Comment établir un budget qui dure toute l'année

Résumé

Comment créer un budget qui durera une année complète

La budgétisation et les prévisions sont une fonction essentielle d'une entreprise. De l'instinct d'un petit entrepreneur aux modèles complexes d'une grande multinationale, chaque entreprise a une estimation de ce qu'elle vendra et de ce qu'elle coûtera.

Le problème est que les budgets deviennent souvent obsolètes en début d'année, malgré les efforts parfois énormes consacrés à leur préparation. Ils sont alors mis sous cocon, soit en raison de leur inefficacité, soit parce qu'ils sont une source d'embarras. Une enquête de KPMG auprès de professionnels de la finance a révélé que 56 % des personnes interrogées étaient d'accord pour dire qu'"à un moment donné de l'année, le budget a cessé d'être pertinent". La même enquête a également révélé que 46% des personnes interrogées "pensent que le budget actuel produit un chiffre politiquement convenu qui n'est pas aligné sur les perspectives commerciales réelles".

La budgétisation est souvent une affaire ascendante, où chaque département reçoit un modèle, où il entre des suppositions sur l'avenir sur une base qualitative, parfois avec des objectifs prioritaires fixés par la direction. Les personnes qui effectuent les prévisions sont souvent très expérimentées dans la vente, l'approvisionnement, l'exploitation ou l'embauche, mais n'ont aucune formation formelle en matière de prévision. La nature changeante et incertaine des prévisions est une réalité, mais souvent ces biais ont un impact sur l'exactitude du budget. Cette citation le résume en quelques mots :

"Les budgets peuvent être des prières, enfermés dans des motivations conflictuelles, enveloppés dans un ruban d'espoir"

Dans cet article, je couvrirai l'approche des meilleures pratiques consistant à combiner des concepts qualitatifs et quantitatifs au processus de budgétisation, ce qui peut aider à réduire l'impact des biais. Cela fournira une structure pour vérifier les hypothèses et tester les scénarios, souvent en dehors des plages codifiées.

Pourquoi budgétisons-nous ?

Avant de nous lancer dans l'ajout d'un nouveau système, passons en revue certaines des bases des objectifs et des utilisations d'un budget.

• Allocation des ressources financières - L'argent est l'élément vital d'une entreprise. En avoir suffisamment pour soutenir les opérations, les nouvelles initiatives commerciales et les acquisitions est d'une importance vitale. Le processus de budgétisation correspond essentiellement à ce qui est possible avec les ressources existantes.
• Soutien au plan stratégique - Le processus de budgétisation devrait se concentrer sur les étapes importantes que vous devez suivre au cours de l'année pour soutenir votre plan stratégique. Il devrait définir la coordination des départements et fixer les repères pour signaler si le plan réussit.
• Suivi des initiatives - Les nouvelles initiatives sont souvent à la base de la croissance. Comme il s'agit d'un territoire inconnu, les hypothèses faites pour les revenus et les coûts ont généralement un plus large éventail de possibilités. Une fois l'année commencée, le budget sert à suivre les initiatives choisies pour évaluer leur succès ou leur échec.
• Contrôle des dépenses - Les budgets fournissent des informations aux responsables sur leurs performances et doivent les inciter à prendre des mesures correctives si nécessaire, et à identifier les surperformances et les opportunités possibles.

Quelques bonnes pratiques de base en matière de budgétisation

Avant d'aborder un exemple d'ajout d'une méthodologie quantitative, je souhaite passer en revue certaines des meilleures pratiques de budgétisation en général. Bien qu'elles ne soient certainement pas exhaustives, j'ai constaté que ces étapes permettront d'économiser du temps et des ressources en réduisant les itérations budgétaires et en améliorant la coordination des services.

