Explicación de las revisiones de rendimiento de los ingenieros de software

Al considerar diferentes enfoques para las revisiones de desempeño de los ingenieros de software, una pregunta seguramente vendrá a la mente: ¿Por qué necesitamos usar múltiples modelos de revisión? La respuesta simple es que el desarrollo de software es un proceso complejo y multifacético que a menudo involucra a docenas de personas que trabajan en varios equipos.

Los ejecutivos y las partes interesadas no siempre tienen un conocimiento profundo de las calificaciones y responsabilidades de cada desarrollador, especialmente en grandes organizaciones y equipos. Esta es la razón por la cual las revisiones de desempeño deben dejarse en manos de profesionales técnicamente competentes capaces de comprender las responsabilidades, competencias, conjunto de habilidades y rol de cada ingeniero de software en el proceso de desarrollo de software como un todo.

Entonces, ¿cuál es la forma correcta de realizar evaluaciones de desempeño? La respuesta dependerá de muchos factores, que van desde el tamaño y los objetivos de la organización hasta aspectos más granulares del desempeño de un ingeniero.

Revisiones de desempeño de la gestión

Los gerentes juegan un papel de liderazgo en las revisiones de desempeño de ingeniería. En muchas organizaciones más pequeñas, un gerente directo puede ser la única persona que realiza una revisión. Este no suele ser el caso en las grandes empresas, ya que sus procesos de revisión suelen ser más complejos e involucran a más personas en diversos roles y departamentos. Las organizaciones más grandes también tienden a utilizar revisiones por pares y autoevaluaciones con más frecuencia que las organizaciones más pequeñas.

Las revisiones de desempeño han recorrido un largo camino desde que las grandes corporaciones las adoptaron en la segunda mitad del siglo XX, pero la historia de las revisiones de desempeño está más allá del alcance de este artículo, al igual que la psicología del comportamiento que sustenta algunos modelos de revisión de desempeño. En cambio, esta pieza se enfoca en los aspectos prácticos del proceso, comenzando con las responsabilidades de la gerencia.

Aunque los enfoques pueden variar según el tamaño y el tipo de organización, algunos principios básicos se aplican a la mayoría, si no a todas, las situaciones de revisión.

Cómo los gerentes deben abordar las revisiones de desempeño

La gerencia necesita planificar minuciosamente el proceso de revisión y asegurarse de que todos los involucrados sean conscientes de sus responsabilidades.

• El proceso de revisión debe definirse con mucha anticipación, lo que permite a los gerentes e ingenieros tener tiempo suficiente para participar y enviar sus comentarios. Los comentarios de última hora pueden ser de menor valor, ya que pueden enviarse apresuradamente para cumplir con una fecha límite.
• La gerencia necesita comunicar las metas, los objetivos y el valor del proceso de revisión a los ingenieros y otras partes interesadas. Una buena comunicación debería eliminar las dudas sobre el proceso y mejorar la calidad de las revisiones.
• Las plantillas o formularios de revisión deben acordarse con anticipación y deben diseñarse teniendo en cuenta la longevidad. Idealmente, no deberían cambiar entre ciclos de revisión, asegurando que los resultados de las revisiones sean comparables a lo largo del tiempo.
• La metodología debe apuntar a minimizar el sesgo y asegurar un alto grado de consistencia. Cada gerente e ingeniero tiene su propia forma de hacer ciertas cosas, pero la consistencia evita que los individuos y sus preferencias o prejuicios influyan indebidamente en el resultado.
• Cuando se emplean revisiones por pares y autoevaluaciones, la gerencia debe garantizar la integridad del proceso de revisión.

Mitigación de sesgos y manejo de reseñas cuestionables

Debido a la gran influencia de la gerencia en el proceso de revisión, los gerentes deben tener en cuenta los posibles sesgos y otros problemas que pueden socavar el proceso. Incluso si la etapa de planificación se ejecuta bien y todo el proceso está diseñado correctamente, es posible que la gerencia deba eliminar ciertas prácticas no deseadas y garantizar la integridad del proceso.

• Las competencias y expectativas deben tenerse en cuenta durante todas las etapas del proceso. Revisar a cada miembro del equipo con un pincel amplio podría hacer que los gerentes o compañeros envíen críticas demasiado positivas o negativas. Supongamos que un compañero envía una revisión cuestionable porque no está familiarizado con las competencias específicas de un determinado ingeniero. En ese caso, la gerencia debe intervenir y asegurarse de que dicha revisión no distorsione el puntaje general.
• Los gerentes también pueden rechazar las reseñas. Supongamos que un gerente en particular está desconectado del trabajo de un pequeño equipo de ingenieros. En ese caso, no deberían revisar el desempeño del equipo directamente, ya que es probable que carezcan del contexto y el conocimiento necesarios para una revisión equilibrada y detallada.
• Los revisores que carecen de un conocimiento profundo de un individuo específico o de sus funciones pueden sentirse obligados a enviar una revisión de su desempeño para marcar una casilla, generando así una revisión que no tiene mucha sustancia y no agrega mucho valor al proceso de revisión.
• Las revisiones sesgadas y unilaterales también pueden distorsionar los resultados. Si un gerente revisa a un miembro del equipo que fue contratado en contra de sus deseos o un equipo que maneja un proyecto no fue aprobado por un gerente en particular, es posible que sus revisiones no sean objetivas. Alternativamente, los revisores pueden "seleccionar a la perfección" indicadores de rendimiento específicos para que los individuos o los equipos parezcan mejores porque se adaptaría a sus intereses.

