Escolhendo o modelo de negócios de comércio eletrônico certo para vender seu produto

A mudança do varejo offline / físico para o comércio eletrônico online é uma tendência que atraiu atenção e comentários por grande parte das últimas duas décadas. O que antes era um nicho de mercado focado na venda de alguns produtos e serviços selecionados se transformou em uma indústria de quase US$ 2 trilhões, cujas influências dominam o setor de varejo de mais maneiras do que nunca.

Apesar do barulho, a penetração das vendas totais no varejo continua abaixo de 10%, principalmente fora dos EUA. Os apelos por uma transformação radical no setor de varejo até agora não foram confirmados, e os varejistas offline nos últimos 10 a 15 anos continuaram a se sair bem. Na verdade, a lista dos maiores varejistas do mundo continua a ser dominada por varejistas off-line, ou varejistas que nasceram off-line e continuam a obter a maior parte de suas vendas em locais físicos de varejo.

No entanto, embora os pedidos de mudanças estratégicas para o comércio eletrônico possam ter sido exagerados no passado, dados e notícias recentes sugerem que esse problema talvez seja mais pertinente do que nunca. Um artigo recente no New York Times, por exemplo, destacou que “o fechamento de lojas […] Da mesma forma, os varejistas estão falindo em taxas recordes e “em pouco mais de três meses, quatorze redes anunciaram que buscarão proteção judicial […] quase superando todo o ano de 2016”.

As compras online passaram a ocupar o primeiro lugar entre os impulsionadores dessa mudança. Como Christian Buss, do Credit Suisse, aponta: “Hoje, a conveniência é ficar em casa de cueca no telefone ou iPad. Os tipos de viagens que você fará ao shopping e o número de viagens que fará serão diferentes.” E os dados comprovam isso. Enquanto o fechamento de lojas offline acelera, o comércio eletrônico continua a crescer em um ritmo constante e acelerado. De fato, “entre 2010 e 2014, o comércio eletrônico cresceu em média US$ 30 bilhões anualmente. Nos últimos três anos, o crescimento médio anual aumentou para US$ 40 bilhões.”

Todas as evidências apontam para a continuidade dessa tendência. Oliver Chen, analista da Cowen & Co., afirma que “enquanto os shoppings de alto padrão continuam a ter um bom desempenho, o êxodo das lojas físicas está afetando os chamados shopping centers das classes C e D. […] Existem cerca de 1.200 shoppings nos EUA, e essas classes representam cerca de 30% do total.”

Com o que foi dito acima em mente, os varejistas – ou fabricantes de produtos que buscam distribuição no varejo – estão procurando mais do que nunca estabelecer canais de distribuição online significativos. Talvez o melhor exemplo disso tenha surgido nos últimos dias, quando a Petsmart anunciou a aquisição da Chewy, uma empresa de comércio eletrônico de petcare relativamente desconhecida, por US$ 3,3 bilhões, tornando-se a maior aquisição de um varejista de comércio eletrônico de todos os tempos.

Recentemente, trabalhei com um cliente que estava enfrentando esse dilema. O cliente é um fabricante que vende seus produtos por meio de vários canais de varejo, com grande parte de suas vendas dominadas por um dos principais nomes do varejo físico dos EUA. Ela opera em um mercado que demorou a migrar para o comércio eletrônico em qualquer volume significativo, mas agora parecia pronto para fazê-lo em uma taxa explosiva, com capitalistas de risco financiando novas startups ambiciosas e a Amazon aumentando seu alcance na categoria. Meu cliente estava ansioso para não ficar para trás.

Este artigo tem como objetivo destacar como as empresas que estão considerando uma mudança para a venda online devem pensar em suas opções, principalmente do ponto de vista financeiro. Com base no exemplo do meu cliente, examino as várias opções e as implicações financeiras que cada opção enfrenta. O artigo foi escrito principalmente com produtores/fabricantes em mente. Se você fabrica um produto e deseja vendê-lo online, este artigo é para você.

