Agile Transformationen: Warum Führungskräfte widerstehen und wie man sie an Bord holt

Obwohl sie die Initiatoren agiler Transformationen sind, können Führungskräfte und Manager manchmal die größten Hindernisse für eine erfolgreiche Umsetzung darstellen. Dies lässt agile Coaches und Teamleiter in einem frustrierenden beruflichen Paradoxon zurück: Sie sehen sich dem größten Widerstand derjenigen gegenüber, die sie eingestellt haben.

Als Agile Coach bin ich dieser Herausforderung schon mehrfach begegnet, und ich bin nicht allein. McKinsey & Company stellt fest, dass 70 % der Veränderungsbemühungen am Arbeitsplatz ihre Ziele nicht erreichen, wobei eine der Hauptursachen mangelnde Unterstützung durch das Management ist. Laut den vom Business Agility Institute und der Scrum Alliance befragten Agile-Coaches ist der Widerstand der Führung das größte Hindernis für Agilität. Obwohl die Gründe für diesen Widerstand unterschiedlich sein können, sind die Ergebnisse oft dieselben: gescheiterte Transformationen, fragmentierte Teams und verschwendete Zeit und Ressourcen. Um dem entgegenzuwirken, müssen sich agile Experten mit einer agilen Transformationsstrategie ausrüsten, die Führungskräfte fest an Bord holt. Hier sind einige der Möglichkeiten, wie ich und andere Projektmanagement-Experten im Toptal-Talentnetzwerk genau das tun.

Binden Sie Führungskräfte ein

Manchmal ist Führungswiderstand weniger Widerstand als vielmehr Rückzug. Führungskräfte mögen eine Transformation theoretisch begrüßen, aber sie sehen es als etwas, das ihren Mitarbeitern widerfährt, nicht ihnen.

„Meiner Erfahrung nach“, sagt Michael Williams, ein Agilist des Toptal-Netzwerks, der erlebt hat, wie mehrere Transformationen aufgrund von Führungsherausforderungen gescheitert sind, „ist es nicht so, dass die Führung die Transformation blockieren will, sondern dass sie einfach nicht daran beteiligt sein will es."

Damit organisatorische Agilität greifen kann, muss jedoch der Ton an der Spitze angegeben werden, und agile Transformationsführung erfordert aktives Engagement. Agil handelnde Führungsteams werden dies auf niedrigeren Ebenen nachahmen. Umgekehrt, wenn die Führung nicht teilnimmt, gibt es einen Trickle-down-Effekt für die Teams, selbst für diejenigen, die Agilität erfolgreich eingeführt haben.

„Das Management muss Teil der neuen Arbeitsabläufe sein“, sagt Williams. „Sie müssen mit der Kadenz und dem Rhythmus der Prozesse Schritt halten. Wenn sie zum Beispiel weiterhin einmal pro Woche Dinge freigeben wollen, geht die durch die neue Herangehensweise gewonnene Produktivität verloren.“

Um Situationen zu vermeiden, in denen Führungskräfte denken, „sie können Agile einbringen und ihre Mitarbeiter werden produktiver sein, aber sie müssen nichts tun“, empfiehlt Williams, frühzeitig Erwartungen über die Rolle der Führung zu formulieren und dies im Vertrag zu formalisieren: „Nennen Sie die Menschen, die beteiligt sein werden, und erklären, dass sie Teil des Prozesses sein müssen.“

Führungskräfte müssen sich auch dazu verpflichten, kontinuierlich in Transformationsbemühungen zu investieren und diese zu unterstützen, auch in solche, die nicht ihre direkte Beteiligung erfordern. „Wenn das obere Management der Agilität keine Priorität einräumt“, sagt Williams, „wird ihre Einstellung zur Veränderung ihr Ressourcen entziehen und ihre Effektivität verringern.“

Agile Werte und Terminologie entmystifizieren

Es sei daran erinnert, dass Agile außerhalb von Entwicklungsteams immer noch weitgehend missverstanden wird. Nicht alle Unternehmensleiter und Manager sind damit vertraut, und wenn sie es sind, verstehen sie möglicherweise seine Vorteile oder Werte nicht vollständig. Agile Prinzipien wie das Reagieren auf Veränderungen statt das Befolgen eines Plans und das Priorisieren funktionierender Software gegenüber umfassender Dokumentation können bei der Einführung fremd erscheinen.

Guilherme Motta, ein Toptal-Projektmanager, Certified Scrum Master und DevOps-Ingenieur, der mit Start-ups und Fortune-500-Unternehmen gearbeitet hat, glaubt, dass der Widerstand hauptsächlich von diesem Mangel an Verständnis angetrieben wird. Führungskräfte „wissen möglicherweise nicht, was es bedeutet, agil zu sein, oder sie erwarten andere Ergebnisse von einer agilen Transformation“, sagt er.

