Wyjaśnienie recenzji wydajności inżyniera oprogramowania

Rozważając różne podejścia do oceny wydajności inżynierów oprogramowania, nasuwa się jedno pytanie: Dlaczego musimy korzystać z wielu modeli recenzji? Prosta odpowiedź brzmi, że tworzenie oprogramowania to złożony, wieloaspektowy proces, który często angażuje dziesiątki osób pracujących w różnych zespołach.

Dyrektorzy i interesariusze nie zawsze mają gruntowną wiedzę na temat kwalifikacji i obowiązków każdego programisty, zwłaszcza w dużych organizacjach i zespołach. Dlatego też przeglądy wydajności należy pozostawić biegłym technicznie profesjonalistom, którzy są w stanie zrozumieć obowiązki, kompetencje, zestaw umiejętności i rolę każdego inżyniera oprogramowania w całym procesie tworzenia oprogramowania.

Jaki jest więc właściwy sposób przeprowadzania recenzji wyników? Odpowiedź będzie zależeć od wielu czynników, od wielkości i celów organizacji po bardziej szczegółowe aspekty pracy inżyniera.

Przeglądy wydajności zarządzania

Menedżerowie odgrywają wiodącą rolę w przeglądach wydajności inżynierskiej. W wielu mniejszych organizacjach jedyną osobą przeprowadzającą przegląd może być bezpośredni menedżer. Zwykle nie ma to miejsca w dużych firmach, ponieważ ich procesy przeglądu są często bardziej złożone i angażują więcej osób w różnych rolach i działach. Większe organizacje również częściej wykorzystują wzajemne oceny i samooceny niż mniejsze organizacje.

Przeglądy wyników przeszły długą drogę, odkąd duże korporacje przyjęły je w drugiej połowie XX wieku, ale historia oceny wyników wykracza poza zakres tego artykułu, podobnie jak psychologia behawioralna, która stanowi podstawę niektórych modeli oceny wyników. Zamiast tego, ten artykuł skupia się na praktycznych aspektach procesu, poczynając od obowiązków kierownictwa.

Chociaż podejścia mogą się różnić w zależności od wielkości i typu organizacji, niektóre podstawowe zasady mają zastosowanie do większości, jeśli nie wszystkich, sytuacji przeglądowych.

Jak menedżerowie powinni podchodzić do recenzji wyników

Kierownictwo musi dokładnie zaplanować proces przeglądu i upewnić się, że wszyscy zaangażowani są świadomi swoich obowiązków.

• Proces przeglądu musi być zdefiniowany z dużym wyprzedzeniem, aby menedżerowie i inżynierowie mieli wystarczająco dużo czasu na wzięcie udziału i przesłanie opinii. Informacje zwrotne z ostatniej chwili mogą mieć mniejszą wartość, ponieważ można je przesyłać pospiesznie, aby dotrzymać terminu.
• Kierownictwo musi komunikować cele, zadania i wartość procesu przeglądu inżynierom i innym interesariuszom. Dobra komunikacja powinna wyeliminować obawy dotyczące procesu i poprawić jakość recenzji.
• Szablony lub formularze recenzji muszą być wcześniej uzgodnione i powinny być zaprojektowane z myślą o długowieczności. Najlepiej byłoby, gdyby nie zmieniały się one między cyklami recenzji, zapewniając porównywalność wyników przeglądów w czasie.
• Metodologia powinna mieć na celu zminimalizowanie stronniczości i zapewnienie wysokiego stopnia spójności. Każdy menedżer i inżynier ma swój własny sposób robienia pewnych rzeczy, ale konsekwencja zapobiega nadmiernemu wpływaniu na wyniki poszczególnych osób i ich uprzedzeń lub preferencji.
• Kiedy stosowane są wzajemne oceny i samooceny, kierownictwo musi zapewnić integralność procesu przeglądu.

Łagodzenie uprzedzeń i postępowanie z wątpliwymi recenzjami

Ze względu na ogromny wpływ kierownictwa na proces przeglądu, menedżerowie muszą pamiętać o potencjalnych uprzedzeniach i innych kwestiach, które mogą podważyć proces. Nawet jeśli etap planowania przebiega dobrze, a cały proces jest właściwie zaprojektowany, kierownictwo może być zmuszone do wyeliminowania pewnych niepożądanych praktyk i zapewnienia integralności procesu.