Idealmente, los gerentes y ejecutivos podrían realizar revisiones con una mentalidad puramente objetiva, pero existen sesgos. Sin embargo, ser consciente de ellos puede mitigar sus efectos.

Tenga en cuenta que la forma en que un gerente evalúa a un ingeniero de software puede ofrecer información valiosa sobre el desempeño y la profesionalidad del gerente.

Revisiones hechas por colegas

Las revisiones por pares ofrecen varias ventajas en comparación con las revisiones de gerentes, aunque hay algunas compensaciones a tener en cuenta.

Los pares tienden a estar mejor posicionados que los gerentes para evaluar el desempeño de los demás. Tienen mucha más exposición al trabajo de sus compañeros de equipo. A menudo trabajan en los mismos proyectos y colaboran con las mismas personas y, por lo tanto, tienden a comprender bien la dinámica del equipo y las capacidades de los ingenieros individuales.

Sin embargo, las revisiones por pares también pueden verse afectadas por el sesgo. El sesgo puede aparecer como positivo, basado en la amistad, o negativo, causado por problemas personales o rivalidad entre los miembros del equipo. El pensamiento grupal también puede influir en el proceso de revisión, especialmente en equipos muy unidos, ya que las personas pueden tender a encubrir a sus compañeros de equipo. Dadas estas posibilidades, las plantillas y los cuestionarios de revisión por pares deben diseñarse de manera que mitiguen el sesgo, centrándose en competencias específicas y criterios objetivos siempre que sea posible. La forma en que los resultados de los miembros del equipo se relacionan con los indicadores clave de desempeño tiende a agregar más valor que las preguntas subjetivas sobre rasgos personales u otras preguntas abiertas.

El potencial de sesgo plantea una pregunta clave: ¿Deberían ser anónimas las revisiones por pares?

Se pueden hacer argumentos válidos para respaldar las revisiones anónimas y públicas, pero es importante considerar diferentes esquemas organizacionales y tamaños de equipo. Por lo tanto, no hay una respuesta definitivamente correcta o incorrecta, aunque la mayoría de las organizaciones favorecen las revisiones anónimas.

Comentarios anónimos versus comentarios públicos

Echemos un vistazo más de cerca a las ventajas de los comentarios anónimos:

• El anonimato puede fomentar la apertura y el pensamiento original. Si la mayoría del equipo se siente positivo acerca de algo o alguien, las opiniones discrepantes pueden ser impopulares. Los revisores anónimos pueden ofrecer una perspectiva diferente sin antagonizar a sus compañeros de trabajo.
• Los comentarios anónimos pueden contener información valiosa. Supongamos que un profesional recopila comentarios anónimos y públicos para la misma persona. Lo más probable es que citen aportes anónimos para plantear problemas que podrían ser reacios a citar de una revisión pública. Unos pocos puntos adicionales pueden tener un gran valor, especialmente si se plantean problemas antes de que sean evidentes para el resto del equipo. Esta alerta temprana brinda a la gerencia y al evaluado la oportunidad de abordar y rectificar las deficiencias recientemente identificadas, para que no se conviertan en algo más serio.
• Preservar las relaciones es otro aspecto crucial de la retroalimentación anónima. Las personas reaccionan a los comentarios negativos de diferentes maneras, por lo que mantener el anonimato puede preservar la cohesión y evitar fricciones entre los miembros del equipo.
• Si las revisiones no son obligatorias, generalmente es más fácil convencer a las personas para que participen en revisiones anónimas.