As opções

Em alto nível, existem basicamente quatro opções diferentes de venda online, e essas foram as opções que avaliamos para nosso cliente.

Opção 1: direto ao consumidor

Direct-to-Consumer (DTC) é provavelmente o tipo mais conhecido de modelo de comércio eletrônico. Como o nome indica, o DTC envolve a venda direta ao cliente final, através do seu próprio site, contornando assim quaisquer intermediários que normalmente entrariam na cadeia de varejo.

Em um modelo DTC, a empresa em questão estabeleceria o site, geraria tráfego para o site e teria controle total sobre preços e posicionamento, permitindo que eles vendessem para o cliente sem que um varejista recebesse margem. O modelo é exibido graficamente na Figura 1 abaixo.

Nos últimos anos, o modelo DTC vem ganhando cada vez mais força entre fabricantes de produtos e prestadores de serviços. Marcas de consumo doméstico, como Nike e L'Oreal, estão usando experiências de comércio eletrônico “portáteis”, aplicativos móveis com beacons na loja e redes de mídia digital fora de casa para estender o engajamento iniciado em sites de comércio eletrônico na loja e entregar uma escolha ampliada de ofertas personalizadas no ponto de venda.”

Opção 2: vender como fornecedor de marca própria

Outra opção seria vender a marca própria do produto para um terceiro que já está online ou está se movendo online. Shopify fornece uma boa definição do que significa marca própria:

Um produto de marca própria é fabricado por um fabricante terceirizado ou contratado e vendido sob a marca de um varejista. [O] varejista […] especifica tudo sobre o produto – o que vem nele, como é embalado, como é o rótulo […] Isso contrasta com a compra de produtos de outras empresas com suas marcas neles.

Esta é a opção mais simples das quatro, pois não envolve a construção de marca ou esforços de marketing. Tudo isso é cuidado pelo lojista. De fato, dependendo do acordo com o varejista, muitas das especificações do produto podem ser definidas pelo próprio varejista.

A marca própria é uma estratégia de muito sucesso em muitas indústrias, principalmente alimentos e bebidas. O Euromonitor, por exemplo, aponta que “o leite fresco dos EUA […] foi o maior mercado de marca própria globalmente em 2014. Com vendas em valor de US$ 14,5 bilhões, é um mercado grande, e marca própria respondeu por 67% do total de vendas, ou US$ US$ 9,7 bilhões.” Muitos varejistas vendem produtos de marca própria, por exemplo, a marca Great Value do Walmart ou os produtos Kirkland Signature da Costco.

Opção 3: vender por atacado para um varejista

Uma terceira opção seria vender o produto no atacado para um varejista terceirizado que já está online. Isso é muito análogo a como as coisas são feitas no espaço físico e provavelmente envolveria muito da mesma economia unitária para ambas as partes.

Nesta opção, toda a comercialização e distribuição ficariam a cargo do retalhista, enquanto o branding ficaria a cargo do produtor. O preço final de varejo também seria estabelecido pelo varejista, mas claramente influenciado pelo preço de atacado que o fabricante cobra. Ao contrário da opção de marca própria, o fabricante tem a maior parte do controle sobre as especificações e o design do produto (embora, é claro, grandes empresas de varejo possam influenciá-los até certo ponto se detiverem forte poder de vendas do fornecedor).

O varejista terceirizado mais famoso no comércio eletrônico é, obviamente, a Amazon. Vender para a Amazon no atacado, da mesma forma que você venderia para um varejista tradicional de tijolo e argamassa, significaria deixar a Amazon cuidar de quantas unidades poderiam vender aos consumidores pelo preço de varejo.