• Kompetencje i oczekiwania muszą być brane pod uwagę na wszystkich etapach procesu. Przeglądanie każdego członka zespołu za pomocą szerokiego pędzla może spowodować, że menedżerowie lub współpracownicy będą przesyłać nadmiernie pozytywne lub negatywne recenzje. Załóżmy, że współpracownik przesyła wątpliwą recenzję, ponieważ nie jest zaznajomiony z konkretnymi kompetencjami inżyniera. W takim przypadku kierownictwo musi interweniować i zapewnić, że taki przegląd nie wypaczy ogólnego wyniku.
• Menedżerowie mogą również odrzucać recenzje. Załóżmy, że określony menedżer jest odłączony od pracy małego zespołu inżynierów. W takim przypadku nie powinni bezpośrednio oceniać wyników zespołu, ponieważ prawdopodobnie brakuje im kontekstu i wiedzy potrzebnej do wyważonego i szczegółowego przeglądu.
• Recenzenci, którzy nie mają dogłębnej wiedzy na temat konkretnej osoby lub jej obowiązków, mogą czuć się zmuszeni do przesłania recenzji swoich wyników w celu zaznaczenia odpowiedniego pola, tworząc w ten sposób recenzję, która nie ma dużej zawartości merytorycznej i nie wnosi dużej wartości do procesu recenzji.
• Stronnicze i jednostronne recenzje również mogą zniekształcać wyniki. Jeśli menedżer recenzuje członka zespołu, który został zatrudniony wbrew jego woli lub zespół zajmujący się projektem nie został zatwierdzony przez konkretnego menedżera, możliwe, że jego recenzje mogą nie być obiektywne. Alternatywnie, recenzenci mogą „wybrać” określone wskaźniki wydajności, aby osoby lub zespoły wyglądały lepiej, ponieważ odpowiadałoby to ich zainteresowaniom.

Najlepiej byłoby, gdyby menedżerowie i dyrektorzy byli w stanie przeprowadzać przeglądy z czysto obiektywnym nastawieniem, ale istnieją uprzedzenia. Świadomość ich istnienia może jednak złagodzić ich skutki.

Pamiętaj, że sposób, w jaki menedżer ocenia inżyniera oprogramowania, może zapewnić cenny wgląd w wydajność i profesjonalizm menedżera.

Ocena współpracownika

Recenzje recenzentów mają kilka zalet w porównaniu z recenzjami menedżerów, chociaż należy pamiętać o pewnych kompromisach.

Współpracownicy są zazwyczaj lepiej przygotowani niż menedżerowie do wzajemnej oceny swoich wyników. Mają dużo większy kontakt z pracą kolegów z drużyny. Często pracują nad tymi samymi projektami i współpracują z tymi samymi ludźmi, przez co mają dobrą znajomość dynamiki zespołu i indywidualnych możliwości inżynierów.

Jednak na wzajemne oceny mogą również wpływać uprzedzenia. Stronniczość może wydawać się pozytywna, oparta na przyjaźni lub negatywna, spowodowana problemami osobistymi lub rywalizacją między członkami zespołu. Myślenie grupowe może również wpływać na proces przeglądu, zwłaszcza w zwartych zespołach, ponieważ ludzie mogą być skłonni kryć swoich kolegów z zespołu. Biorąc pod uwagę te możliwości, szablony i kwestionariusze oceny wzajemnej należy zaprojektować w sposób łagodzący uprzedzenia, skupiając się w miarę możliwości na konkretnych kompetencjach i obiektywnych kryteriach. Sposób, w jaki wyniki członków zespołu podążają za kluczowymi wskaźnikami wydajności, ma tendencję do dodawania większej wartości niż subiektywne pytania dotyczące cech osobistych lub inne pytania otwarte.

Potencjał stronniczości rodzi kluczowe pytanie: Czy recenzje naukowe powinny być anonimowe?

Można przedstawić ważne argumenty na poparcie zarówno anonimowych, jak i publicznych recenzji, ale ważne jest, aby wziąć pod uwagę różne schematy organizacyjne i rozmiary zespołów. Dlatego nie ma definitywnie dobrej lub złej odpowiedzi, chociaż większość organizacji preferuje anonimowe recenzje.

