Maîtriser la croissance durable des startups et trouver vos KPI pertinents

Résumé

Comment dégrouper les composantes de la croissance ?

Mes partenaires et moi avons cofondé Firstrock Capital pour aider les startups à se développer, en travaillant avec elles pour relever les défis auxquels elles pourraient être confrontées au cours d'une semaine donnée. Au fil des ans, le moyen le plus important à cette fin s'est révélé être celui de les aider à décomposer et à manipuler scientifiquement les moteurs sous-jacents de la croissance des startups elles-mêmes. Un grand nombre de nos entreprises accomplissaient de grandes choses en termes de levée de capitaux, de développement de technologies étonnantes et d'attraction des clients et de l'attention des médias, mais lorsque les conversations se sont tournées vers : « Qu'est-ce qui définit vraiment notre croissance, et développons-nous de la bonne manière avec la bonne utilisateurs jour après jour, semaine après semaine ? » les choses devenaient trop souvent plus incertaines.

Cette prise de conscience nous a incités à commencer à formaliser certains outils et processus d'accompagnement des sociétés de notre portefeuille dans cette démarche afin de nous concentrer le plus rapidement possible sur les sujets les plus impactants. Lorsque nous avons commencé à les déployer, nos conversations sont passées de "la voiture bouge mais il semble y avoir un problème avec le moteur" à "voici ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, maintenant réglons cela".

Cet article décrit les outils et les techniques que nous avons trouvés les plus utiles et est destiné à être une carte pour divers aspects qui peuvent être davantage déballés, débattus et affinés. En travaillant avec nos sociétés de portefeuille, mes partenaires et moi avons constaté qu'une fois que les données de croissance avaient été analysées dans ses principaux moteurs tels que la rétention, l'action principale et les caractéristiques déterminantes des meilleurs utilisateurs et cohortes, c'était presque invariablement une révélation pour toutes les parties.

1. Définir la mesure qui capte véritablement la croissance de la valeur de l'entreprise

La première étape pour maîtriser les mesures de croissance des startups, si évidentes qu'elles sont souvent passées sous silence, consiste à spécifier exactement ce qu'il faut développer en premier lieu. Les fondateurs doivent sélectionner un indicateur de performance clé (KPI) qui est enraciné dans le problème qu'ils sont en train de résoudre et qui représente l'action que leurs clients entreprennent pour recevoir la solution :

• Si tous les utilisateurs sont à peu près proportionnels dans leur utilisation et/ou si la valeur provient du nombre d'utilisateurs distincts sur la plate-forme, le nombre total d'utilisateurs actifs peut être le meilleur (par exemple, les réseaux sociaux).
• Si les clients utilisent de manière disproportionnée le produit et contribuent à la valeur de l'entreprise, le total des actions entreprises peut être le KPI le plus correct (par exemple, les places de marché, où des facteurs tels qu'une utilisation répétée et des revenus plus élevés pour des articles de ticket plus importants, rendent certains utilisateurs plus précieux que d'autres).

Toute situation donnée se situe le long d'un spectre; par exemple, une application de réseautage professionnel peut initialement suivre le nombre de professionnels et d'employeurs potentiels qui l'utilisent activement. Ils devraient également définir ce qu'ils entendent par "actif", soit en se basant sur l'hypothèse de la fréquence à laquelle un utilisateur devrait effectuer l'action pertinente, soit par une analyse de fréquence de la fréquence à laquelle les utilisateurs le font en moyenne.

Si le modèle commercial est basé sur la publicité ou l'analyse du comportement global des utilisateurs, ce KPI peut être correct. Cependant, si le modèle commercial doit recevoir une commission basée sur un pourcentage de la valeur des contrats qui en résultent, alors la mesure pertinente du KPI serait le volume en dollars des contrats exécutés via la plateforme. La clé est d'être clair sur la façon dont la valeur sous-jacente est créée et sur votre modèle commercial pour en recevoir une partie.

La sélection de cette métrique permet de définir le succès au milieu du chaos organisé d'une entreprise en démarrage et aligne tous les membres de l'équipe sur sa vision et sa stratégie. Plusieurs des PDG de mon portefeuille ont trouvé qu'il était utile d'afficher l'objectif de KPI du mois en cours et les progrès à ce jour sur des tableaux de bord allant des simples tableaux blancs aux plates-formes internes, puis de répondre à toute idée en demandant comment cela contribuerait à atteindre cet objectif— cela instille non seulement la concentration mais aussi l'ancrage pour une plus grande créativité.