• Établissez un calendrier - Bien qu'il soit évident, le calendrier doit être suffisamment détaillé pour permettre la budgétisation de chaque département, les examens interdépartementaux et les examens consolidés du budget de travail. J'ai vu des entreprises procéder à des examens de consolidation budgétaire quelques jours seulement avant une réunion du conseil d'administration.
• Transmettez tôt les conseils de haut niveau - Le fait de commencer un processus de budgétisation en clarifiant tous les objectifs de haut et de bas et en distribuant les informations aux responsables peut faire gagner beaucoup de temps plus tard dans le processus. Comme exemple récent, un COO m'a dit avoir fait un budget avec une croissance de 8 %, mais l'investisseur en capital-investissement de l'entreprise voulait voir 20 %, il a donc dû recommencer tout le processus.
• Collaboration d'équipe - La budgétisation cloisonnée va à l'encontre de l'objectif d'un budget vérifiant rigoureusement les objectifs opérationnels de soutien du plan stratégique. Le marketing, les ventes, les produits, les ressources humaines et les opérations reposent tous sur les fonctions les uns des autres. Les réunions inter-équipes dès le début avec des ordres du jour définis et des hypothèses partagées sont utiles à cet égard.

Types de méthodes de budgétisation

Les approches de prévision peuvent inclure des méthodes ascendantes, descendantes, participatives et basées sur zéro, pour n'en nommer que quelques-unes. Les méthodologies pour chacun peuvent être décomposées selon qu'elles sont qualitatives ou quantitatives. Le qualitatif est marqué par le jugement du propriétaire du budget tandis que le quantitatif est plus mathématique. Par conséquent, les méthodologies de prévision qualitatives et quantitatives ont chacune leurs forces et leurs faiblesses respectives.

Les biais peuvent avoir un impact significatif sur l'utilité des techniques de budgétisation, il est donc important de considérer les aspects politiques d'une méthode. Qu'il s'agisse du besoin d'un vendeur de « jouer avec le système » pour augmenter les chances d'atteindre le bonus ou de la nécessité pour la haute direction d'atteindre des objectifs pour apaiser les investisseurs, les préjugés mettent souvent à rude épreuve le processus de budgétisation.

Les méthodes quantitatives simples ont aussi leurs faiblesses. Avec un de mes clients récents, lors de son budget, il utilisait le pourcentage de croissance mensuel moyen de l'année précédente pour prévoir les ventes de produits. Bien qu'il s'agisse d'une approche très raisonnable, j'ai souligné que le pourcentage de croissance a chuté au cours de l'année. L'utilisation de cette moyenne sur l'année complète pourrait conduire à une prévision agressive systématique si la tendance devait se poursuivre ou même se stabiliser.

À mon avis, les processus quantitatifs sont le meilleur choix à combiner avec des processus qualitatifs, car ils aident à vérifier les hypothèses basées sur les problèmes ci-dessus. Je recommande une base quantitative car elle est rapide et relativement impartiale. Il explore également les relations « définissant la fonction » de l'entreprise entre les dépenses et les revenus, ainsi que les tendances de croissance. Ces méthodes sont également plus utiles pour la planification de scénarios et peuvent constituer une bonne base pour l'analyse comparative et les prévisions glissantes.

Le cas de l'utilisation de méthodes quantitatives et qualitatives

L'utilisation d'une seule technique de budgétisation supplémentaire peut étendre la pertinence de vos prévisions, en agissant comme un contrôle sur l'autre. Je crois aussi qu'il est important de choisir une méthodologie qui puisse interpeller l'autre et compenser ses angles morts. J'ai trouvé que l'utilisation d'une technique de prévision quantitative était extrêmement utile lors de l'évaluation d'une prévision qualitative, en particulier dans un environnement itératif.

Différentes méthodologies ont des coûts et des délais différents. Pourtant, à notre époque, nous constatons que la science des données joue un rôle croissant dans la création et la maintenance d'outils de prédiction qui aident à réduire le temps nécessaire à l'analyse des scénarios.

L'intégration d'une méthode quantitative, comme l'analyse des tendances ou l'analyse économétrique, est un moyen d'éliminer le biais des projections. Ces méthodes peuvent identifier ce qui est spéculatif dans une prévision et fournir des scénarios en dehors des plages de pensée de groupe. Ils peuvent offrir une ligne directrice et aider à démarrer une discussion sur ce qui doit changer pour atteindre l'objectif de prévision. Les méthodes statistiques reposent sur la qualité des données sous-jacentes et peuvent être complétées par une réflexion objective solide.

Ils peuvent cependant être sophistiqués et un peu "boîtes noires" si vous n'êtes pas familier avec leur fonctionnement. Non ajustés, ils ne gèrent pas non plus bien les changements importants dans l'activité sous-jacente. Faites attention à la taille de l'échantillon et à la qualité des données, des compromis sur l'un ou l'autre affecteront la qualité finale de la perspicacité et de la qualité.