Anonimowe a publiczne opinie

Przyjrzyjmy się bliżej zaletom anonimowej informacji zwrotnej:

• Anonimowość może zachęcać do otwartości i oryginalnego myślenia. Jeśli większość zespołu jest pozytywnie nastawiona do czegoś lub kogoś, odmienne opinie mogą być niepopularne. Anonimowi recenzenci mogą zaoferować inną perspektywę bez antagonizowania swoich współpracowników.
• Anonimowe opinie mogą zawierać cenne informacje. Załóżmy, że profesjonalista zbiera anonimowe i publiczne opinie dla tej samej osoby. Jest szansa, że ​​będą cytować anonimowe dane, aby poruszyć kwestie, które mogą być niechętne cytowaniu z publicznej recenzji. Kilka dodatkowych punktów może mieć wielką wartość, zwłaszcza jeśli problemy zostaną poruszone, zanim staną się oczywiste dla reszty zespołu. To wczesne ostrzeżenie daje kierownictwu i osobie ocenianej szansę zajęcia się i naprawienia nowo zidentyfikowanych niedociągnięć, aby nie przekształciły się w coś poważniejszego.
• Innym ważnym aspektem anonimowej informacji zwrotnej jest zachowanie relacji. Ludzie reagują na negatywne komentarze na różne sposoby, więc zachowanie anonimowości może zachować spójność i zapobiec tarciom między członkami zespołu.
• Jeśli recenzje nie są obowiązkowe, zwykle łatwiej jest przekonać ludzi do wzięcia udziału w anonimowych recenzjach.

Anonimowe recenzje partnerskie mają jednak pewne wady:

• Anonimowość działa w obie strony. Zachęca do szczerych recenzji, ale może zachęcić niektóre osoby do nadużywania go w celu promowania swojego programu poprzez nieszczere recenzje. Istnieje ryzyko, że ktoś wykorzysta swoją anonimowość do podważenia współpracownika wyłącznie na podstawie jego osobistych preferencji. I odwrotnie, anonimowość może być wykorzystywana do przesyłania pozytywnych recenzji osobom, które na nie nie zasługują, ponieważ recenzenci mogą zdecydować się na ochronę swoich długoletnich współpracowników i przyjaciół, prawdopodobnie kosztem innych członków zespołu.
• Recenzje publiczne mogą mieć większą wagę. Załóżmy, że dana osoba otrzymuje kilka linijek negatywnej opinii od jednego z kilkudziesięciu anonimowych recenzentów. Jest szansa, że ​​ta informacja zwrotna nie będzie tak istotna, jak otrzymanie takiej samej opinii od zaufanego i szanowanego członka zespołu. Pracownicy znacznie częściej traktują informacje zwrotne poważnie, gdy pochodzą od bliskiej im osoby.
• W niektórych organizacjach, a mianowicie w małych, zapewnienie anonimowości może być trudne. Ktoś, kto otrzyma w sumie cztery recenzje od pięciu osób, z którymi codziennie współpracuje, prawdopodobnie będzie w stanie stwierdzić, kto przesłał którą recenzję. Może to spowodować, że ludzie będą traktować recenzje jako zupełnie inne niż anonimowe, co niweczy cały sens ich anonimizacji.
• Chociaż nakłonienie ludzi do przesyłania opinii publicznych może być trudniejsze, recenzenci chętniej potraktują je poważnie, wiedząc, że ich nazwisko jest dołączone. Dlatego mogliby poświęcić więcej czasu na przedstawienie szczegółowych, obiektywnych i wyważonych informacji zwrotnych, zamiast traktować proces weryfikacji jako formalność.

Samooceny

Samoocena – lub samoocena – to kolejne podejście powszechnie stosowane w przeglądach wyników. Podobnie jak w przypadku innych modeli przeglądowych, mogą przedstawiać własne kontrowersje.

Samooceny są zwykle wymagane przez kierownictwo pracowników na bieżąco, co ma sens, jeśli celem jest wykorzystanie ich do śledzenia postępów i zmian w czasie. Niewiele organizacji wymaga comiesięcznych ocen, ale powszechne są samooceny roczne, półroczne, a nawet kwartalne. Zwracanie się do inżynierów o regularne przekazywanie informacji zwrotnych może być korzystne, szczególnie w przypadku zespołów i osób działających z dużą autonomią. Recenzenci mogą korzystać z tych regularnych ocen, aby informować o potencjalnych problemach, które należy rozwiązać, wyjaśniać, w jaki sposób pokonali określone wyzwania, szczegółowo przedstawiać, jak i dlaczego poprawili swoje wyniki, oraz identyfikować, co uniemożliwia im poprawę wyników.