Le principal indicateur de performance clé pour une entreprise en démarrage est rarement le chiffre d'affaires. Les revenus sont, bien sûr, importants dans les mesures de démarrage et le deviennent de plus en plus à mesure que les entreprises évoluent, mais représentent la capture de valeur plutôt que la création de valeur. La croissance exponentielle de votre KPI et de la validation de votre modèle commercial via des expériences de monétisation est plus précieuse au stade initial que la quantité de revenus. Les KPI potentiels à sélectionner en fonction du modèle commercial incluent, mais ne sont pas limités à :

Le KPI peut changer à mesure que l'entreprise évolue, et ce n'est pas seulement bien, mais cela peut également témoigner d'une entreprise saine et dynamique. Une fois que ce KPI est établi et que vous avez obtenu l'adhésion de tous les membres de l'équipe, certains d'entre eux peuvent recevoir leurs propres sous-KPI qui l'alimentent directement. Un sous-KPI pour l'équipe des relations publiques et du marketing, par exemple, peut être le nombre total de personnes qui cliquent sur les articles vers votre site ou votre application, qui peut être augmenté en fonction du nombre d'articles, de la qualité moyenne des articles et des stratégies de les distribuer.

2. Fixez-vous un objectif de croissance et mesurez ses principaux moteurs

Une fois la mesure KPI déterminante choisie, les fondateurs doivent piloter sa croissance continue en utilisant les différents leviers disponibles. Les mesures de croissance de haut niveau peuvent être décomposées en moteurs sous-jacents qui peuvent être expérimentés pour attirer plus d'utilisateurs et maximiser l'engagement et la valeur de ceux déjà en place.

Étape 1 : Décomposer les indicateurs de croissance en cohortes d'utilisateurs

Tout d'abord, les mesures de croissance doivent être décomposées en cohortes d'utilisateurs pour évaluer la rétention dans le temps, ce qui déterminera la véritable valeur des utilisateurs et la dépendance de l'entreprise à en attirer constamment de nouveaux. Les profils des utilisateurs qui interagissent le plus avec le produit peuvent ensuite être déterminés à partir des données ainsi que des principaux facteurs de différenciation pour les cohortes les plus fortes et les plus faibles afin que l'entreprise puisse mieux concentrer ses efforts et ses messages.

Étape 2 : Trouver l'action principale la plus corrélée à l'engagement

Quelque peu analogue au profilage statistique des meilleurs utilisateurs et cohortes, il faut alors trouver l'action principale qui est la plus corrélée avec l'engagement à long terme des utilisateurs et la séquence d'événements qui conduisent le plus souvent à l'achèvement de cette action principale. Ces informations permettent ensuite de mettre en œuvre des tests statistiques plus rigoureux sur l'ampleur et la durabilité des effets des différents efforts de croissance de l'entreprise. J'ai été témoin de l'analyse des facteurs ci-dessus qui réorganise complètement la compréhension qu'ont les entreprises de qui sont leurs clients, de la façon dont ils s'engagent et de la meilleure façon de stimuler leur croissance et leur vision du produit.

Principales sources de croissance

La croissance provient de trois sources principales, décrites ci-dessous par ordre décroissant de leur impact sur la valeur de l'entreprise.

En pratique, un utilisateur ou une stratégie donnée peut combiner plusieurs facteurs. Les startups offrent souvent des incitations aux clients pour qu'ils recommandent d'autres clients, ce qui peut être une stratégie puissante tant que l'entreprise cible les clients les plus susceptibles de rester engagés. Paypal offre un exemple célèbre d'utilisation d'un programme de parrainage comme catalyseur de croissance :

En revanche, les entreprises de commerce électronique peuvent risquer des remises extrêmes et généralisées sur des produits qui achètent essentiellement des utilisateurs sans nécessairement valider les hypothèses ou préparer le terrain pour un engagement durable. Soyez clair sur le profil que vous ciblez et modélisez la pérennité de la stratégie.

Toutes choses égales par ailleurs, les incitations basées sur l'offre d'une version plus premium de votre produit sont préférables aux récompenses en espèces ou aux remises, car elles augmentent l'engagement de l'utilisateur et ont tendance à être plus abordables (en supposant un coût marginal raisonnable du service supplémentaire).

