Come costruire un budget che duri l'intero anno

Sintesi

Come creare un budget che durerà un anno intero

Il budget e le previsioni sono una funzione essenziale di un'azienda. Dall'istinto di un piccolo imprenditore ai modelli complessi di una grande multinazionale, ogni azienda ha una stima di quanto venderà e quanto costerà.

Il problema è che i budget spesso diventano obsoleti all'inizio dell'anno, nonostante a volte gli enormi sforzi spesi per prepararli. Quindi vengono messi fuori servizio, a causa della loro inefficacia o perché sono fonte di imbarazzo. Un sondaggio KPMG tra professionisti finanziari ha rilevato che il 56% degli intervistati ha convenuto che "ad un certo punto durante l'anno, il budget ha cessato di essere rilevante". Lo stesso sondaggio ha anche rilevato che il 46% degli intervistati "crede che il budget attuale produca un numero politicamente concordato non allineato alle reali prospettive del business".

Il budget è spesso una questione dal basso verso l'alto, in cui a ciascun dipartimento viene fornito un modello, in cui inseriscono ipotesi sul futuro su base qualitativa, a volte con obiettivi principali stabiliti dalla direzione. Le persone che fanno le previsioni sono spesso molto esperte nella vendita, nell'approvvigionamento, nel funzionamento o nell'assunzione, ma non hanno una formazione formale nelle previsioni. La natura mutevole e incerta delle previsioni è un dato di fatto, ma spesso questi pregiudizi influiscono sull'accuratezza del budget. Questa citazione lo riassume in poche parole:

“I budget possono essere preghiere, inscatolate in motivazioni contrastanti, avvolte in un nastro di speranza”

In questo articolo tratterò l'approccio delle migliori pratiche per combinare concetti qualitativi e quantitativi nel processo di budgeting, che può aiutare a ridurre l'impatto dei bias. Ciò fornirà una struttura per verificare le ipotesi e testare gli scenari, spesso al di fuori degli intervalli codificati.

Perché mettiamo in bilancio?

Prima di aggiungere un nuovo sistema, esaminiamo alcune delle nozioni di base sugli obiettivi e sull'utilizzo di un budget.

• Allocazione delle risorse finanziarie - Il denaro è la linfa vitale di un'azienda. Avere abbastanza risorse per supportare operazioni, nuove iniziative commerciali e acquisizioni è di vitale importanza. Il processo di budgeting corrisponde essenzialmente a ciò che è possibile con le risorse esistenti.
• Supporto al piano strategico - Il processo di budgeting dovrebbe concentrarsi sui passaggi importanti che devi intraprendere durante l'anno per supportare il tuo piano strategico. Dovrebbe definire il coordinamento dei dipartimenti e stabilire i parametri di riferimento per segnalare se il piano ha successo.
• Monitoraggio dell'iniziativa - Le nuove iniziative sono spesso la base per la crescita. Poiché si tratta di un territorio sconosciuto, le ipotesi fatte per ricavi e costi hanno solitamente una gamma più ampia di possibilità. Una volta che l'anno inizia, il budget serve allo scopo di tenere traccia delle iniziative scelte per valutarne il successo o il fallimento.
• Controllo delle spese - I budget forniscono un feedback ai gestori in merito alle loro prestazioni e dovrebbero incentivarli a intraprendere azioni correttive quando necessario e identificare la sovraperformance e le possibili opportunità.

Alcune best practice di base per il budget

Prima di entrare in un esempio di aggiunta di una metodologia quantitativa, voglio esaminare alcune delle migliori pratiche per il budgeting in generale. Sebbene non siano certamente esaustivi, ho scoperto che questi passaggi faranno risparmiare tempo e risorse riducendo le iterazioni del budget e migliorando il coordinamento del dipartimento.