Sin embargo, existen algunas desventajas en las revisiones por pares anónimas:

• El anonimato corta en ambos sentidos. Fomenta las revisiones sinceras, pero puede incitar a algunas personas a abusar de él para promover su agenda a través de revisiones falsas. Existe el riesgo de que alguien use su anonimato para socavar a un compañero de trabajo basándose únicamente en sus preferencias personales. Por el contrario, el anonimato se puede usar para enviar reseñas positivas para personas que no las merecen, ya que los revisores pueden optar por proteger a sus colegas y amigos de toda la vida, posiblemente a expensas de otros miembros del equipo.
• Las revisiones públicas pueden tener más peso. Supongamos que una persona recibe unas pocas líneas de comentarios negativos de uno de las docenas de revisores anónimos. Lo más probable es que esa retroalimentación no sea tan impactante como recibir la misma retroalimentación de un miembro del equipo confiable y respetado. Es mucho más probable que los empleados tomen en serio los comentarios cuando provienen de alguien cercano a ellos.
• El anonimato puede ser un desafío para garantizar en algunas organizaciones, a saber, las pequeñas. Alguien que recibe un total de cuatro reseñas de cinco personas con las que trabaja diariamente probablemente podrá saber quién envió qué reseña. Esto puede hacer que las personas traten las reseñas como cualquier cosa menos anónimas, lo que anula el objetivo de anonimizarlas.
• Si bien puede ser más difícil lograr que las personas envíen reseñas públicas, es más probable que los revisores las tomen en serio sabiendo que su nombre está adjunto. Por lo tanto, podrían dedicar más tiempo a ofrecer comentarios detallados, objetivos y equilibrados en lugar de tratar el proceso de revisión como una formalidad.

Autoevaluaciones

Las autoevaluaciones, o autoevaluaciones, son otro enfoque comúnmente utilizado en las revisiones de desempeño. Al igual que con otros modelos de revisión, pueden presentar su propia controversia.

Las autoevaluaciones suelen ser requeridas por la gerencia de los empleados de forma regular, lo que tiene sentido si el objetivo es utilizarlas para realizar un seguimiento del progreso y los cambios a lo largo del tiempo. Pocas organizaciones exigen evaluaciones mensuales, pero las autoevaluaciones anuales, semestrales e incluso trimestrales son comunes. Pedir a los ingenieros que brinden retroalimentación regularmente puede ser beneficioso, especialmente cuando se trata de equipos e individuos que operan con un alto grado de autonomía. Los evaluados pueden usar estas evaluaciones periódicas para comunicar problemas potenciales que deben resolverse, explicar cómo superaron desafíos específicos, detallar cómo y por qué mejoraron su desempeño e identificar qué les impide mejorar su desempeño.

Mitigar las limitaciones de las autoevaluaciones

Desafortunadamente, las autoevaluaciones adolecen de varias deficiencias graves, siendo el sesgo el más obvio. Es probable que algunas personas exageren su desempeño, se nieguen a divulgar las deficiencias en su trabajo o enumeren los problemas que impiden su desempeño. Otros pueden ser demasiado críticos consigo mismos. En cualquier caso, los resultados pueden estar sesgados.

¿Cómo pueden las organizaciones mitigar las deficiencias? Los gerentes pueden diseñar formularios y preguntas de autoevaluación para tener en cuenta los sesgos y minimizar su impacto.

• Evite preguntas abiertas que permitan demasiada subjetividad.
• Concéntrese en resultados tangibles en lugar de metas y valores subjetivos.
• Otorgue un mayor valor a las responsabilidades críticas manejadas por el evaluado.
• Enfatice los indicadores clave de desempeño y las metas cuantificables.
• Reiterar los valores fundamentales de la organización y evaluar el desempeño en consecuencia.

Para permitir que los ingenieros aborden problemas que pueden no estar incluidos en el formulario de autoevaluación, proporcione una sección de comentarios.

Evaluaciones de 360 ​​grados

Un proceso de retroalimentación de 360 ​​grados combina una serie de modelos discutidos anteriormente para brindar una retroalimentación más amplia e identificar las fortalezas y debilidades de los evaluados. En un sistema de 360 ​​grados, se tabulan las revisiones de desempeño directo, las revisiones de compañeros ingenieros (compañeros), gerentes, clientes y otras fuentes para generar un único resultado y presentarlo al revisor en un formato fácil de entender.

Dado que este enfoque garantiza la retroalimentación de múltiples fuentes y cubre más que indicadores básicos de desempeño y habilidades, puede ser útil en muchos escenarios. Proporciona una descripción general del desempeño de un ingeniero, lo que permite a la gerencia obtener información valiosa de un vistazo. Además, si una organización decide no compartir los resultados de cada revisión con cada empleado, puede compartir los resultados de la retroalimentación de 360 ​​grados.

Este enfoque evalúa las habilidades básicas del equipo y proporciona retroalimentación al equipo sobre el desempeño, el comportamiento, la comunicación y cualquier otro criterio deseado de un ingeniero. Sin embargo, no es ideal para evaluar habilidades técnicas, habilidades específicas de un proyecto individual o indicadores de rendimiento granulares. Dado que generalmente involucra a muchas personas con diferentes antecedentes y niveles de participación con el evaluado, la retroalimentación de 360 ​​grados puede ser demasiado subjetiva para evaluar algunos aspectos del desempeño de un ingeniero de software.

