Объяснение обзоров производительности инженера-программиста

При рассмотрении различных подходов к обзору производительности инженера-программиста на ум неизбежно приходит один вопрос: зачем нам нужно использовать несколько моделей обзора? Простой ответ заключается в том, что разработка программного обеспечения — это сложный, многогранный процесс, в котором часто участвуют десятки людей, работающих в разных командах.

Руководители и заинтересованные лица не всегда хорошо осведомлены о квалификации и обязанностях каждого разработчика, особенно в крупных организациях и командах. Вот почему обзоры производительности должны быть предоставлены технически опытным профессионалам, способным понимать обязанности, компетенции, набор навыков и роль каждого инженера-программиста в процессе разработки программного обеспечения в целом.

Итак, как правильно проводить обзоры производительности? Ответ будет зависеть от многих факторов, начиная от размера и целей организации и заканчивая более детальными аспектами работы инженера.

Обзоры эффективности управления

Менеджеры играют ведущую роль в обзорах инженерной деятельности. Во многих небольших организациях непосредственный руководитель может быть единственным лицом, проводящим проверку. Обычно это не так в крупных компаниях, поскольку их процессы проверки часто более сложны и включают больше людей в различных ролях и отделах. Более крупные организации также склонны использовать экспертные оценки и самооценку чаще, чем более мелкие организации.

Обзоры производительности прошли долгий путь с тех пор, как крупные корпорации приняли их во второй половине 20-го века, но история обзоров производительности выходит за рамки этой статьи, как и поведенческая психология, которая лежит в основе некоторых моделей обзоров производительности. Вместо этого в этой статье основное внимание уделяется практическим аспектам процесса, начиная с обязанностей руководства.

Хотя подходы могут различаться в зависимости от размера и типа организации, некоторые основные принципы применимы к большинству, если не ко всем, ситуациям проверки.

Как менеджеры должны подходить к обзору эффективности

Руководству необходимо тщательно спланировать процесс проверки и убедиться, что все участники осведомлены о своих обязанностях.

• Процесс обзора должен быть определен заблаговременно, чтобы у менеджеров и инженеров было достаточно времени, чтобы принять участие и представить свои отзывы. Отзывы в последнюю минуту могут иметь меньшую ценность, поскольку они могут быть отправлены в спешке, чтобы уложиться в срок.
• Руководству необходимо сообщить инженерам и другим заинтересованным сторонам о целях, задачах и ценности процесса проверки. Хорошая коммуникация должна устранить опасения по поводу процесса и улучшить качество отзывов.
• Шаблоны или формы отзывов должны быть согласованы заранее, и они должны быть разработаны с учетом долговечности. В идеале они не должны меняться между циклами проверки, обеспечивая сопоставимость результатов проверок во времени.
• Методология должна быть направлена ​​на минимизацию систематической ошибки и обеспечение высокой степени согласованности. У каждого менеджера и инженера есть свой способ делать определенные вещи, но последовательность не позволяет людям и их предубеждениям или предпочтениям ненадлежащим образом влиять на результат.
• Когда используются коллегиальные проверки и самооценка, руководство должно обеспечить целостность процесса проверки.

Уменьшение предвзятости и обработка сомнительных отзывов

Из-за чрезмерного влияния руководства на процесс проверки менеджеры должны помнить о потенциальных предубеждениях и других проблемах, которые могут подорвать процесс. Даже если этап планирования выполнен хорошо и весь процесс разработан должным образом, руководству может потребоваться устранить некоторые нежелательные методы и обеспечить целостность процесса.

• Компетенции и ожидания необходимо учитывать на всех этапах процесса. Обзор каждого члена команды с широкой кистью может привести к тому, что менеджеры или коллеги оставят слишком положительные или отрицательные отзывы. Предположим, коллега отправляет сомнительный отзыв, потому что он не знаком с конкретными компетенциями определенного инженера. В этом случае руководство должно вмешаться и убедиться, что такая проверка не искажает общую оценку.
• Менеджеры также могут отклонять отзывы. Допустим, конкретный менеджер отключен от работы небольшой группы инженеров. В этом случае им не следует напрямую проверять работу команды, поскольку им, вероятно, не хватает контекста и знаний, необходимых для сбалансированного и подробного обзора.
• Рецензенты, которым не хватает глубоких знаний о конкретном человеке или его обязанностях, могут чувствовать себя обязанными представить обзор своей работы, чтобы поставить отметку в ячейке, таким образом создавая обзор, который не имеет большого содержания и не добавляет большой ценности процессу обзора.
• Предвзятые и односторонние обзоры также могут исказить результаты. Если менеджер оценивает члена команды, который был нанят вопреки его желанию, или команда, работающая над проектом, не была одобрена конкретным менеджером, возможно, их отзывы могут быть необъективными. В качестве альтернативы рецензенты могут «выбрать» конкретные показатели эффективности, чтобы отдельные лица или группы выглядели лучше, потому что это отвечает их интересам.