• Impostare una sequenza temporale - Sebbene sia ovvia, la sequenza temporale dovrebbe essere sufficientemente dettagliata da consentire il budgeting del singolo dipartimento, le revisioni interdipartimentali e le revisioni del budget di lavoro consolidato. Ho visto aziende fare revisioni sul consolidamento del budget solo pochi giorni prima di una riunione del consiglio di amministrazione.
• Convey Topline Guidance Early - Avere un processo di budgeting che inizia chiarendo tutti gli obiettivi top e bottom line e distribuendo le informazioni ai manager può far risparmiare molto tempo più avanti nel processo. Come esempio recente, un COO mi ha detto di aver realizzato un budget con una crescita dell'8%, ma l'investitore PE dell'azienda voleva vedere il 20%, quindi hanno dovuto ripetere l'intero processo.
• Collaborazione in team - Il budgeting silenziato è contrario all'obiettivo di un budget che controlli rigorosamente gli obiettivi operativi di supporto del piano strategico. Marketing, Vendite, Prodotto, Risorse Umane e Operazioni dipendono tutti dalle reciproche funzioni. A questo proposito, sono utili le riunioni tra i team all'inizio con ordini del giorno definiti e ipotesi condivise.

Tipi di metodi di bilancio

Gli approcci di previsione possono includere metodi bottom-up, top-down, crowd-sourced e zero based, solo per citarne alcuni. Le metodologie per ciascuna possono essere suddivise in qualitativa o quantitativa. Il qualitativo è caratterizzato dal giudizio del proprietario del budget mentre il quantitativo è più basato sulla matematica. Di conseguenza, le metodologie di previsione sia qualitative che quantitative hanno ciascuna i rispettivi punti di forza e di debolezza.

I pregiudizi possono avere un impatto significativo sull'utilità delle tecniche di budgeting, quindi è importante considerare gli aspetti politici di un metodo. Che si tratti della necessità di un venditore di "giocare con il sistema"' per aumentare le probabilità di ottenere il bonus o dell'alta dirigenza che ha bisogno di raggiungere obiettivi per placare gli investitori, il pregiudizio spesso metterà a dura prova il processo di budgeting.

Anche i metodi quantitativi semplici hanno i loro punti deboli. Con un mio recente cliente, durante il suo budget, utilizzava la crescita percentuale media mensile dell'anno precedente per prevedere le vendite dei prodotti. Sebbene questo sia un approccio molto ragionevole, ho fatto notare che la crescita percentuale è diminuita durante l'anno. L'utilizzo di quella media dell'intero anno potrebbe portare a una previsione sistematica aggressiva se la tendenza dovesse continuare o addirittura stabilizzarsi.

A mio avviso, i processi quantitativi sono la scelta migliore da combinare con i processi qualitativi, in quanto aiutano a controllare le ipotesi di errore basate sui problemi di cui sopra. Raccomando una base quantitativa in quanto è veloce e relativamente imparziale. Esplora anche le relazioni di "definizione delle funzioni" dell'azienda tra spesa e ricavi, nonché le tendenze di crescita. Tali metodi sono anche più utili per la pianificazione degli scenari e possono essere una buona base per il benchmarking e le previsioni a rotazione.

Il caso per l'utilizzo di metodi sia quantitativi che qualitativi

L'utilizzo di una sola tecnica di budgeting aggiuntiva può estendere la pertinenza della tua previsione, agendo come un controllo sull'altra. Credo anche che sia importante scegliere una metodologia che possa sfidare l'altro e compensare i suoi punti ciechi. Ho scoperto che l'utilizzo di una tecnica di previsione quantitativa è estremamente prezioso quando si valuta una previsione qualitativa, soprattutto in un ambiente iterativo.

Diverse metodologie hanno diversi costi e requisiti di tempo. Eppure, al giorno d'oggi, stiamo vedendo che la scienza dei dati gioca un ruolo crescente nella creazione e nel mantenimento di strumenti di previsione che aiutano a ridurre il tempo necessario per analizzare gli scenari.

L'incorporazione di un metodo quantitativo, come l'analisi delle tendenze o dell'econometria, è un modo per eliminare le distorsioni dalle proiezioni. Questi metodi possono identificare ciò che è speculativo in una previsione e fornire scenari al di fuori degli intervalli del pensiero di gruppo. Possono offrire una linea guida e aiutare ad avviare una discussione su cosa deve cambiare per raggiungere l'obiettivo previsto. I metodi statistici si basano sulla qualità dei dati sottostanti e possono essere rafforzati da un solido pensiero oggettivo.