Ajouter un élément quantitatif à votre processus de budgétisation

Dans cette section, je vais démontrer un processus de comparaison d'un budget ascendant avec un processus quantitatif. Cela expliquera comment examiner la base du budget.

Pour cet exemple, nous allons utiliser la régression linéaire. Dans sa définition la plus simple, la régression linéaire cherche à trouver une ligne à travers les données qui minimise la distance entre cette ligne et tous les points. Cela indique la tendance des données. Bien que parfois théoriquement pas pur en fonction de la taille de l'échantillon et de la nature des données, je trouve toujours que c'est un outil très utile. En outre, il existe d'autres méthodologies de régression souvent utilisées, telles que ARIMA, qui peuvent se spécialiser pour les séries chronologiques, la non-linéarité ou la saisonnalité, mais vous pouvez substituer n'importe quelle méthodologie dans les étapes globales que nous suivrons pour vérifier un budget.

Analyse des données de séries chronologiques

Pour ces exemples, nous partons d'un budget P&L divisionnaire que nous venons de recevoir. Le budget ici comprend les revenus jusqu'à l'EBITDA.

La première utilisation d'une régression linéaire peut être utilisée pour cette analyse de séries chronologiques. Ceci est particulièrement utile pour les parties du P&L où la direction n'a pas de contrôle direct, comme les revenus et, dans une moindre mesure, le COGS (via la tarification des fournisseurs). En utilisant les chiffres réels des deux dernières années, une vérification rapide de la santé mentale montre que le budget s'attend à une forte accélération du chiffre d'affaires, combinée à des marges plus faibles.

L'étape suivante consiste à utiliser la méthodologie quantitative pour répliquer un modèle de tendance du P&L. Nous allons commencer par la première ligne de revenus du budget, les revenus récurrents. J'essaie souvent d'utiliser au moins 24 mois de données si vous en avez, mais si vous en avez moins, cela peut toujours s'appliquer.

Pour cet exercice, nous allons utiliser Excel, qui a plusieurs façons de le faire. La première consiste à utiliser le Data Analysis add-in le menu Data . Tout d'abord, prenez les données et déplacez-les sur une feuille à part et orientez les données dans des colonnes. Ajoutez ensuite une colonne pour représenter les périodes concernées. Après cela, sélectionnez le package Data Analysis, puis sélectionnez Regression .

Sur la page d'analyse de régression, sélectionnez les données que vous souhaitez régresser (dans ce cas, les revenus récurrents) dans la Input Y Range et les périodes dans la Input X Range . Vous souhaitez sélectionner des Labels si vous avez des titres au-dessus des données. Dans la section de sortie, je place généralement la sortie sur la feuille que j'utilise pour l'analyse, mais c'est une préférence personnelle.

Maintenant, appuyez sur OK et vous générerez la sortie de la régression.

La sortie de régression nous donnera les informations dont nous avons besoin pour calculer la tendance. Cela nous donnera également des statistiques utiles sur la fonction sous-jacente de l'entreprise. Cela inclura l'augmentation marginale des données au fil du temps, la possibilité d'examiner des scénarios et l'adéquation du modèle linéaire aux données.

Décodification de la sortie de régression Excel

Le résultat de la régression construit l'analyse suivante :

Notre principal intérêt est la production de revenus marginaux et fixes. Nous pouvons les trouver dans la section ombrée en jaune avec l'intersection comme constante et la période comme pente (la formule du modèle linéaire dans Excel serait =Intercept + Period * future periods . Cela nous donnera la base de la projection de la tendance des revenus récurrents en utilisant ces entrées dans notre formule et en remplaçant les périodes plus longues. Une fois que nous aurons une projection de tendance pour les revenus récurrents, nous pourrons alors la comparer objectivement au budget soumis. De plus, nous tirerons parti de la sortie de l'intervalle de confiance pour voir la variance de la tendance.

Le traçage de cette tendance par rapport au budget existant nous permet de regarder pour l'ajustement.

Nous répétons les formules en utilisant les entrées ombrées en vert pour les estimations de tendance haute et basse. Cela nous donnera des limites mathématiquement rigoureuses pour l'examen, indiquées par la zone grise sur le graphique de droite.