В идеале менеджеры и руководители могли бы проводить обзоры с чисто объективным мышлением, но существуют предубеждения. Однако знание о них может смягчить их последствия.

Имейте в виду, что то, как менеджер оценивает инженера-программиста, может дать ценную информацию о производительности и профессионализме менеджера.

Экспертные обзоры

Рецензии коллег предлагают несколько преимуществ по сравнению с рецензиями менеджеров, хотя есть и некоторые компромиссы, о которых следует помнить.

Коллеги, как правило, лучше, чем менеджеры, могут оценивать работу друг друга. Они имеют гораздо больше информации о работе своих товарищей по команде. Они часто работают над одними и теми же проектами и сотрудничают с одними и теми же людьми и поэтому, как правило, хорошо понимают командную динамику и возможности отдельных инженеров.

Однако на экспертные оценки также может влиять предвзятость. Предвзятость может проявляться либо как положительная, основанная на дружбе, либо как отрицательная, вызванная личными проблемами или соперничеством между членами команды. Групповое мышление также может влиять на процесс обзора, особенно в сплоченных командах, поскольку люди могут быть склонны прикрывать своих товарищей по команде. Учитывая эти возможности, шаблоны и анкеты для рецензирования должны быть разработаны таким образом, чтобы уменьшить предвзятость, сосредоточив внимание, когда это возможно, на конкретных компетенциях и объективных критериях. То, как результаты членов команды соотносятся с ключевыми показателями эффективности, имеет большее значение, чем субъективные вопросы о личных качествах или другие открытые вопросы.

Возможность предвзятости поднимает ключевой вопрос: должны ли экспертные оценки быть анонимными?

Можно привести веские аргументы в поддержку как анонимных, так и публичных обзоров, но важно учитывать различные организационные схемы и размеры команд. Следовательно, нет однозначно правильного или неправильного ответа, хотя большинство организаций предпочитают анонимные обзоры.

Анонимный или публичный отзыв

Рассмотрим подробнее преимущества анонимной обратной связи:

• Анонимность может способствовать открытости и оригинальному мышлению. Если большая часть команды положительно относится к чему-то или кому-то, несовпадающие мнения могут быть непопулярны. Анонимные рецензенты могут предложить другую точку зрения, не вызывая противоречия со своими коллегами.
• Анонимный отзыв может содержать ценную информацию. Допустим, профессионал собирает анонимные и общедоступные отзывы об одном и том же человеке. Скорее всего, они будут ссылаться на анонимные комментарии, чтобы поднять вопросы, которые они не захотят цитировать в публичном обзоре. Несколько дополнительных пунктов могут иметь большое значение, особенно если проблемы поднимаются до того, как они становятся очевидными для остальной части команды. Это раннее предупреждение дает руководству и проверяемому возможность рассмотреть и исправить вновь выявленные недостатки, чтобы они не переросли во что-то более серьезное.
• Сохранение отношений — еще один важный аспект анонимной обратной связи. Люди по-разному реагируют на негативные комментарии, поэтому сохранение анонимности может сохранить сплоченность и предотвратить трения между членами команды.
• Если обзоры не являются обязательными, обычно проще убедить людей участвовать в анонимных обзорах.