„Sie müssen die agilen Werte vollständig verstehen und wissen, dass diese nicht kompromittiert werden dürfen. Sie können nicht wählerisch sein und nur die bequemsten Teile von Agile in Ihre Organisation aufnehmen. Höchstwahrscheinlich sind Ihre größten Schmerzpunkte tatsächlich die Bereiche, die Sie nicht übernehmen möchten.“ Bildung rund um Agile selbst – und seine Grundprinzipien – ist daher von entscheidender Bedeutung.

Um das Konzept zu entmystifizieren, erklärt Toptal-Produktmanager Francois LeGuillou seinen Kunden, dass sie wahrscheinlich bereits in vielen Bereichen ihres Arbeits- und Privatlebens „agil“ arbeiten.

„Ich bitte sie, darüber nachzudenken, am Tag nach einer großen Party in ein Haus zu gehen“, sagt er. „Wenn sie acht Stunden zum Putzen hätten, was würden sie putzen? Wenn sie dann nur zwei Stunden zum Putzen hätten, was würden sie dann putzen? Der Unterschied zwischen den beiden Antworten ist zwangsläufig eine Demonstration der Agilität. Sie wählen Ihre Ergebnisse aus, indem Sie den Aufwand berücksichtigen, den Sie aufwenden können, und dann die wirkungsvollsten Ergebnisse bestellen.“

Für Uneingeweihte kann der Agile-Jargon verwirrend und einschüchternd sein. Ich habe das oft in meiner eigenen Erfahrung gesehen, also versuche ich, die Idee einer agilen Transformation schmackhafter zu machen, indem ich die Terminologie ändere. Es gab Zeiten, in denen ich das Wort „Agile“ komplett fallen gelassen und es als etwas anderes verkleidet habe, damit sie sich wohler fühlen. Zum Beispiel könnte ich Daily Standups eine tägliche Planungssitzung nennen oder Sprints als Iterationen bezeichnen. Anstatt den Prozess als „Transformation“ zu bezeichnen, ermutige ich Führungskräfte, ihn einfach so zu betrachten, dass sie bei dem, was sie tun, effektiver werden.

Demonstrieren Sie Wert durch Experimentieren

Wenn das Problem darin besteht, dass Führungskräfte die Vorteile von Agile nicht begreifen, kann es eine effektive Methode sein, sie in der Praxis zu demonstrieren. Es gibt zwei Herangehensweisen, auf Teamebene und auf Führungsebene, aber der Schlüssel zu beiden besteht darin, alle Änderungen als Experiment darzustellen.

Auf der Führungsebene mache ich das meistens mit einem schriftlichen Vorschlag. Der Vorschlag ist in der Regel nicht länger als eine Seite und enthält die vorgeschlagene Änderung, den Grund für die Änderung und die erwarteten Auswirkungen. Dann gebe ich Führungskräften die Möglichkeit, Fragen zu stellen und ihre Meinung zu äußern.

Der Schlüssel, um ihre Zustimmung zu erhalten, besteht darin, eine niedrige Messlatte für die Zustimmung zu setzen und klarzustellen, dass dies ein zeitlich begrenztes Experiment ist. Menschen fühlen sich wohler, wenn sie etwas „ausprobieren“, als sich auf etwas festzulegen; dadurch fühlen sie sich sicherer. Normalerweise bitte ich um Zustimmung, indem ich die Führungsgruppe frage: „Sieht jemand hier irgendwelche Risiken, die wir nicht eingehen sollten?“ Die Leute heben selten die Hand. Die Verwendung einer Form der Soziokratie, die auf Zustimmung statt auf Mehrheitsentscheidungen beruht, ist ein entscheidender Grund dafür, warum sie bereit sind, fortzufahren – die Menschen sind vielleicht nicht ganz mit dem Vorschlag einverstanden, machen aber gerne einen Test damit.

Sobald ich zugestimmt habe, legt die Gruppe die endgültigen Parameter des Experiments und das Datum fest, an dem sie den Fortschritt überprüfen und entscheiden, ob sie die Änderungen aufgeben, fortsetzen oder ändern möchten.

Wenn Sie dazu in der Lage sind, greifen Sie alternativ das Experimentieren auf Teamebene an. Ermöglichen Sie dem Team, mit einer Testphase agiler Prozesse wirklich zu gedeihen, und lassen Sie diese Ergebnisse dann die Führungskräfte überzeugen. Manchmal bitte ich Teams, Scrum für mehrere Sprints zu verwenden, was es ihnen ermöglicht, greifbare Beweise dafür zu sammeln, was sie ausprobieren, die sie dann dem Management präsentieren können. Führungskräfte lassen sich viel eher von Daten als von Meinungen überzeugen.

Gehen Sie sowohl auf emotionale als auch auf praktische Bedürfnisse ein

Es ist wichtig, nicht nur die täglichen Geschäftsanforderungen einer Organisation zu berücksichtigen, die eine agile Transformation durchläuft, sondern auch die Ängste und emotionalen Beschwerden, die Führungskräfte als Ergebnis des Prozesses erfahren könnten, sagt Toptal Agile-Projektmanager Bryan Bates.