Tuttavia, possono essere sofisticati e un po' "scatolati neri" se non hai familiarità con il loro funzionamento. Non aggiustati, inoltre, non affrontano bene i grandi cambiamenti nell'attività sottostante. Prestare attenzione alla dimensione del campione e alla qualità dei dati, i compromessi su entrambi implicheranno la qualità finale dell'analisi e della qualità.

Aggiunta di un elemento quantitativo al processo di budgeting

In questa sezione, illustrerò un processo per confrontare un budget bottom-up con un processo quantitativo. Questo spiegherà come esaminare la base del bilancio.

Per questo esempio useremo la regressione lineare. Nella sua definizione più semplice, la regressione lineare cerca di trovare una linea attraverso i dati che minimizzi la distanza da quella linea a tutti i punti. Questo indica l'andamento dei dati. Sebbene a volte non sia teoricamente puro a seconda della dimensione del campione e della natura dei dati, lo trovo comunque uno strumento molto utile. Inoltre, ci sono altre metodologie di regressione spesso utilizzate, come ARIMA, che può specializzarsi per serie temporali, non linearità o stagionalità, ma puoi sostituire qualsiasi metodologia nei passaggi complessivi che esamineremo per controllare un budget.

Analisi dei dati delle serie temporali

Per questi esempi, iniziamo con un budget P&L divisionale che abbiamo appena ricevuto. Il budget qui è costituito dalle entrate fino all'EBITDA.

Il primo utilizzo di una regressione lineare può essere utilizzato per questa analisi di serie temporali. Ciò è particolarmente utile per le parti del P&L in cui la direzione non ha il controllo diretto, come i ricavi e, in misura minore, i COGS (attraverso i prezzi dei fornitori). Utilizzando gli ultimi due anni di dati effettivi, un rapido controllo di integrità mostra che il budget si aspetta una grande accelerazione della linea superiore, combinata con margini inferiori.

Il passaggio successivo consiste nell'utilizzare la metodologia quantitativa per replicare un modello di trend del P&L. Inizieremo con la prima linea di entrate del budget, le entrate ricorrenti. Cerco spesso di utilizzare almeno 24 mesi di dati se ce l'hai, ma se ne hai meno può ancora applicarsi.

Per questo esercizio useremo Excel, che ha diversi modi per farlo. Il primo modo è tramite il Data Analysis add-in menu Data . Innanzitutto, prendi i dati e spostali su un foglio a parte e orienta i dati in colonne. Quindi aggiungi una colonna per rappresentare i periodi di tempo coinvolti. Successivamente, seleziona il pacchetto Analisi dei dati e quindi seleziona Regression .

Nella pagina dell'analisi di regressione, selezionare i dati che si desidera regredire (in questo caso Ricavi ricorrenti) Input Y Range e i periodi Input X Range . Vuoi selezionare Labels se hai titoli sopra i dati. Nella sezione di output, di solito metto l'output sul foglio che sto usando per l'analisi, ma questa è una preferenza personale.

Ora premi OK e genererai l'output della regressione.

L'output della regressione ci fornirà le informazioni necessarie per calcolare la tendenza. Ci fornirà anche alcune statistiche utili sulla funzione sottostante dell'azienda. Ciò includerà l'aumento marginale dei dati nel tempo, la capacità di guardare gli scenari e il modo in cui il modello lineare si adatta ai dati.

Decodifica dell'output di regressione di Excel

L'output della regressione costruisce la seguente analisi:

Il nostro interesse principale è nell'output di ricavi marginali e fissi. Possiamo trovarli nella sezione ombreggiata di giallo con Intercetta come costante e Periodo come pendenza (la formula del modello lineare in Excel sarebbe =Intercept + Period * future periods . Questo ci darà le basi per la proiezione dell'andamento dei ricavi ricorrenti utilizzando questi input nella nostra formula e sostituendo i periodi maggiori.Una volta che abbiamo una proiezione di tendenza per i ricavi ricorrenti, avremo la possibilità di confrontarla obiettivamente con il budget presentato. Inoltre, sfrutteremo l'output dell'intervallo di confidenza per vedere la variazione della tendenza.

Tracciare questa tendenza rispetto al budget esistente ci consente di guardare bene.

Ripetiamo le formule utilizzando gli input ombreggiati in verde per le stime di tendenza alta e bassa. Questo ci darà limiti matematicamente rigorosi per l'esame, mostrati dall'area grigia sul grafico di destra.