Opção 4: Vender em um “Marketplace” de comércio eletrônico

A opção final envolve a venda de um mercado de comércio eletrônico. Um mercado online é um site que reúne compradores e vendedores e atua como a plataforma através da qual essas duas partes realizam transações. The Balance fornece uma boa definição disso:

Ao contrário dos sites convencionais de comércio eletrônico, os marketplaces transferem o ônus de manter estoques, logística, imagens, descrições de produtos e preços para o vendedor. Há mais de um modelo operacional para marketplaces, mas o método mais comum envolve os marketplaces sendo apenas um mecanismo de reserva de pedidos.

Os marketplaces exibem os produtos do vendedor, coletam pedidos e pagamentos, encaminham pedidos ao vendedor, rastreiam a entrega e liberam o pagamento ao vendedor após a dedução de uma taxa.

Talvez um dos mercados mais famosos seja o eBay. Fundado em 1995 como um site de leilões online, o eBay se tornou um dos maiores e primeiros sucessos de mercado no espaço de comércio eletrônico. Hoje, existem muitos mercados, incluindo a Amazon, que opera um modelo de comércio eletrônico duplo de “vanilla eCommerce”, bem como um modelo de mercado.

Resumo

Para resumir, as quatro opções acima variam principalmente na quantidade de responsabilidade compartilhada entre o produtor e o varejista em marketing, branding e distribuição. A tabela abaixo resume as opções.

Avaliação Financeira das Opções

Há prós e contras para cada uma dessas opções, e o mérito relativo de cada opção depende de vários fatores, como apetite por risco, capacidade de absorver perdas antecipadas para ganhos de longo prazo e capacidade de investir antecipadamente em sua marca , que depende do acesso ao capital.

Fundamentalmente, porém, todas as opções se resumem a uma troca entre os dois fatores a seguir:

1. As premissas de EBITDA e margem e implicações de cada opção
2. As premissas de volume e crescimento e implicações de cada opção

A análise abaixo percorre a economia unitária de cada cenário, usando meu cliente como estudo de caso para a análise.

Referência: O Negócio Tradicional

Vamos começar analisando a maneira como meu cliente tradicionalmente vende seu produto para varejistas. Para fins de nossa análise e simplicidade, vamos nos referir ao meu cliente como “Fabricante, Inc.” Obviamente, o varejista obtém uma margem, vendendo o produto ao consumidor por mais do que paga à Manufacturer, Inc. do que você pode ver em muitos lugares.

Outra coisa que vale a pena notar é que este é um negócio com uma taxa de retorno bastante alta, em 24%.

Opção 1: direto ao consumidor (DTC)

Sob esse modelo, a Manufacturer, Inc. estabeleceria seu próprio site e tentaria direcionar todo o seu próprio tráfego para esse site. Ele manteria todo o preço de varejo do produto vendido. Vejamos como isso afeta a economia da unidade.

Preço

Há dois elementos para isso. Primeiro, o preço de varejo e o preço de atacado são os mesmos. Este é o principal benefício de vender DTC. Em segundo lugar, e potencialmente mais importante, o produtor pode determinar sua própria estratégia de preço e posicionamento sem ter que aderir à estratégia do varejista.

No caso da Manufacturer, Inc., eles tinham um produto de alta qualidade que havia recebido muitos elogios de revistas de consumo, mas o varejista o estava posicionando apenas para consumidores preocupados com o preço. Nossa análise de mercado mostrou “espaço em branco” para os jovens profissionais preocupados com a qualidade que agora compram online. Por isso, embutimos em nossas premissas a estratégia de buscar o segmento mais alto do mercado (e, portanto, um preço de varejo mais alto).

Custos de Produção Unitários

O CPV unitário total seria aproximadamente o mesmo que o negócio offline, mas o que mudaria materialmente seria o preço de varejo (dado que estávamos visando um segmento de preço mais alto). Acrescente a isso o fato de que os retornos, de acordo com nossa pesquisa, tendem a ser menores online, e você pode ver como o DTC começa a parecer muito atraente. A Manufacturer, Inc. agora seria responsável pelo envio (enquanto no modelo offline o varejista pega o produto e o envia ao consumidor final) e teria que processar as taxas do cartão de crédito. Mas a margem de contribuição ainda parece atraente.

