敏捷转型：为什么领导者会抵制以及如何让他们参与进来

尽管是敏捷转型的发起者，但高管和经理有时可能是成功实施的最大障碍。 这让敏捷教练和团队领导陷入了一个令人沮丧的职业悖论：面临来自雇佣他们的人的最大阻力。

作为一名敏捷教练，我曾多次遇到这一挑战，而且我并不孤单。 麦肯锡公司指出，工作场所 70% 的变革努力未能实现其目标，主要原因之一是缺乏管理层的支持。 事实上，根据 Business Agility Institute 和 Scrum Alliance 调查的敏捷教练的说法，领导阻力是敏捷的首要障碍。 尽管造成这种阻力的原因可能不同，但结果通常是相同的：转型失败、团队分散、时间和资源浪费。 为了解决这个问题，敏捷专家必须用敏捷转型战略武装自己，让领导者坚定地参与进来。 以下是我和 Toptal 人才网络中的其他项目管理专家这样做的一些方法。

让领导参与

有时领导阻力与其说是阻力不如说是脱离接触。 领导者可能会欢迎理论上的转变，但他们认为这是发生在员工身上的事情，而不是发生在他们身上。

“根据我的经验，”Toptal 网络敏捷专家迈克尔·威廉姆斯（Michael Williams）说，由于领导力挑战，他已经看到了几次转型失败，“并不是领导层想要阻止转型，而是他们根本不想参与它。”

然而，要使组织敏捷性站稳脚跟，必须在高层定下基调，而敏捷转型领导力需要积极参与。 以敏捷方式行事的领导团队将看到这一点在较低级别上得到复制。 相反，当领导层不参与时，团队就会产生涓滴效应，即使是那些成功采用敏捷的团队也是如此。

“管理必须成为新工作流程的一部分，”Williams 说。 “他们需要跟上流程的节奏和节奏。 例如，如果他们想继续每周批准一次，那么从新方法中获得的生产力就会丧失。”

为了避免领导者认为“他们可以引入敏捷，他们的员工会更有效率，但他们不需要做任何事情”，Williams 建议尽早设定对领导角色的期望，并在合同中将其正式化：“命名那些将要参与的人，并声明他们需要成为这个过程的一部分。”

领导者还必须承诺持续投资和支持转型工作，即使是那些不需要他们直接参与的转型工作。 “如果高层管理人员不优先考虑敏捷性，”Williams 说，“他们对变革的态度将会剥夺资源并降低其有效性。”

揭开敏捷价值观和术语的神秘面纱

值得记住的是，在开发团队之外，敏捷仍然在很大程度上被误解。 并非所有的商业领袖和经理都熟悉它，当他们熟悉它时，他们可能不会完全理解它的好处或价值。 敏捷原则，例如响应变化而不是遵循计划以及优先考虑工作软件而不是综合文档，在首次引入时可能看起来很陌生。

曾与初创公司和财富 500 强公司合作过的 Toptal 项目经理、认证 Scrum Master 和 DevOps 工程师 Guilherme Motta 认为，阻力主要是由于缺乏理解造成的。 领导者“可能不知道敏捷意味着什么，或者他们可能期望敏捷转型带来不同的结果，”他说。

“他们需要充分理解敏捷价值观，并且这些价值观不能妥协。 您不能有选择性，只能将敏捷中最方便的部分带入您的组织。 最有可能的是，你最大的痛点实际上是你不想采用的领域。” 因此，围绕敏捷本身及其核心原则的教育是关键。

为了揭开这个概念的神秘面纱，Toptal 产品经理 Francois LeGuillou 向他的客户解释说，他们可能已经在工作和家庭生活的许多领域以“敏捷”的方式运作。

“我让他们考虑在大型聚会后的第二天走进一所房子，”他说。 “如果他们有八个小时的时间来清洁，他们会清洁什么？ 那么，如果他们只有两个小时可以清洁，他们会清洁什么？ 不可避免地，这两个答案之间的差异是敏捷性的体现。 您通过考虑您能够分配的工作量来选择您的可交付成果，然后订购最有影响力的结果。”

对于外行来说，敏捷术语可能会让人感到困惑和恐惧。 我在自己的经验中经常看到这种情况，因此我尝试通过更改术语来使敏捷转型的想法更容易接受。 有时我完全放弃了“敏捷”这个词，把它打扮成别的东西，让他们感觉更舒服。 例如，我可能将每日站立会议称为每日计划会议，或者将冲刺称为迭代。 我鼓励领导者将其视为只是在他们所做的事情上变得更加有效，而不是将该过程标记为“转型”。