Évaluation de la sortie de la série chronologique

D'après les graphiques précédents, nous pouvons voir que le budget est bien au-dessus de la tendance et de sa variance. Si nous calculons l'augmentation mensuelle moyenne du budget, elle est presque 3 fois plus importante que la tendance récente (99,1 $ à 33,5 $). Encore une fois, nous utilisons une seule période de données et un modèle linéaire univarié pour cet exemple.

Cela devrait constituer la base de la discussion avec l'équipe ou le propriétaire du budget sur ce qui motive la surperformance. Je trouve cela important soit pour trouver les actions ou les événements quantifiables qui entraînent la surperformance, soit pour fournir une base pour la réévaluation des hypothèses ou pour remettre en question les objectifs qui ont abouti à ce budget. Cela peut inclure des hypothèses de croissance organique, des probabilités de nouvelles affaires et les dépenses sous-jacentes nécessaires pour atteindre ce résultat.

Détermination des relations entre les chiffres budgétés

Maintenant que nous avons vu comment utiliser une régression pour examiner les budgets des séries chronologiques, nous allons l'utiliser pour examiner les relations au sein de l'entreprise. Lors de la budgétisation, j'utilise souvent la structure de série chronologique pour les éléments qui sont pour la plupart hors du contrôle de l'entreprise, c'est-à-dire principalement les revenus. Pour l'utilisation des relations, je recherche ce qu'il faut sur une base de coût marginal pour soutenir le niveau de croissance. Pour cet exemple, nous examinerons la relation entre les dépenses opérationnelles et les revenus.

Dans ce budget, nous avons une dépense opérationnelle qui semble suivre de près les revenus. Nous pouvons examiner la relation entre les deux en utilisant un nuage de points. Cela nous donnera une idée de la relation marginale entre les deux, en plus de leur degré d'ajustement, en voyant la variation autour de la régression.

Nous pouvons répliquer la régression de l'exemple de la série chronologique en faisant des dépenses d'exploitation la variable dépendante et en faisant du revenu total la variable indépendante. Le nuage de points montrant la corrélation entre les deux a été dérivé de la sortie suivante.

Dans ce cas, le montant marginal indique le montant de l'augmentation des charges d'exploitation par dollar de revenu. Au cours des deux dernières années, pour chaque dollar de revenu, les dépenses d'exploitation ont augmenté de 0,72 $. Cela indiquerait que les dépenses opérationnelles en pourcentage des revenus ont augmenté au cours des deux dernières années, ce qui est effectivement le cas. Le R² (coefficient de détermination) de 83,5 % indique également un fort degré de corrélation (et donc de relation) entre les deux ensembles de variables

Avec les résultats de la régression, nous pouvons maintenant construire un modèle de tendance. Mais, comme il s'agit d'un modèle relationnel, nous avons deux façons de le faire. Nous pouvons construire le modèle sur la base des montants de revenus budgétés, en plus des résultats de la tendance des revenus de notre régression précédente.

Examinons d'abord les revenus avec le modèle basé sur les revenus budgétés. Cette approche nous permet d'examiner les hypothèses marginales intégrées au budget. Comme précédemment, nous construisons à la fois la ligne de tendance et la variabilité.

Comme le budget est proche de la tendance et bien dans la zone de variabilité, le budget semble raisonnable. L'analyse soulève cependant quelques questions pour le propriétaire du budget.

Nous pouvons voir que le budget suit la tendance du premier semestre de l'année, puis commence à prendre du retard. Cela indiquerait que le propriétaire du budget s'attend à une certaine efficacité des opérations précédentes. En fait, en décembre, le budget est sur un taux d'exécution inférieur de 10% à la tendance. La discussion pourrait se concentrer sur ce qui motive l'efficacité dans la dernière partie de l'année.

La deuxième analyse utilisant les résultats consisterait à exécuter à nouveau le modèle, en utilisant les revenus tendanciels. Cela nous permettrait de comparer le budget à ce que serait la relation tendancielle. Encore une fois, nous prenons les résultats de la régression et calculons la tendance en utilisant les revenus de tendance.

Comme les revenus tendanciels sont nettement inférieurs aux revenus budgétés, les dépenses d'exploitation sont également inférieures au budget. Cette analyse soulèverait des problèmes si les dépenses doivent être anticipées ou si elles dépendent des revenus budgétés. En outre, cette analyse pourrait déclencher une analyse des risques d'éventualités si les revenus ne se matérialisaient pas.

