アジャイル変革：リーダーが抵抗する理由とリーダーを参加させる方法

公開: 2022-03-11

アジャイル変革のイニシエーターであるにもかかわらず、経営幹部やマネージャーは、実装を成功させる上で最大の障害となる場合があります。これにより、アジャイルのコーチとチームリーダーは、苛立たしいプロのパラドックスに陥ります。彼らを雇った人々からの最も抵抗に直面することです。

アジャイルコーチとして、私は何度かこの課題に立ち向かいました。私は一人ではありません。 McKinsey＆Companyは、職場での変革努力の70％が目標を達成できず、主な原因の1つは経営陣のサポートの欠如であると述べています。実際、Business AgilityInstituteとScrumAllianceが調査したアジャイルコーチによると、リーダーシップの抵抗は敏捷性に対する最大の障壁です。この抵抗の理由はさまざまですが、結果は同じであることがよくあります。変換の失敗、チームの断片化、時間とリソースの浪費です。これに対抗するには、アジャイルの専門家は、リーダーをしっかりと参加させるアジャイル変革戦略を身に付ける必要があります。これが私とToptalタレントネットワークの他のプロジェクト管理の専門家がまさにそれを行う方法のいくつかです。

リーダーを巻き込む

リーダーシップの抵抗は、離脱であるほど抵抗ではない場合があります。リーダーは理論上の変革を歓迎するかもしれませんが、彼らはそれを彼らではなく彼らのスタッフに起こっていることとして見ています。

「私の経験では、リーダーシップの課題の結果としていくつかの変革を経験したToptalネットワークのアギリストであるMichael Williamsは、次のように述べています。それ。"

ただし、組織の敏捷性を維持するには、トーンを最上位に設定する必要があり、アジャイルトランスフォーメーションリーダーシップには積極的な関与が必要です。アジャイルな方法で行動するリーダーシップチームは、これがより低いレベルで複製されるのを見るでしょう。逆に、リーダーシップが参加しない場合、アジャイルをうまく採用したチームでさえ、チームにトリクルダウン効果があります。

「管理は新しいワークフローの一部である必要があります」とWilliams氏は言います。「彼らは、プロセスのリズムとリズムに歩調を合わせる必要があります。たとえば、週に1回承認を続けたい場合、新しいアプローチで得られた生産性は失われます。」

リーダーが「アジャイルを導入でき、労働者の生産性は向上するが、何もする必要がない」と考える状況を回避するために、ウィリアムズは、リーダーシップの役割についての期待を早期に設定し、契約でこれを形式化することを推奨しています。関与する予定の人々は、プロセスの一部である必要があると述べています。」

リーダーはまた、直接参加を求めていない場合でも、変革の取り組みに継続的に投資し、支援することを約束する必要があります。「上級管理職が敏捷性を優先しない場合、変化に対する彼らの態度はそれから資源を奪い、その有効性を低下させるでしょう」とウィリアムズは言います。

アジャイルの価値観と用語をわかりやすく説明する

開発チーム以外では、アジャイルは依然として大部分が誤解されていることを覚えておく価値があります。すべてのビジネスリーダーやマネージャーがそれに精通しているわけではなく、精通している場合、その利点や価値を完全に理解していない可能性があります。計画に従うのではなく変更に対応し、包括的なドキュメントよりも動作するソフトウェアを優先するなどのアジャイル原則は、最初に導入されたときには異質に見える可能性があります。

Toptalのプロジェクトマネージャーであり、認定スクラムマスターであり、スタートアップ企業やFortune500企業と協力してきたDevOpsエンジニアであるGuilhermeMottaは、抵抗は主にこの理解の欠如によって引き起こされていると考えています。リーダーは「アジャイルであることの意味を知らないかもしれませんし、アジャイル変革から異なる結果を期待しているかもしれません」と彼は言います。

「彼らはアジャイルの価値観を完全に理解する必要があり、これらを妥協することはできません。選択することはできず、アジャイルの最も便利な部分だけを組織に取り入れることができます。ほとんどの場合、最大の問題点は、実際には採用したくない領域です。」したがって、アジャイル自体とその中核となる信条に関する教育が重要です。

コンセプトの謎を解き明かすために、ToptalのプロダクトマネージャーであるFrancois LeGuillouは、クライアントに、仕事や家庭生活の多くの分野ですでに「アジャイル」な方法で運用している可能性があると説明しています。

「大規模なパーティーの翌日に家に足を踏み入れることを考えてもらいます」と彼は言います。「もし彼らが掃除するのに8時間あったとしたら、彼らは何を掃除しますか？それでは、掃除に2時間しかかからなかったとしたら、何を掃除しますか？必然的に、2つの答えの違いは敏捷性の実証です。割り当てることができる労力を考慮し、最も影響力のある結果を注文することによって、成果物を選択します。」

初心者にとって、アジャイル用語は混乱を招き、威圧的になる可能性があります。私自身の経験でこれを頻繁に見たので、用語を変更することでアジャイル変換のアイデアをより口に合うようにしようとしています。「アジャイル」という言葉を完全に捨てて、彼らをより快適に感じさせるために何か他のものとしてそれをドレスアップしたことがあります。たとえば、毎日のスタンドアップを毎日の計画セッションと呼んだり、スプリントを反復と呼んだりする場合があります。プロセスに「変革」というラベルを付けるのではなく、リーダーが自分たちの仕事をより効果的にしていると見なすことをお勧めします。