Marketing

Mas se fosse tão fácil, por que a Manufacturer, Inc. não estava vendendo o DTC antes? Ou por que eles não abriram sua própria loja de varejo em vez de ceder toda essa margem? Simplesmente porque, como fabricante, eles não sabiam como abrir uma loja e colocar as pessoas nela. Foi isso que o parceiro de canal de varejo trouxe para a mesa. Ao vender o DTC online, você precisa recriar isso sozinho.

Em um nível alto, existem essencialmente três tipos de esforços de marketing em que se pode embarcar no comércio eletrônico. O seguinte detalhamento é uma simplificação excessiva de um campo muito complexo e multifacetado, mas serve ao propósito de ilustrar as abordagens gerais que podem ser adotadas:

1. Publicidade online paga: Muitas vezes referida como publicidade PPC (pagamento por clique), esta é uma das estratégias de marketing mais utilizadas pelos retalhistas online. Existem muitos tipos de publicidade PPC e muitos canais através dos quais você pode fazê-lo. Alguns dos canais mais conhecidos são o Google AdWords, publicidade no Facebook, publicidade gráfica, retargeting/remarketing e anúncios pagos em vídeo, como publicidade no YouTube. Todos eles têm suas implicações específicas, mas geralmente todos compartilham o fator comum de que o custo dos anúncios é por clique (ou às vezes por impressão).
2. Publicidade on-line orgânica: refere-se à publicidade realizada por meio de canais on-line, mas onde não há custo associado a impressões ou cliques. Um exemplo seria o marketing de mídia social, onde a empresa em questão deve construir uma presença na mídia social, envolver um público e direcionar o tráfego para seu site dessa maneira. Outros exemplos seriam blogs e criação de conteúdo. Finalmente, pode-se argumentar que o Search Engine Optimization também se enquadra nessa categoria.
3. Construção de marca tradicional: Um terceiro tipo de esforço de marketing seria o marketing tradicional destinado a criar reconhecimento e fidelidade da marca. Isso pode ser feito por meio de canais on-line ou por meio de canais off-line tradicionais, como publicidade impressa, televisão, rádio ou outdoors. A característica distintiva aqui é que esses esforços não visam criar tráfego direto e referências para o site da empresa, mas visam criar reconhecimento da marca e, portanto, tráfego indireto e referências.

Qualquer que seja o canal ou estratégia que cada empresa decida, o ponto chave é que, em um modelo DTC, o produtor precisaria assumir o controle dessa função. Isso significa que o produtor arcaria com a despesa associada, tanto em termos de despesas diretas de marketing quanto em termos de despesas indiretas, como o custo da mão de obra associada aos esforços de marketing.

No exemplo da Manufacturer, Inc., determinamos que a publicidade PPC seria nossa principal fonte de marketing. Dessa forma, para realizar uma avaliação financeira adequada das opções, tivemos que estimar qual seria a despesa de marketing. Abaixo, eu repasso a análise que fizemos sobre isso.

Poderíamos escrever um artigo inteiro separado sobre a economia de cliques deste negócio, mas, essencialmente, o custo de cada cliente é o seguinte:

Para a Manufacturer, Inc., as palavras de pesquisa que acionariam a exibição do anúncio, juntamente com os cliques relacionados a essas palavras, custavam US$ 5,50 por clique no momento de nossa pesquisa. Mas o custo de cada aquisição de cliente pago é muito maior do que isso. Apenas alguns dos clientes que clicarem realmente comprarão alguma coisa. Se sua taxa de conversão for de 20%, você precisará de cinco cliques para obter uma venda.