Étudiez méticuleusement vos points de données de croissance. De nombreuses startups, par exemple, organisent et participent à des événements pour susciter l'intérêt des clients cibles - hackathons et meetups, conférences commerciales ou industrielles et sorties sociales ou de réseautage. Au-delà du suivi du taux de conversion de ceux qui ont directement participé à ces événements, l'analyse de la croissance ultérieure des utilisateurs dans la géographie de l'événement et le profil cible peut fournir des informations essentielles. Toute causalité doit être prise avec scepticisme, mais, par exemple, si je deviens un utilisateur et que peu de temps après, d'autres personnes « proches » de moi deviennent des utilisateurs en l'absence d'autres développements, cela peut signaler suffisamment d'informations pour mener une expérience.

Les trois moteurs de croissance décrits dans le tableau ci-dessus suivent souvent des trajectoires différentes qui peuvent être analytiquement différenciées. Les « utilisateurs payants » d'articles spécifiques ou d'autres événements singuliers ont tendance à afficher une trajectoire irrégulière caractérisée par des pics (et, malheureusement, souvent des inversions), les utilisateurs externes organiques ont tendance à afficher une croissance régulière mais linéaire, et enfin, une dynamique de référencement saine montre une courbe :

Au fur et à mesure que davantage de données deviennent disponibles, des techniques plus avancées pour décomposer votre croissance en ces moteurs clés incluent :

1. Tests de rupture structurelle (changement soudain de la nature de votre croissance) tels que le test de Chow
2. Coefficients viraux qui indiquent en moyenne le nombre de nouveaux clients que chaque client actuel apporte à l'entreprise.
3. Les dérivées secondes de votre trajectoire de croissance. La dérivée première est le taux de croissance lui-même et la seconde est le taux de variation de votre croissance, donc une dérivée seconde positive suggère que vos utilisateurs actuels peuplent le monde avec plus d'utilisateurs au cours de leur journée.

3. Mesurez la rétention dans les cohortes et comparez-les aux points de repère pertinents

Une fois que vous êtes clair sur le KPI moteur pour la valeur de l'entreprise, il est temps de se pencher sur la façon dont le comportement de votre utilisateur ou client stimule sa croissance. Considérer cela en termes de cohortes est important pour glaner la véritable durabilité de votre croissance dans la mesure où cela vous oblige à considérer non seulement le nombre d'utilisateurs actifs que vous avez aujourd'hui, mais aussi les performances de ceux qui ont rejoint précédemment.

En fonction de la portée et de la fréquence des données disponibles, divisez vos utilisateurs en cohortes en fonction d'un intervalle de temps raisonnable tel que des semaines ou des mois. Comme indiqué précédemment, une simple analyse de fréquence peut aider à déterminer l'intervalle de temps approprié :

• Triez les données par utilisateur et horodatage d'action.
• Prendre la différence pour chaque utilisateur unique entre les actions exécutées, exprimée en minutes ou en jours.
• Créez un histogramme des résultats et sélectionnez la période où les données sont les plus regroupées.

Si l'utilisation est très fréquente, vous souhaiterez peut-être simplement utiliser des cohortes hebdomadaires. S'il s'agit d'une fréquence plus faible, par exemple tous les dix jours ou tous les mois, définissez les intervalles de cohorte en fonction de cela. Les moyens de visualiser cette rétention dans le temps comprennent alors :

1. Le graphique de cohorte standard, qui montre le nombre continu d'utilisateurs actifs au fil du temps pour chaque cohorte respective :

2. La « carte thermique », qui montre combien d'utilisateurs d'origine pour chaque cohorte restent engagés au fil du temps :

3. Le « layer cake », ou graphique à rayons X, qui montre les cohortes successives se construisant les unes sur les autres au fil du temps pour atteindre le nombre total d'utilisateurs actifs :

La rétention moyenne peut ensuite être comparée aux références du secteur de l'entreprise, que l'on peut trouver, par exemple, au poste Y Combinator d'Anu Hariharan. La façon dont l'entreprise se compare à ces chiffres indique comment elle se comporte par rapport à ses concurrents potentiels, tant pour les utilisateurs que pour la prochaine augmentation de capital. Ce travail peut apporter un peu d'amour, et les fondateurs ne doivent pas se sentir découragés si une rétention en dessous de la référence est découverte. Cette analyse est si précieuse en premier lieu précisément parce que la rétention présente si souvent le principal défi pour les entreprises en démarrage, et les sections suivantes discuteront des moyens de se concentrer sur ce qui fonctionne.