実験を通じて価値を実証する

問題がリーダーがアジャイルの利点を理解していないことである場合、実際にそれらを実証することは効果的な方法である可能性があります。これに取り組むには、チームレベルとリーダーシップレベルの2つの方法がありますが、両方の鍵は、実験として変更を加えることです。

リーダーシップレベルでは、私は通常、書面による提案を使用してこれを行います。提案は通常1ページ以内であり、提案された変更、変更の理由、および予想される影響について詳しく説明します。それから、私はリーダーに質問をしたり意見を述べたりする機会を与えます。

彼らの賛同を得るための鍵は、同意するための低い基準を設定し、これが期間限定の実験であることを明確にすることです。人々は、何かにコミットするよりも、何かを「試す」ことに慣れています。それは彼らをより安全に感じさせます。私は通常、リーダーシップグループに「私たちがとるべきではないリスクをここで見ている人はいますか？」と尋ねて同意を求めます。手を上げることはめったにありません。多数決ではなく同意に依存する社会主義の形態を使用することは、彼らが進んで進んでいく理由の重要な部分です。人々は提案に完全に同意しないかもしれませんが、テストのためにそれを喜んで受け入れます。

私が同意すると、グループは実験の最終的なパラメータと、進行状況を確認し、変更を中止するか、続行するか、変更するかを決定する日付を決定します。

または、可能であれば、チームレベルで実験を攻撃します。チームがアジャイルプロセスの試用期間で本当に繁栄できるようにし、それらの結果をリーダーに納得させます。時々、チームにいくつかのスプリントにスクラムを使用するように依頼します。これにより、チームが試していることについて具体的な証拠を収集し、経営陣に提示することができます。リーダーは、意見よりもデータに納得する可能性がはるかに高くなります。

感情的なニーズと実用的なニーズに対応する

アジャイル変革を経験している組織の日々のビジネスニーズだけでなく、プロセスの結果としてリーダーが経験する可能性のある恐れや感情的な不快感にも注意することが重要です、とToptalAgileプロジェクトマネージャーのブライアンは言います。ベイツ。

一部のリーダーは、アジャイルの変革により、彼らの役割と、それらの役割に伝統的に関連付けられている力と制御の両方を根本的に変えるように求められるため、特に恐れと脆弱性を感じる可能性があります。言い換えれば、アジャイルは彼らに職場のアイデンティティを変えるように頼みます。

リーダーを安心させる1つの方法は、単に不快感を認め、それを公然と取り除くことです。ベイツ氏によると、これから何が起こるかについての期待を設定することが重要です。「すべてのプロジェクトのフロントエンドで、アジャイルアプローチでできることとできないこと、そしてそれがどのように違うと感じるかについて、一連の深い議論をするのが好きです」と彼は言います。「これは間違いなく人々を準備するのに役立ち、奇妙に感じても大丈夫であることを彼らに知らせます。彼らは自分たちがコントロールできないように感じるでしょうが、それを乗り越える方法があることを彼らに示したいと思います。」

モッタ氏によると、最初のステップは、変革が起こっている理由を理解することです。次に、この目的に対する各人のつながりを検討する必要があります。これにより、各自の役割が変わるのでしょうか。それは彼らの影響力を変えるでしょうか？

「突然、あなたが必ずしも信頼していない新しいグループの人々がやって来て、このアジャイルなことについて話し、あなたはそれが何を意味するのかよくわかりません。そしてこれらの人々はルールを設定しています。」と彼は言います。

問題は、特にアジャイルへの抵抗に起因するのではなく、一般的に変化することに起因する場合があります。抵抗は、特に職場では、あらゆる種類の変化に対する一般的な反応です。リーダーは、その変更の必要性が彼らの側の失敗を意味する場合に特に敏感になる可能性があり、マネージャーは彼ら自身が作成した現状に執着していると感じることができます。このように、組織変革の取り組みは個人的な批判のように感じることがあります。

「彼らが何を経験しているのかを理解する必要があります」と、プロのスクラムマスターでToptalのプロジェクトマネージャーであるPreetSainiは言います。誰もが独自の角度からこの問題に取り組むので、個人的な状況に共感することが重要です。「誰もが別の旅に出ています。彼らは自分のペースで動きます。特に、引退に近い人は、変化する動機が少なくなるためです。」

アジャイルではなく考え方に焦点を当てたトレーニングは、Sainiが最近の変革でリーダーを参加させた方法です。「私たちは、物事を変える必要がある理由を彼らが理解するのを助けることから始めました」と彼女は言います。「現在のアプローチがうまく機能していて、それが成功している会社である場合、彼らはなぜ彼らが変わるべきかを理解していないかもしれません。そして、人々は変化が失敗をもたらすかもしれないことを恐れていると思います。」変化がもたらすイノベーションの可能性を強調することは、リーダーがそれを現在のプロセスや構造の告発ではなく、刺激的な機会と見なすのに役立ちます。

抵抗の根本原因に取り組む

次のアジャイル変革に入るときは、リーダーシップの抵抗の問題に注意し、優先順位を付けることが重要です。リーダーシップの抵抗は、組織の他のレベルで行うハードワークと努力を遅らせたり、狂わせたりする可能性があるためです。

アジャイルへの抵抗は、多くの場合、より深い何かの兆候であるため、プロジェクトの開始時に時間をかけて、それがどこから生じているのかを理解し、周囲の理解の欠如などの根本的な原因に取り組むために個人と協力することが不可欠です。アジャイル、新しいプロセスに従事することへの不本意、または暗黙の恐れ。抵抗の原因が何であれ、それを克服するには、忍耐、共感、コミュニケーションが必要です。これは、強力なアジャイルコーチのすべての資質です。