Łagodzenie ograniczeń samooceny

Niestety samoocena ma kilka poważnych niedociągnięć, z których najbardziej oczywistym jest stronniczość. Niektórzy ludzie prawdopodobnie zawyżają swoje wyniki, odmawiają ujawnienia braków w swojej pracy lub wymieniają problemy, które utrudniają ich wydajność. Inni mogą być wobec siebie zbyt krytyczni. W obu przypadkach wyniki mogą być wypaczone.

Jak organizacje mogą łagodzić niedociągnięcia? Menedżerowie mogą projektować formularze samooceny i pytania, aby uwzględnić uprzedzenia i zminimalizować ich wpływ.

• Unikaj pytań otwartych, które pozwalają na zbyt dużą subiektywność.
• Skoncentruj się na wymiernych wynikach zamiast na subiektywnych celach i wartościach.
• Przywiązuj większą wagę do odpowiedzialności krytycznej wykonywanej przez osobę ocenianą.
• Podkreśl kluczowe wskaźniki wydajności i wymierne cele.
• Powtórz podstawowe wartości organizacji i odpowiednio oceń wyniki.

Aby umożliwić inżynierom rozwiązywanie problemów, które mogą nie być uwzględnione w formularzu samooceny, udostępnij sekcję komentarzy.

Oceny 360 stopni

Proces informacji zwrotnej 360 stopni łączy szereg wcześniej omówionych modeli, aby zapewnić bardziej ekspansywną informację zwrotną i zidentyfikować mocne i słabe strony recenzentów. W systemie 360 ​​stopni bezpośrednie przeglądy wyników, recenzje innych inżynierów (współpracowników), menedżerów, klientów i innych źródeł są zestawiane w celu wygenerowania pojedynczego wyniku i przedstawienia go osobie ocenianej w łatwym do zrozumienia formacie.

Ponieważ takie podejście zapewnia informacje zwrotne z wielu źródeł i obejmuje więcej niż podstawowe wskaźniki wydajności i umiejętności, może być przydatne w wielu scenariuszach. Zapewnia przegląd wydajności inżyniera, umożliwiając kierownictwu uzyskanie cennych informacji na pierwszy rzut oka. Ponadto, jeśli organizacja zdecyduje się nie udostępniać wyników każdego przeglądu każdemu pracownikowi, może zamiast tego udostępnić wyniki 360-stopniowej informacji zwrotnej.

Podejście to ocenia podstawowe umiejętności zespołowe i zapewnia informacje zwrotne na temat wydajności, zachowania, komunikacji i wszelkich innych pożądanych kryteriów inżyniera. Jednak nie jest to idealne rozwiązanie do oceny umiejętności technicznych, umiejętności specyficznych dla pojedynczego projektu lub szczegółowych wskaźników wydajności. Ponieważ zazwyczaj obejmuje wiele osób o różnym pochodzeniu i różnym poziomie zaangażowania w ocenianego, 360-stopniowa informacja zwrotna może być zbyt subiektywna, aby ocenić niektóre aspekty wydajności inżyniera oprogramowania.

Co uwzględnić w recenzjach wydajności inżyniera oprogramowania

Co należy uwzględnić w przeglądzie wyników, który generuje wartość dla interesariuszy i dostarcza im praktycznych informacji? Czy przeglądy powinny być kompleksowe, czy skupiać się na kilku elementach, nad którymi należy pracować w najbliższym czasie?

Odpowiedź zależy od rodzaju organizacji i zakresu przeglądu, chociaż niektóre punkty należy uwzględnić w większości, jeśli nie we wszystkich, przeglądach wyników.

Szybkość i iteracja

Szybkość, z jaką programista kończy zadanie, jest niezbędnym wskaźnikiem w każdym przeglądzie wydajności, podobnie jak sposób, w jaki radzą sobie z iteracyjnym tworzeniem oprogramowania. Szybkość i iteracja mają kluczowe znaczenie w przypadku dużych zespołów pracujących nad pojedynczym projektem, osób, które często przeskakują z jednego projektu i klienta do drugiego, oraz działań gaśniczych. Umiejętność inżyniera oprogramowania, aby zacząć działać, może przyczynić się do powstania lub zerwania projektu.