4. Identifier les caractéristiques déterminantes des meilleurs clients et cohortes

Les données collectées sur vos utilisateurs peuvent être déployées pour analyser les caractéristiques les plus corrélées à l'engagement, à la fois sur la base de l'individu et de la cohorte. Des cohortes entières peuvent avoir leurs propres caractéristiques spécifiques en raison de facteurs tels que :

1. Évolution du produit au fil du temps à mesure que les nouveaux utilisateurs reçoivent des expériences différentes
2. Effets saisonniers externes tels que ceux qui s'activent pendant la période des fêtes
3. Efforts spécifiques à l'entreprise, tels qu'une promotion spécifique ou une campagne de marketing

Le type d'analyse pour les utilisateurs individuels et les cohortes est très similaire en termes de forme fonctionnelle, la principale différence résidant dans la définition des entrées.

Régression linéaire

Les meilleurs profils d'utilisateurs peuvent être calculés à l'aide d'une régression linéaire si les données le permettent, et un tel modèle renverrait le niveau d'engagement attendu ou la valeur à vie en fonction des caractéristiques de l'utilisateur. La variable dépendante est une mesure de la force d'engagement ou de rétention, et les variables indépendantes sont alors les facteurs disponibles à partir des données collectées sur les utilisateurs tant à partir de leurs profils que de leurs comportements. Exemples de variables pour effectuer un test sur des utilisateurs individuels :

Modèle Probit

Une spécification alternative serait un modèle probit, qui renvoie la probabilité de quelque chose en fonction de variables indépendantes. Cette forme fonctionnelle particulière peut alors donner la probabilité de churn pour un utilisateur donné. Cependant, dans la plupart des scénarios, une régression linéaire devrait être l'option par défaut, sauf si vous avez une raison spécifique pour laquelle une autre forme est préférable. Avoir une spécification trop avancée peut soit obscurcir la conclusion, soit risquer de confondre le modèle avec le monde réel. Restez simple et économisez votre énergie pour interpréter et agir sur les résultats.

Les cohortes ont des points de comportement différents

Les cohortes ont tendance à avoir trois moments clés d'actions de l'utilisateur :

1. Une chute initiale dans laquelle de nombreux utilisateurs ou clients initiaux décrochent.
2. Une courbe de décroissance ultérieure basée sur un taux de désabonnement supplémentaire.
3. Ensuite (espérons-le), une partie linéaire dans laquelle la cohorte se stabilise dans les utilisateurs qui sont sur le long terme. La partie linéaire peut bien sûr encore montrer une tendance, mais elle s'est stabilisée en un changement linéaire progressif plutôt qu'en une décroissance exponentielle.

Les trois zones respectives sont affichées dans différentes couleurs ci-dessous :

Avec une faible disponibilité des données, les trois zones peuvent être observées, et avec plus de données, le moment auquel la cohorte passe de la décroissance exponentielle à la stabilité linéaire peut être testé en utilisant le même test de rupture structurelle de Chow discuté précédemment. La chute initiale en bleu fait sans doute partie de la courbe descendante suivante affichée en vert, mais il peut être utile de la considérer séparément car elle peut entraîner une interprétation différente. Les signaux provenant des trois domaines peuvent être conceptualisés de manière simpliste comme :

Les entreprises définissent leur meilleure cohorte en fonction de la taille (combien d'utilisateurs), de la trajectoire (la rapidité avec laquelle les utilisateurs abandonnent la cohorte au fil du temps) et du niveau auquel l'engagement se stabilise (% d'utilisateurs à long terme). Les deux derniers sont sans doute les deux côtés de la même variable. Comme pour tout ce qui concerne les mesures de démarrage à un stade précoce, la trajectoire devrait avoir le plus de poids. Parmi les deux cohortes ci-dessous, la cohorte 1 est la plus forte. Il peut chuter davantage et même se stabiliser d'abord à un niveau inférieur, mais il montre ensuite une tendance linéaire vers la réactivation des utilisateurs tandis que la cohorte bleue continue de diminuer.

Contactez les utilisateurs qui ont abandonné pour voir ce que vous pouvez faire pour les réactiver ou au moins pour apprendre d'eux. Ces personnes à la limite de l'utilisation de votre produit mais qui ont finalement choisi de ne pas représenter l'un des réservoirs d'informations potentielles les plus riches ainsi que le fruit le plus bas pour une croissance future.

5. Identifiez l'action principale la plus associée à la rétention et à l'engagement

Une fois que vous aurez identifié vos clients les plus engagés, vous voudrez savoir comment ils deviennent les plus engagés. L'étape centrale consiste à identifier l'action de base la plus associée à l'engagement à long terme. Considérez cette action comme le point de basculement auquel vous avez accroché le client, et l'analyse du flux d'actions prises peut révéler un moment d'engagement et de rétention attendus disproportionnés. Pour une plateforme de marché, il peut s'agir de réaliser avec succès les trois premières ventes. C'est le moment « ah ha » de l'utilisateur — le moment « Wow, ça marche vraiment ». Trouve le.