Однако у анонимных рецензий есть и некоторые недостатки:

• Анонимность работает в обоих направлениях. Он поощряет откровенные обзоры, но может побудить некоторых людей злоупотреблять им, чтобы продвигать свою повестку дня с помощью неискренних обзоров. Есть риск, что кто-то воспользуется своей анонимностью, чтобы подорвать авторитет коллеги, основываясь исключительно на своих личных предпочтениях. И наоборот, анонимность может использоваться для отправки положительных отзывов для людей, которые их не заслуживают, поскольку рецензенты могут защищать своих давних коллег и друзей, возможно, за счет других членов команды.
• Публичные отзывы могут иметь больший вес. Предположим, человек получает несколько строк отрицательного отзыва от одного из десятков анонимных рецензентов. Скорее всего, эта обратная связь не будет столь же эффективной, как получение такой же обратной связи от доверенного и уважаемого члена команды. Сотрудники с большей вероятностью серьезно воспримут обратную связь, если она исходит от кого-то из их близких.
• В некоторых организациях, особенно в небольших, может быть сложно обеспечить анонимность. Тот, кто получает в общей сложности четыре отзыва от пяти человек, с которыми он работает ежедневно, скорее всего, сможет сказать, кто какой отзыв оставил. Это может привести к тому, что люди будут относиться к отзывам как к чему угодно, только не как к анонимным, тем самым сводя на нет весь смысл их анонимизации.
• Хотя может быть сложнее заставить людей отправлять публичные обзоры, рецензенты с большей вероятностью отнесутся к ним серьезно, зная, что их имя прикреплено. Следовательно, они могли бы уделять больше времени подробной, объективной и сбалансированной обратной связи, а не относиться к процессу проверки как к формальности.

Самооценка

Самооценка — или самооценка — еще один подход, обычно используемый при обзоре эффективности. Как и в случае с другими моделями обзора, они могут представлять свои собственные противоречия.

Самооценки обычно требуются руководству сотрудников на регулярной основе, что имеет смысл, если цель состоит в том, чтобы использовать их для отслеживания прогресса и изменений с течением времени. Немногие организации предписывают ежемесячную оценку, но ежегодная, двухгодичная и даже ежеквартальная самооценка является обычным явлением. Просить инженеров регулярно предоставлять обратную связь может быть полезно, особенно при работе с командами и отдельными лицами, работающими с высокой степенью автономии. Проверяемые могут использовать эти регулярные оценки, чтобы сообщить о потенциальных проблемах, которые необходимо решить, объяснить, как они преодолели определенные трудности, подробно описать, как и почему они улучшили свою работу, и определить, что мешает им улучшить свою работу.

Смягчение ограничений самооценки

К сожалению, самооценка страдает рядом серьезных недостатков, наиболее очевидным из которых является предвзятость. Некоторые люди склонны преувеличивать свою производительность, отказываться сообщать о недостатках в своей работе или перечислять проблемы, которые мешают их работе. Другие могут быть слишком критичны к себе. В любом случае результаты могут быть искажены.

Как организации могут смягчить недостатки? Менеджеры могут разрабатывать формы и вопросы для самооценки, чтобы учитывать предубеждения и минимизировать их влияние.

• Избегайте открытых вопросов, допускающих слишком большую субъективность.
• Сосредоточьтесь на ощутимых результатах, а не на субъективных целях и ценностях.
• Придайте большее значение важнейшим обязанностям, выполняемым рецензентом.
• Подчеркните ключевые показатели эффективности и количественные цели.
• Подтвердите основные ценности организации и соответствующим образом оцените производительность.

Чтобы инженеры могли решать проблемы, которые могут не быть включены в форму самооценки, предоставьте раздел комментариев.

360-градусные оценки

Процесс обратной связи на 360 градусов объединяет ряд ранее обсуждавшихся моделей, чтобы обеспечить более развернутую обратную связь и выявить сильные и слабые стороны рецензентов. В 360-градусной системе прямые обзоры производительности, отзывы коллег-инженеров (коллег), менеджеров, клиентов и других источников сводятся в таблицы для получения единого результата и представления его рецензенту в удобном для понимания формате.

Поскольку этот подход обеспечивает обратную связь из нескольких источников и охватывает не только базовые показатели эффективности и навыки, он может быть полезен во многих сценариях. Он предоставляет обзор производительности инженера, позволяя руководству быстро получать ценную информацию. Кроме того, если организация решит не делиться результатами каждой проверки с каждым сотрудником, вместо этого она может поделиться результатами всесторонней обратной связи.

Этот подход оценивает базовые командные навыки и предоставляет команде отзывы о производительности инженера, его поведении, общении и любых других желаемых критериях. Однако он не идеален для оценки технических навыков, навыков, характерных для отдельного проекта, или детальных показателей эффективности. Поскольку в нем обычно участвует много людей с разным опытом и уровнями участия в рецензируемом, обратная связь 360 градусов может быть слишком субъективной для оценки некоторых аспектов работы инженера-программиста.