通过实验展示价值

如果问题是领导者没有掌握敏捷的好处，那么在实践中展示它们可能是一种有效的方法。 有两种方法可以解决这个问题，在团队层面和在领导层面，但两者的关键是将任何变化作为实验。

在领导层，我通常使用书面提案来做到这一点。 提案通常不超过一页，详细说明建议的更改、更改的原因以及预期的影响。 然后，我让领导者有机会提出问题并发表意见。

获得他们支持的关键是设置一个较低的同意标准，并明确表示这是一个固定期限的实验。 人们更愿意“尝试”某事而不是承诺某事； 这让他们感到更安全。 我通常会通过询问领导小组来请求同意，“有没有人认为这里有任何我们不应该承担的风险？” 人们很少举手。 使用一种依赖于同意而不是多数投票制度的社会治理形式是他们愿意继续进行的关键部分——人们可能不完全同意该提案，但乐于接受它进行测试。

一旦得到我的同意，小组就会确定实验的最终参数以及他们将审查进度并决定是否放弃、继续或修改更改的日期。

或者，如果可以的话，可以在团队层面进行实验。 让团队在敏捷过程的试用期内真正茁壮成长，然后让这些结果说服领导者。 有时我会要求团队在几个 sprint 中使用 Scrum，这使他们能够收集关于他们正在尝试什么的切实证据，然后他们可以向管理层展示。 领导者更有可能被数据说服，而不是被意见说服。

解决情感需求和实际需求

Toptal 敏捷项目经理 Bryan 说，重要的是不仅要注意一个组织正在经历敏捷转型的日常业务需求，还要注意领导者在这个过程中可能会遇到的恐惧和情绪上的不适。贝茨。

一些领导者可能会感到特别恐惧和脆弱，因为敏捷转型要求他们从根本上改变他们看待自己角色的方式以及传统上与这些角色相关的权力和控制。 换句话说，敏捷要求他们改变工作场所的身份。

让领导者放心的一种方法是简单地承认这种不适并将其公开。 贝茨说，为即将发生的事情设定期望很重要。 “在每个项目的前端，我喜欢就敏捷方法可以做什么和不能做什么，以及它会有什么不同，进行一系列深入的讨论，”他说。 “这绝对有助于人们做好准备，让他们知道感觉怪异是可以的。 他们会觉得自己无法控制，但我想向他们展示有办法克服这一点。”

莫塔说，第一步应该是了解转型发生的原因。 接下来应该考虑每个人与此目的的联系：这会改变他们的角色吗？ 会改变他们的影响力吗？

“突然间，”他说，“有一群你不一定信任的新人进来了，他们谈论敏捷这件事，而你并不确定这意味着什么，而这些人正在制定规则。”

有时，问题并不仅仅源于对敏捷的抵制，而是总体上的改变。 抵制是对所有类型变化的共同反应，尤其是在工作场所。 当变革的需要意味着他们的失败时，领导者可能会特别敏感，而管理者可能会感到依附于他们自己帮助创造的现状。 通过这种方式，组织转型的努力就像是个人批评。

“你必须尝试了解他们正在经历什么，”专业 Scrum Master 和 Toptal 项目经理 Preet Saini 说。 每个人都会从一个独特的角度来看待这个问题，因此对个人情况有同理心是关键。 “每个人都在不同的旅程中——他们会按照自己的节奏前进，尤其是那些接近退休的人，因为他们改变的动力会更少。”

Saini 在最近的转型中如何让领导者参与进来，围绕思维方式而非敏捷进行培训。 “我们首先帮助他们了解为什么事情需要改变，”她说。 “如果目前的方法运作良好，而且是一家成功的公司，他们可能不明白为什么要改变。 而且我认为人们担心这种变化可能会带来失败。” 强调变革带来的创新可能性可以帮助领导者将其视为一个令人兴奋的机会，而不是对其当前流程和结构的控诉。

解决抵抗的根本原因

当您进入下一次敏捷转型时，请务必注意并优先考虑领导阻力问题，因为它可能会延迟甚至破坏您在组织其他级别投入的辛勤工作和努力。

对敏捷的抵制通常是更深层次的症状，因此必须在项目开始时花时间尝试了解它的根源并与个人合作解决根本原因，例如缺乏对周围环境的理解敏捷，不愿参与新流程，或不言而喻的恐惧。 无论阻力的原因是什么，克服它都需要耐心、同理心和沟通——所有这些都是强大的敏捷教练的品质。