer un modèle d'évaluation des performances adapté à ses besoins particuliers. Ce n'est pas parce que Google ou Apple fait quelque chose que cela fonctionnera nécessairement pour une autre entreprise ou équipe.

Les évaluations de performance nécessitent beaucoup de planification et un examen attentif. Il faut trouver le juste équilibre entre complexité et rigueur d'un côté et praticité et utilité de l'autre. Les petites organisations peuvent effectuer des évaluations de performance sans rendre le processus trop lourd et difficile. De même, les grandes organisations devraient faire de leur mieux pour rendre le processus aussi simple que possible.

N'oubliez pas de revoir le processus d'examen lui-même . Que vous procédiez à des examens sur une base trimestrielle ou annuelle, passez en revue la série d'examens la plus récente avant de passer à la suivante. Le processus s'est-il bien déroulé ? A-t-il découvert des informations utiles ? Identifiez les lacunes, corrigez-les et efforcez-vous d'améliorer continuellement le processus d'examen.