As aquisições de clientes pagos obviamente não serão todo o seu tráfego. Se 20% dos seus clientes o encontrarem de graça, então você só terá que pagar o valor acima para 80% dos clientes, e para o resto você paga zero diretamente. Então, de forma mais geral:

Para a Manufacturer, Inc., a taxa de conversão de referência que encontramos no setor foi de 1%, o que significa que eles pagariam US$ 5,50 por clique por 100 navegadores para obter uma venda, ganhando US$ 550 por aquisição paga. Com uma marca relativamente desconhecida, prevemos apenas cerca de 20% de tráfego gratuito, então eles pagariam US$ 550 por 80% de seus clientes. No geral, são US$ 440 em cliques pagos por aquisição de clientes.

Também prevemos que 1% dos clientes indicariam um cliente, por um custo de $ 150 pagos ao referenciador, adicionando 1% de $ 150 = $ 1,50, para obter um custo total de marketing direto de $ 441,50 por unidade.

Lembre-se que isso é apenas para conseguir clientes. No mundo offline, o canal de varejo cuida disso, em troca dessa margem relativamente pequena do varejista.

Como se pode ver, uma vez que os custos de marketing são levados em consideração, a análise da economia unitária oscila fortemente na direção oposta. Então, dado o exposto, por que alguém iria querer vender online?

Os mais experientes em comércio eletrônico notaram que ninguém o faz se o custo por aquisição permanecer em 58% do preço de venda. À medida que você constrói sua marca, sua taxa de conversão aumenta e sua porcentagem de tráfego gratuito também aumenta. Presumivelmente, você também fica melhor no marketing online e, portanto, otimiza sua economia por clique. Exatamente quanto depende de quão bem-sucedido você é em sua construção de marca online e otimização de publicidade paga – todos os recursos que empresas offline estabelecidas normalmente têm pouca vantagem competitiva.

No nosso caso, assumimos que, comprando o conhecimento certo, poderíamos obter a taxa de conversão de até 3% e o tráfego gratuito de até 40% em cinco anos. Com mais vendas também provenientes de referências em vez de cliques, o custo por aquisição de clientes cairia para um nível mais aceitável.

Você provavelmente já pode ver, no entanto, como sua lucratividade é sensível ao custo de trazer clientes pela sua porta virtual. Na verdade, isso não é tudo, porque a maneira como você reduz o custo de marketing direto tem muito a ver com a construção da sua marca. Tráfego “gratuito” não é realmente grátis: você tem que pagar seu gerente de mídia social, anúncios pay-per-view no Youtube e Facebook e conteúdo a ser criado. O custo disso permanece aproximadamente o mesmo em dólares brutos, o que significa que diminui por unidade se – mas apenas se – resultar na venda de mais unidades.

Então, vamos trazer isso para a mistura. No caso da Manufacturer, Inc., estimamos cerca de US$ 2,1 milhões a US$ 2,3 milhões por ano em gastos com construção de marca (“marketing indireto”) para atingir as vendas unitárias abaixo.

Em resumo, o modelo DTC é altamente sensível aos custos de marketing. Para aumentar o tráfego gratuito e a taxa de conversão, é necessário muito capital para investir na construção da marca e na absorção das perdas iniciais. As recompensas, no entanto, podem ser significativas.

Vamos ver como os outros modelos se comparam.

Opção 2: Marca Própria

Esta opção é realmente incrivelmente simples e de baixo risco. Você pode fornecer seu produto para uma marca que já está online e fazer com que eles o vendam com sua própria marca. Sua lucratividade não é afetada pelo custo de marketing, porque o parceiro de marca própria cuida disso. No entanto, como resultado disso, o varejista obtém uma margem maior do que um varejista offline que vende seu produto de marca. Eles mantêm a vantagem à medida que os custos de marketing caem ao longo do tempo. Mas seu investimento na construção inicial da marca é zero.

Neste modelo, assumimos um posicionamento similar, mas um pouco menos sofisticado, para a opção DTC.