Valutazione dell'output delle serie storiche

Dai grafici precedenti, possiamo vedere che il budget è ben al di sopra del trend e della sua varianza. Se calcoliamo l'aumento mensile medio del budget, è quasi 3 volte più grande della tendenza recente (da $ 99,1 a $ 33,5). Anche in questo caso, per questo esempio stiamo usando un unico timeframe di dati e un modello lineare univariato.

Questo dovrebbe costituire la base della discussione con il team o il proprietario del budget su ciò che sta guidando la sovraperformance. Trovo sia importante trovare le azioni o gli eventi quantificabili che guidano la sovraperformance o fornire una base per rivalutare le ipotesi o sfidare gli obiettivi che hanno portato a questo budget. Ciò può includere ipotesi di crescita organica, nuove probabilità di affari e la spesa sottostante necessaria per raggiungere questo risultato.

Determinazione delle relazioni tra le cifre di bilancio

Ora che abbiamo visto come utilizzare una regressione per esaminare i budget delle serie temporali, la utilizzeremo per esaminare le relazioni all'interno dell'azienda. Durante la definizione del budget, utilizzo spesso la struttura delle serie temporali per elementi che sono per lo più fuori dal controllo dell'azienda, che sono principalmente le entrate. Per l'utilizzo delle relazioni, sto cercando ciò che serve in base al costo marginale per supportare il livello di crescita. Per questo esempio, esamineremo come le spese operative sono correlate alle entrate.

In questo budget, abbiamo una spesa operativa che sembra tenere traccia delle entrate. Possiamo esaminare la relazione tra i due utilizzando un grafico a dispersione. Questo ci darà un'idea della relazione marginale tra i due, oltre a quanto siano ben adattati, vedendo la variazione attorno alla regressione.

Possiamo replicare la regressione dall'esempio Timeseries rendendo la spesa operativa la variabile dipendente e rendendo Total Revenue la variabile indipendente. Il grafico a dispersione che mostra la correlazione tra i due è stato derivato dal seguente output.

In questo caso, l'importo marginale indica l'aumento delle spese operative per dollaro di ricavo. Negli ultimi due anni, per ogni dollaro di entrate, le spese operative sono aumentate di $ 0,72. Ciò indicherebbe che le spese operative come percentuale delle entrate sono aumentate negli ultimi due anni, cosa che in effetti è successo. L'R² (coefficiente di determinazione) dell'83,5% indica anche un forte grado di correlazione (e quindi di relazione) tra i due insiemi di variabili

Con i risultati della regressione, ora possiamo costruire un modello di tendenza. Ma, poiché è un modello di relazione, abbiamo due modi per farlo. Possiamo costruire il modello in base agli importi delle entrate preventivati, oltre ai risultati dell'andamento delle entrate dalla nostra precedente regressione.

Innanzitutto, diamo un'occhiata alle entrate con il modello in base alle entrate previste. Questo approccio ci consente di esaminare ipotesi marginali incorporate nel budget. Come prima, costruiamo sia la linea di tendenza che la variabilità.

Poiché il budget è vicino alla tendenza e ben all'interno dell'area di variabilità, il budget sembra essere ragionevole. L'analisi, tuttavia, solleva alcune domande per il proprietario del budget.

Possiamo vedere che il budget segue la tendenza per la prima metà dell'anno e poi inizia a rimanere indietro. Ciò indicherebbe che il proprietario del budget si aspetta una certa efficienza dalle operazioni precedenti. In effetti, a dicembre il budget è su un tasso di esecuzione inferiore del 10% rispetto al trend. La discussione potrebbe concentrarsi su ciò che sta guidando l'efficienza nella seconda parte dell'anno.

La seconda analisi che utilizza i risultati sarebbe eseguire nuovamente il modello, utilizzando i ricavi di tendenza. Questo ci permetterebbe di confrontare il budget con quello che sarebbe il rapporto di tendenza. Ancora una volta prendiamo i risultati della regressione e calcoliamo il trend utilizzando i ricavi del trend.