Une fois l'action principale identifiée, la question logique suivante est de savoir comment y amener les utilisateurs le plus rapidement et le plus sûrement possible. L'étape suivante de l'analyse consiste donc à identifier la séquence d'événements les plus susceptibles de conduire à l'action principale et à l'utiliser pour affiner l'UX de votre produit afin de permettre à l'utilisateur de les parcourir de la manière la plus transparente possible. Éliminer autant d'étapes requises que possible ; créer une belle UX revient à chercher de l'or et représente un processus de réduction et de distillation plutôt qu'une addition.

Pensez en logarithmes sur les pourcentages

Dans la mesure du possible, définissez vos variables en termes de changement plutôt qu'en termes d'état absolu. Pour toute entreprise, mais surtout pour les mesures de démarrage, le taux de changement est ce qui définit votre évaluation et votre avantage concurrentiel. Lors du calcul de la variation, utilisez la variation logarithmique naturelle plutôt que la variation en pourcentage. Les pourcentages ne s'intègrent pas bien dans l'analyse statistique en raison de leur caractère déséquilibré; par exemple, si vos utilisateurs actifs augmentent de 10 % de 100 à 110 mais diminuent ensuite de 10 %, vous êtes à 99. Les logs naturels ont cependant cette symétrie, sont aussi faciles à calculer que les pourcentages et peuvent être convertis en pourcentages pour l'interprétation finale en utilisant également une simple formule de transformation.

Les analyses décrites à travers ce point sont historiques, mais permettront une prédiction plus précise de la croissance future basée sur les moteurs sous-jacents, qui sont utiles pour les fondateurs pour suivre leur probabilité d'atteindre des objectifs internes ou des références pour leur prochain cycle de financement, et pour les investisseurs pour estimer la trajectoire d'une entreprise. Comme indiqué dans la section suivante et finale, cela ouvre également la voie à une expérimentation axée sur les résultats pour l'évolution des produits et les stratégies de croissance des startups.

Section 6. Mesurer l'impact des actions sur la croissance durable

Avec cette compréhension des forces qui ont façonné votre croissance jusqu'à présent, vous pouvez mener des expériences sur la façon de les renforcer de manière durable via des mises à jour de produits, le marketing et les relations publiques et le développement commercial. En utilisant vos indicateurs de croissance historiques et vos niveaux d'engagement comme références, l'impact réel de vos divers efforts peut être évalué. C'est là que la créativité entre vraiment en jeu, mais une créativité ancrée dans la validation empirique.

Une ligne de base est utilisée pour indiquer quelle aurait été votre croissance sans l'action entreprise. Une base de référence simple pourrait être la croissance historique, et les plus avancées pourraient utiliser les moteurs sous-jacents susmentionnés pour prédire une croissance future de référence. Dans certaines circonstances, la ligne de base pourrait même être les réactions d'événements similaires antérieurs. Avec la base de référence à portée de main, les étapes suivantes impliqueraient des analyses statistiques des données pour déterminer quelle croissance a été attribuée aux mesures prises (c'est-à-dire, conformément aux changements historiques) et ce qui était «anormal».

Avant tout, ces tests doivent établir le processus d'apprentissage par lequel l'entreprise et le produit deviennent plus intelligents et plus forts à chaque action de l'utilisateur. Votre produit et votre modèle commercial tels qu'ils existent à un moment donné peuvent être copiés ; mais les processus et les cibles mouvantes représentent des avantages compétitifs beaucoup plus durables. Utilisez ces expériences et ces boucles de rétroaction pour faire de votre produit un objet vivant qui devient constamment plus sophistiqué. De même, le bien le plus précieux au monde est l'information, tant pour vous que pour vos clients actuels et futurs.

Les informations que vous glanez sur ce qui stimule la croissance et l'engagement de vos utilisateurs et clients peuvent elles-mêmes devenir le produit que vous vendez éventuellement ; les entreprises technologiques les plus précieuses ont presque toutes évolué à un moment donné, passant d'une évaluation basée sur la croissance de leur clientèle à une évaluation basée sur les informations qu'elles créent. Une compréhension efficace des métriques de démarrage est la première étape à franchir dans ce voyage.