Un modèle quantitatif pour la comparaison budgétaire et les prévisions glissantes

Maintenant que nous avons à la fois les séries chronologiques et les outils de relation, nous pouvons construire un modèle quantitatif du P&L. Avec des revenus calculés sur la base de séries chronologiques et des dépenses basées sur la relation avec les revenus, nous pouvons projeter une tendance P&L. Dans ce cas, nous construisons la tendance en utilisant les fonctions Excel pour =SLOPE() et =INTERCEPT() . Cela peut nous fournir un modèle dynamique qui peut être mis à jour tout au long de l'année.

Cet outil quantitatif peut être utilisé non seulement pour l'évaluation budgétaire, mais aussi pour la base de prévisions glissantes, d'analyse comparative ou de méthodologies de prévision alternatives. J'ai trouvé cet outil incroyablement utile. La variation par rapport à la tendance fournit des informations supplémentaires sur l'efficacité des initiatives commerciales ou peut fournir des avertissements précoces lorsque les résultats réels commencent à aller dans la mauvaise direction.

Faire cet exercice n'utilise pas beaucoup de ressources de gestion. Les statistiques sous-jacentes sont dérivées des opérations réelles de l'entreprise et n'incluent pas le biais des agents. Cela permet aux variations par rapport à la tendance de fournir des informations sur la façon dont l'entreprise évolue et de combien exactement. L'analyse de scénarios est également possible : le haut et le bas peuvent être réglés sur des niveaux différents, ou réglés automatiquement sur un certain seuil de variabilité.

Comparer la tendance au budget

Nous pouvons maintenant comparer les résultats de la tendance au budget soumis. Ligne par ligne, nous pouvons examiner le budget soumis et évaluer les hypothèses, établir des repères et examiner comment l'entreprise a fonctionné dans le passé.

Comme vous pouvez le voir, l'analyse des tendances montre que l'entreprise peut avoir une prévision de topline trop optimiste. Sa projection de revenus pourrait être un dépassement, avec des coûts augmentés pour maintenir les résultats de l'EBITDA en ligne. Ce risque ici est la montée en puissance des gestionnaires vers les niveaux de dépenses budgétés et le décalage des résultats, ce qui a un impact négatif sur les marges bénéficiaires.

Comme je l'ai mentionné plus tôt, les personnes qui élaborent des budgets qualitatifs établissent également le récit, et cela peut parfois être en accord avec leur micro-agenda au sein de l'entreprise dans son ensemble.

Créer un budget qui dure un an

Nous avons maintenant ajouté une approche quantitative à notre budget qualitatif. Bien que le budget puisse rester le même en fin de compte, cette approche améliorée a mis en évidence les risques, fourni des scénarios à planifier et a fourni aux responsables du budget une référence de performance. Nous avons également un modèle que nous pouvons utiliser pour prévoir les tendances à terme afin d'établir des repères à battre.

Les budgets peuvent être, disons, irréalistes et faits davantage pour plaire au conseil d'administration, ou pour placer la barre haute afin d'encourager les résultats plutôt que des objectifs de gestion directe. La budgétisation ambitieuse crée une mentalité positive, mais s'il n'y a pas de méthode, l'exactitude sera douteuse. Avoir des outils tels que ceux décrits ici fournit une vérification quantitative pour s'assurer que vous êtes sur la bonne voie.

Comme toujours, les prévisions et les budgets sont meilleurs avec une approche de boîte à outils et l'ajout d'une autre méthodologie vous aidera à voir en dehors de la boîte de « réflexion de groupe ». L'utilisation d'une prévision glissante et de différentes méthodologies de prévision peut améliorer l'efficacité des prévisions. Lorsque je fais des prévisions, l'évaluation des outils qui fonctionnent le mieux me donne un aperçu du fonctionnement de l'entreprise. Suivre cette mentalité vous aidera à créer un budget qui dure toute l'année.

À une date ultérieure, je reviendrai sur cet exemple pour montrer comment suivre les budgets, les modifier en cours de route et effectuer un post-mortem utile pour déterminer comment la réalité s'est déroulée par rapport aux attentes.