Em comparação com a opção DTC, a opção de marca própria tem uma clara vantagem e uma desvantagem. Se uma empresa não tem capital para se comprometer com a construção de uma marca, a marca própria é uma excelente maneira de participar de um mercado lucrativamente desde o início. Mesmo para aqueles que podem ter capital, mas estão preocupados com os riscos de um modelo DTC, a marca própria evita o risco negativo de gastar um capital significativo na construção de uma marca que pode ou não ser bem-sucedida. No entanto, para aqueles com capital que desejam investir na maximização de seus lucros com o crescimento do comércio eletrônico em um setor específico, a marca própria oferece vantagens limitadas. A margem bruta ainda deve ser compartilhada com um parceiro de marca própria, enquanto no modelo DTC, uma vez que o reconhecimento da marca cresceu e o marketing é uma porcentagem menor do preço de venda, o incremento de margem ao cortar um parceiro de distribuição ou varejo pode ser significativo.

Opções 3 e 4: Vendendo para—ou através—Amazon

Depois de avaliar a opção de marca própria, podemos ver os benefícios de vender para uma empresa que já está no mercado. Então, por que não vender para a empresa que praticamente possui o comércio eletrônico? Amazonas. Na verdade, existem duas maneiras de fazer isso. Você pode vender seu produto para a própria Amazon, que o vende em seu site com lucro. Ou você pode ser um vendedor no mercado da Amazon, vendendo seus próprios produtos e mantendo o preço total menos a taxa de referência de 15%, mas a Amazon não o promoverá.

Existem prós e contras em cada modelo. Vamos começar com o posicionamento e o preço: ao contrário do modelo DTC, agora você está novamente vinculado a um relacionamento de canal de varejo. Não poderíamos criar uma marca com preço premium aqui. Na verdade, descobrimos que o mix de clientes e a estratégia da Amazon nos inclinavam para um produto de baixo custo. E, claro, a Amazon ainda teria uma margem. Eles também cobram uma taxa de “cooperação” para promover seu produto. Se você vende para a Amazon, eles cuidam do envio ao cliente; se você vender pelo mercado da Amazon, você paga à equipe de atendimento da Amazon para cuidar disso.

A grande vantagem da Amazon, é claro, é seu mercado cativo e, nessa categoria, seu significativo crescimento futuro previsto. Há duas grandes vantagens nisso: primeiro, o volume — isso aumenta a receita de vendas e também reduz o impacto por unidade dos gastos com marketing indireto; segundo, a falta de custos diretos de marketing – muitos clientes já estão na Amazon.

No modelo em que vendemos para a Amazon, eliminamos totalmente os cliques pagos. Aumentamos os gastos com construção de marca para entre US$ 3,7 milhões e US$ 3,9 milhões por ano para que as pessoas que encontrassem a Manufacturer, Inc. na Amazon pudessem pesquisar seu nome no Google e encontrar algo interessante, e para que pudéssemos direcionar o tráfego da Web para nossa página da Amazon, mas pagar por cliques não era necessário. Além disso, a Amazon oferece a oportunidade de construir uma base de avaliações de clientes, o que, em nosso modelo, também contribuiu significativamente para o crescimento de nossa participação no mercado da Amazon (que também está crescendo).

Em nosso modelo, a opção de vitrine (marketplace) acabou sendo a menos atrativa. Como a Amazon dá menos destaque aos vendedores do marketplace do que aos seus próprios produtos, sentimos que teríamos que recorrer a cliques pagos para obter volumes comparáveis ​​– não na mesma medida que em um modelo DTC, mas ainda em certa medida. Além disso, o mix de clientes da Amazon significava que não podíamos justificar os pontos de preço que estávamos assumindo no modelo DTC, enquanto as taxas de referência e cooperativa reduziam as vantagens de um modelo típico de venda direta e ainda retemos o frete e o cartão de crédito tarifas.