Qué incluir en las revisiones de desempeño de los ingenieros de software

¿Qué debe incluirse en una revisión del desempeño que genere valor para las partes interesadas y les proporcione información procesable? ¿Deberían las revisiones ser exhaustivas o centrarse en unos pocos elementos en los que trabajar a corto plazo?

La respuesta depende del tipo de organización y el alcance de la revisión, aunque algunos puntos deben incluirse en la mayoría, si no en todas, las revisiones de desempeño.

Velocidad e iteración

La velocidad a la que un desarrollador termina una tarea es una métrica esencial en cualquier revisión de rendimiento, al igual que la forma en que manejan el desarrollo de software iterativo. La velocidad y la iteración son fundamentales cuando se trata de grandes equipos que trabajan en un solo proyecto, personas que a menudo saltan de un proyecto y cliente a otro y esfuerzos de extinción. La capacidad de un ingeniero de software para comenzar a ejecutar puede hacer o deshacer un proyecto.

Calidad de código y revisiones de código

Si bien la velocidad es una métrica clave, es menos valiosa si tiene un precio alto. La calidad del código debe ser primordial y no debe verse comprometida para cumplir con plazos ajustados. El código de menor calidad puede causar dolores de cabeza al resto del equipo o a la organización más adelante.

Una revisión de código asegura que alguien examine el código escrito por otra persona. El proceso, aunque requiere mucho tiempo, es sencillo y una buena manera de garantizar y mantener la calidad. La revisión continua del código libera a las organizaciones de tener que revisar cada línea de código escrita por sus desarrolladores en su totalidad. Los revisores de código deben ser personas altamente calificadas capaces de identificar varios problemas y áreas críticas que necesitan atención, desde el diseño y la funcionalidad hasta el estilo y la documentación.

Comunicación Interna y Responsabilidad

La comunicación no es una habilidad técnica, pero puede afectar profundamente la calidad del trabajo de un ingeniero de software. Los ingenieros se comunican con sus compañeros, jefes de equipo, partes interesadas y clientes de forma rutinaria y necesitan demostrar un alto grado de responsabilidad y profesionalismo.

La mala comunicación puede socavar la calidad de su trabajo y permitir que problemas menores se conviertan en problemas mayores y mucho más costosos. La comunicación profesional y oportuna es fundamental y debe estar sujeta a revisión. Incluso las habilidades técnicas más impresionantes no son tan importantes como la necesidad de asumir responsabilidades y comunicarse de manera efectiva.

Reclutamiento, liderazgo y planificación

Los ingenieros de software sénior y los líderes de equipo a menudo desempeñan funciones clave en el reclutamiento, por lo que también es importante revisar estos aspectos de su desempeño. Si un líder de equipo toma malas decisiones de contratación, eso afecta a todo el equipo y posiblemente a toda la organización.

El liderazgo puede ser difícil de evaluar y revisar, especialmente si los miembros del equipo se muestran reacios a brindar comentarios negativos. Por lo tanto, es necesario asegurarse de que el proceso de revisión los proteja de posibles represalias por revisiones poco halagüeñas de sus superiores.

La planificación es otra categoría subjetiva. Los líderes deben garantizar una planificación y ejecución adecuadas de las metas y objetivos del equipo. Sin embargo, su desempeño en este aspecto depende de otros miembros del equipo, tanto subordinados como superiores. Los objetivos y los plazos no cumplidos son señales de alerta obvias, pero el proceso de revisión debe considerar una variedad de factores que pueden haberlos causado, por ejemplo, una gestión deficiente que no tomó medidas oportunas para volver a encarrilar el proyecto o la falta de tiempo o recursos necesarios para cumplir con un plazo..

Las evaluaciones de desempeño no son fáciles, no las haga más difíciles

Cada organización debe crear un modelo de revisión del desempeño adaptado a sus necesidades particulares. El hecho de que Google o Apple estén haciendo algo no significa necesariamente que funcionará para otra empresa o equipo.

Las revisiones de desempeño requieren mucha planificación y consideración cuidadosa. Es necesario lograr el equilibrio adecuado entre complejidad y minuciosidad por un lado y practicidad y utilidad por el otro. Las organizaciones pequeñas pueden realizar revisiones de desempeño sin que el proceso sea demasiado engorroso y difícil. Del mismo modo, las grandes organizaciones deben hacer todo lo posible para que el proceso sea lo más sencillo posible.

No olvide revisar el proceso de revisión en sí . Ya sea que realice revisiones trimestrales o anuales, revise la ronda de revisiones más reciente antes de continuar con la siguiente. ¿El proceso transcurrió sin problemas? ¿Descubrió información útil? Identifique cualquier deficiencia, resuélvalo y esfuércese por mejorar el proceso de revisión continuamente.