Что включать в обзоры производительности инженера-программиста

Что должно быть включено в обзор эффективности, который создает ценность для заинтересованных сторон и предоставляет им полезную информацию? Должны ли обзоры быть всеобъемлющими или концентрироваться на нескольких вопросах, над которыми нужно поработать в ближайшее время?

Ответ зависит от типа организации и масштаба проверки, хотя некоторые моменты должны быть включены в большинство, если не во все, проверки эффективности.

Скорость и итерация

Скорость, с которой разработчик завершает задачу, является важным показателем в любой оценке производительности, как и то, как он справляется с итеративной разработкой программного обеспечения. Скорость и итерация имеют решающее значение при работе с большими командами, работающими над одним проектом, людьми, которые часто перескакивают с одного проекта и клиента на другой, а также при тушении пожаров. Способность инженера-программиста взяться за дело может решить успех или провал проекта.

Качество кода и обзоры кода

Хотя скорость является ключевым показателем, она менее ценна, если за нее приходится платить высокую цену. Качество кода должно иметь первостепенное значение и не должно идти на компромисс, чтобы уложиться в сжатые сроки. Код более низкого качества может впоследствии вызвать головную боль для остальной команды или организации.

Проверка кода гарантирует, что кто-то исследует код, написанный кем-то другим. Этот процесс, хотя и занимает много времени, является простым и хорошим способом обеспечения и поддержания качества. Постоянная проверка кода освобождает организации от необходимости полностью проверять каждую строку кода, написанного ее разработчиками. Рецензенты кода должны быть высококвалифицированными специалистами, способными выявлять различные проблемы и критические области, требующие внимания, начиная от дизайна и функциональности и заканчивая стилем и документацией.

Внутренняя коммуникация и ответственность

Коммуникация не является техническим навыком, но она может сильно повлиять на качество работы инженера-программиста. Инженеры регулярно общаются со своими коллегами, руководителями групп, заинтересованными сторонами и клиентами и должны демонстрировать высокую степень ответственности и профессионализма.

Плохая коммуникация может подорвать качество их работы и привести к тому, что мелкие проблемы перерастут в более серьезные и гораздо более дорогостоящие проблемы. Профессиональное и своевременное общение имеет основополагающее значение и должно подлежать проверке. Даже самые впечатляющие технические навыки не так важны, как необходимость брать на себя ответственность и эффективно общаться.

Подбор персонала, руководство и планирование

Старшие инженеры-программисты и руководители групп часто играют ключевую роль в наборе персонала, поэтому важно также учитывать эти аспекты их работы. Если тимлид принимает неверные решения о найме, это влияет на всю команду и, возможно, на всю организацию.

Лидерство может быть трудно оценить и оценить, особенно если члены команды не хотят давать отрицательную обратную связь. Поэтому необходимо обеспечить, чтобы процесс рецензирования ограждал их от возможных репрессий за нелестные отзывы начальства.

Планирование — еще одна субъективная категория. Лидеры должны обеспечить адекватное планирование и выполнение командных целей и задач. Однако их эффективность в этом отношении зависит от других членов команды, как подчиненных, так и начальников. Несоблюдение целей и сроков являются очевидными красными флажками, но в процессе анализа следует учитывать ряд факторов, которые могли их вызвать, например, плохое руководство, которое не приняло своевременных мер для возвращения проекта в нужное русло, или нехватка времени или ресурсов, необходимых для уложиться в срок..

Обзоры производительности — это непросто — не усложняйте их

Каждая организация должна создать модель оценки эффективности, адаптированную к ее конкретным потребностям. То, что Google или Apple что-то делают, не обязательно означает, что это сработает для другой компании или команды.

Обзоры производительности требуют тщательного планирования и тщательного рассмотрения. Необходимо найти правильный баланс между сложностью и тщательностью, с одной стороны, и практичностью и полезностью, с другой. Небольшие организации могут проводить обзоры производительности, не делая этот процесс слишком громоздким и сложным. Точно так же крупные организации должны сделать все возможное, чтобы сделать процесс максимально экономичным.

Не забудьте ознакомиться с самим процессом рецензирования . Независимо от того, проводите ли вы проверки на ежеквартальной или ежегодной основе, просмотрите самый последний раунд проверок, прежде чем переходить к следующему. Процесс прошел гладко? Нашла ли она полезную информацию? Выявляйте любые недостатки, устраняйте их и стремитесь постоянно улучшать процесс проверки.