Jakość kodu i recenzje kodu

Chociaż szybkość jest kluczowym wskaźnikiem, jest mniej wartościowa, jeśli ma wysoką cenę. Jakość kodu musi być najważniejsza i nie powinna być zagrożona, aby dotrzymać napiętych terminów. Kod gorszej jakości może później przysporzyć bólu reszcie zespołu lub organizacji.

Przegląd kodu gwarantuje, że ktoś sprawdzi kod napisany przez kogoś innego. Proces, choć czasochłonny, jest prosty i dobry sposób na zapewnienie i utrzymanie jakości. Bieżący przegląd kodu zwalnia organizacje z konieczności przeglądu każdego wiersza kodu napisanego przez jego programistów w całości. Recenzenci kodu muszą być wysoko wykwalifikowanymi osobami, zdolnymi do identyfikowania różnych problemów i krytycznych obszarów, które wymagają uwagi, od projektu i funkcjonalności po styl i dokumentację.

Komunikacja wewnętrzna i odpowiedzialność

Komunikacja nie jest umiejętnością techniczną, ale może znacząco wpłynąć na jakość pracy inżyniera oprogramowania. Inżynierowie rutynowo komunikują się ze swoimi kolegami, kierownikami zespołów, interesariuszami i klientami oraz muszą wykazać się wysokim stopniem odpowiedzialności i profesjonalizmu.

Słaba komunikacja może pogorszyć jakość ich pracy i sprawić, że drobne problemy przerodzą się w większe i znacznie droższe problemy. Profesjonalna i terminowa komunikacja ma fundamentalne znaczenie i powinna podlegać przeglądowi. Nawet najbardziej imponujące umiejętności techniczne nie są tak ważne, jak potrzeba wzięcia odpowiedzialności i skutecznej komunikacji.

Rekrutacja, przywództwo i planowanie

Starsi inżynierowie oprogramowania i liderzy zespołów często odgrywają kluczową rolę w rekrutacji, dlatego ważne jest, aby przejrzeć również te aspekty ich wydajności. Jeśli lider zespołu podejmuje złe decyzje rekrutacyjne, ma to wpływ na cały zespół i prawdopodobnie całą organizację.

Przywództwo może być trudne do oceny i oceny, zwłaszcza jeśli członkowie zespołu niechętnie udzielają negatywnych informacji zwrotnych. Dlatego konieczne jest zapewnienie, aby proces przeglądu chronił ich przed ewentualnymi represjami za niepochlebne recenzje ich przełożonych.

Planowanie to kolejna kategoria subiektywna. Liderzy muszą zapewnić odpowiednie planowanie i realizację celów i zadań zespołu. Jednak ich skuteczność w tym zakresie zależy od innych członków zespołu, zarówno podwładnych, jak i przełożonych. Nieodebrane cele i terminy są oczywistymi sygnałami ostrzegawczymi, ale proces przeglądu powinien uwzględniać szereg czynników, które mogły je spowodować, np. złe zarządzanie, które nie podjęło na czas działań, aby przywrócić projekt na właściwe tory, lub brak czasu lub zasobów potrzebnych do dotrzymać terminu..

Recenzje wyników nie są łatwe — nie utrudniaj ich

Każda organizacja powinna stworzyć model oceny wyników dostosowany do jej szczególnych potrzeb. Tylko dlatego, że Google lub Apple coś robią, nie musi to oznaczać, że będzie to działać dla innej firmy lub zespołu.

Przeglądy wyników wymagają dużo planowania i starannego rozważenia. Konieczne jest zachowanie właściwej równowagi między złożonością i dokładnością z jednej strony a praktycznością i użytecznością z drugiej. Małe organizacje mogą przeprowadzać przeglądy wyników, nie czyniąc tego procesu zbyt uciążliwym i trudnym. Podobnie duże organizacje powinny dołożyć wszelkich starań, aby proces był jak najbardziej oszczędny.

Nie zapomnij przejrzeć samego procesu recenzji . Niezależnie od tego, czy przeprowadzasz przeglądy kwartalnie, czy co roku, przejrzyj ostatnią rundę przeglądów przed przejściem do następnej. Czy proces przebiegł sprawnie? Czy odkrył przydatne informacje? Zidentyfikuj wszelkie niedociągnięcia, napraw je i staraj się stale ulepszać proces przeglądu.