Poiché i ricavi di tendenza sono significativamente inferiori ai ricavi previsti, anche le spese operative sono inferiori al budget. Questa analisi darebbe origine a problemi se le spese devono essere anticipate o sono subordinate alle entrate previste. Inoltre, questa analisi potrebbe innescare un'analisi del rischio delle contingenze nel caso in cui le entrate non si concretizzino.

Un modello quantitativo per il confronto del budget e le previsioni mobili

Ora che abbiamo sia le serie temporali che gli strumenti di relazione, possiamo costruire un modello quantitativo del P&L. Con i ricavi calcolati sulla base delle serie temporali e le spese in base al rapporto con i ricavi, possiamo proiettare un Trend P&L. In questo caso, costruiamo il trend usando le funzioni excel per =SLOPE() e =INTERCEPT() . Questo può fornirci un modello dinamico che può essere aggiornato durante tutto l'anno.

Questo strumento quantitativo può essere utilizzato non solo per la valutazione del budget, ma anche per la base di previsioni mobili, benchmarking o metodologie di previsione alternative. Ho trovato questo strumento incredibilmente utile. La variazione rispetto alla tendenza fornisce informazioni aggiuntive sull'efficacia dell'iniziativa aziendale o può fornire avvisi tempestivi quando i risultati effettivi iniziano a muoversi nella direzione sbagliata.

L'esecuzione di questo esercizio non utilizza molte risorse di gestione. Le statistiche sottostanti derivano dalle operazioni effettive della società e non includono la distorsione dell'agente. Ciò consente variazioni rispetto alla tendenza di fornire informazioni su come sta cambiando l'azienda e di quanto esattamente. È anche possibile l'analisi dello scenario: l'alto e il basso possono essere impostati su livelli diversi o impostati automaticamente su una certa soglia di variabilità.

Confronto tra trend e budget

Ora possiamo confrontare i risultati di tendenza con il budget inviato. Linea per linea, possiamo esaminare il budget presentato e valutare le ipotesi, stabilire parametri di riferimento e rivedere come l'azienda ha operato in passato.

Come puoi vedere, l'analisi delle tendenze mostra che l'azienda potrebbe avere una previsione della linea superiore eccessivamente ottimistica. La sua proiezione dei ricavi potrebbe essere un superamento, con un aumento dei costi per mantenere in linea i risultati dell'EBITDA. Questo rischio in questo caso è che i gestori salgano ai livelli di spesa preventivati ​​e i risultati migliori siano in ritardo, con un impatto negativo sui margini di profitto.

Come accennato in precedenza, le persone che fanno budget qualitativi impostano anche la narrativa, e questo, a volte, può essere in sintonia con la loro micro-agenda all'interno dell'azienda nel suo insieme.

Creare un budget che duri un anno

Ora abbiamo aggiunto un approccio quantitativo al nostro budget qualitativo. Sebbene il budget possa rimanere lo stesso alla fine, questo approccio migliorato ha messo in evidenza i rischi, fornito scenari da pianificare e ha fornito ai proprietari del budget un benchmark delle prestazioni. Abbiamo anche un modello che possiamo utilizzare per prevedere le tendenze future per stabilire benchmark da battere.

I budget possono essere, diciamo, irrealistici e realizzati più per compiacere il consiglio o per impostare un livello elevato per incoraggiare i risultati piuttosto che per scopi diretti di gestione. Il budget ambizioso stabilisce una mentalità positiva, ma se non esiste un metodo, l'accuratezza sarà dubbia. Avere strumenti come quelli qui descritti fornisce un controllo quantitativo per assicurarsi di essere sulla strada giusta.

Come sempre, le previsioni e i budget sono i migliori con un approccio basato sugli strumenti e l'aggiunta di un'altra metodologia ti aiuterà a vedere fuori dal riquadro del "pensiero di gruppo". L'utilizzo di una previsione continua e di diverse metodologie di previsione può migliorare l'efficacia delle previsioni. Quando faccio previsioni, valutare quali strumenti funzionano meglio mi dà un'idea della funzione dell'azienda. Seguire questa mentalità ti aiuterà a creare un budget che duri l'anno.

In futuro, rivedrò questo esempio per dimostrare come tenere traccia dei budget, modificarli lungo il percorso e condurre un'utile autopsia per determinare come la realtà è trapelata rispetto alle aspettative.