Conclusão

Em nosso modelo específico, vender para a Amazon provou fornecer a combinação ideal de risco e retorno. Certamente não era a opção de menor risco: era a opção de marca própria, que não exigia investimento inicial e era EBITDA positivo desde o início. No entanto, vender para a Amazon teve a maior vantagem sem ter o início profundo do “taco de hóquei” que o modelo DTC tinha. O resumo de nossa análise é mostrado graficamente na Tabela 9 abaixo:

Tabela 9: Resumo do Scorecard de Opções

Isso pode mudar facilmente, no entanto. Um benefício de vender na Amazon é a capacidade de construir uma marca, principalmente por meio das avaliações que os clientes escrevem na Amazon. Um futuro empreendimento DTC para este cliente não seria, portanto, um “início permanente” e o custo de aquisição de cada cliente não precisaria ser tão proibitivo.

Seja qual for a escolha, é claro que uma mudança para um canal de comércio eletrônico talvez seja mais relevante do que nunca. Marcas domésticas bem conhecidas estão fechando lojas em ritmo recorde: Sears e Kmart anunciaram recentemente o fechamento de mais de 150 lojas, Bebe está fechando 180 lojas, JCPenney está fechando 138 lojas, Macy's está fechando 68 lojas e a lista só aumenta. Mas se os contos de advertência não o influenciarem, talvez os mais encorajadores o façam. Um post interessante sobre o assunto da HBR investiga a história da Nordstrom, que é esclarecedora:

Por quase 100 anos, o objetivo da Nordstrom tem sido proporcionar uma experiência fabulosa ao cliente, capacitando os clientes e os funcionários que os atendem. Para cumprir esse objetivo, já no final da década de 1990, a Nordstrom começou a procurar oportunidades para investir em tecnologias que capacitassem ainda mais seus funcionários notoriamente capacitados. Esses investimentos incluíram a Nordstrom.com e um sistema de inventário permanente que permitiu à Nordstrom oferecer uma experiência multicanal consistente até 2002.

Então, entre 2004 e 2014, a Nordstrom fez uma série extraordinária de investimentos…Primeiro veio um novo sistema de ponto de venda […] Isso foi seguido em rápida sucessão pelo lançamento de um laboratório de inovação, a criação de aplicativos Nordstrom, a introdução de aplicativos sociais populares que criaram buzz, bem como checkout móvel, suporte para mensagens de texto de vendedores e, finalmente, a aquisição de um serviço de roupas masculinas personalizadas baseado em nuvem.

Como o Nordstrom.com e o aplicativo Nordstrom estão integrados ao sistema de gerenciamento de estoque, os clientes podem encontrar o que desejam em um só lugar e receber de outro lugar para um terceiro lugar. O envolvimento da Nordstrom com aplicativos sociais populares, como o Pinterest, amplia o que os funcionários da Nordstrom sabem sobre as preferências de seus clientes. Itens populares no Pinterest são marcados com uma etiqueta vermelha com o logotipo do Pinterest e exibidos com destaque na loja, ligando seus mundos online e offline. Seus funcionários, famosos por fornecer atendimento ao cliente, agora estão munidos de informações não apenas sobre o que um cliente comprou no passado, mas o que ele gosta e até o que comprou, mas não conseguiu encontrar. O checkout móvel torna mais fácil do que nunca para qualquer funcionário ver um cliente durante o processo de pagamento e agradecê-lo, em vez de enviá-lo para uma caixa registradora[.]

A persistente digitalização dos negócios da Nordstrom permitiu à empresa aumentar as receitas em mais de 50% nos últimos cinco anos. A empresa está aumentando as vendas nos negócios de preço integral e fora do preço por meio de canais on-line e tradicionais.

A disposição e o compromisso de varejistas e produtores de se mudar para o online podem, em última análise, decidir se um é encontrado no cemitério de varejistas offline cada vez mais lotado ou se se adapta com sucesso para seguir o caminho da Nordstrom.