Einige Führungskräfte fühlen sich möglicherweise besonders ängstlich und verletzlich, weil agile Transformationen sie dazu auffordern, sowohl die Art und Weise, wie sie ihre Rollen sehen, als auch die Macht und Kontrolle, die traditionell mit diesen Rollen verbunden sind, grundlegend zu ändern. Mit anderen Worten, Agile fordert sie auf, ihre Arbeitsplatzidentität zu ändern.

Eine Möglichkeit, Führungskräfte zu beruhigen, besteht darin, das Unbehagen einfach anzuerkennen und es offen zu äußern. Es ist wichtig, sagt Bates, Erwartungen für das zu setzen, was kommen wird. „Am Anfang jedes Projekts führe ich gerne eine Reihe tiefer Diskussionen darüber, was ein agiler Ansatz leisten kann und was nicht und wie er sich anders anfühlen wird“, sagt er. „Das hilft definitiv dabei, die Leute vorzubereiten und lässt sie wissen, dass es in Ordnung ist, wenn es sich komisch anfühlt. Sie werden das Gefühl haben, keine Kontrolle zu haben, aber ich möchte ihnen zeigen, dass es Wege gibt, das zu überwinden.“

Der erste Schritt, sagt Motta, sollte darin bestehen, zu verstehen, warum die Transformation stattfindet. Als nächstes sollte die Verbindung jeder Person zu diesem Zweck betrachtet werden: Wird dies ihre Rolle verändern? Wird es ihren Einfluss verändern?

„Plötzlich“, sagt er, „gibt es eine neue Gruppe von Leuten, denen man nicht unbedingt vertraut, die über diese Agile-Sache sprechen und sich nicht wirklich sicher sind, was es bedeutet, und diese Leute legen die Regeln fest.“

Manchmal rührt das Problem nicht so sehr von einem Widerstand gegen Agile her, sondern von Veränderungen im Allgemeinen. Widerstand ist eine häufige Reaktion auf alle Arten von Veränderungen, insbesondere am Arbeitsplatz. Führungskräfte können besonders sensibel sein, wenn die Notwendigkeit einer solchen Veränderung zu Fehlern ihrerseits führt, und Manager können sich an einen Status quo gebunden fühlen, den sie selbst mitgestaltet haben. Auf diese Weise können sich organisatorische Transformationsbemühungen wie persönliche Kritik anfühlen.

„Man muss versuchen zu verstehen, was sie durchmachen“, sagt Professional Scrum Master und Toptal-Projektmanager Preet Saini. Jeder wird das Thema aus einem einzigartigen Blickwinkel betrachten, daher ist Empathie für persönliche Umstände entscheidend. „Jeder ist auf einem anderen Weg – er wird sich in seinem eigenen Tempo bewegen, insbesondere diejenigen, die kurz vor dem Ruhestand stehen, da sie weniger Motivation haben werden, sich zu ändern.“

Saini hat bei ihrer jüngsten Transformation Führungskräfte ins Boot geholt, indem sie das Training auf die Denkweise und nicht auf Agilität konzentrierte. „Wir begannen damit, ihnen zu helfen zu verstehen, warum sich etwas ändern musste“, sagt sie. „Wenn der aktuelle Ansatz gut funktioniert und es sich um ein erfolgreiches Unternehmen handelt, verstehen sie möglicherweise nicht, warum sie etwas ändern sollten. Und ich glaube, die Leute haben Angst, dass die Veränderung zum Scheitern führen könnte.“ Die Betonung der Innovationsmöglichkeiten, die der Wandel bietet, kann Führungskräften dabei helfen, ihn als aufregende Gelegenheit und nicht als Anklage gegen ihre aktuellen Prozesse und Strukturen zu sehen.

Gehen Sie die Ursachen von Resistenzen an

Es ist wichtig, das Problem des Führungswiderstands zu berücksichtigen und zu priorisieren, wenn Sie in Ihre nächste agile Transformation einsteigen, da dies die harte Arbeit und den Aufwand, den Sie auf anderen Ebenen der Organisation leisten, verzögern oder sogar entgleisen kann.

Widerstand gegen Agilität ist oft ein Symptom für etwas Tieferes, daher ist es unerlässlich, sich zu Beginn eines Projekts die Zeit zu nehmen, um zu versuchen, zu verstehen, woher es kommen könnte, und mit Einzelpersonen zusammenzuarbeiten, um die Grundursachen, wie z. B. mangelndes Verständnis, anzugehen Agilität, mangelnde Bereitschaft, sich auf neue Prozesse einzulassen, oder unausgesprochene Ängste. Was auch immer die Ursache des Widerstands ist, seine Überwindung erfordert Geduld, Einfühlungsvermögen und Kommunikation – alles Eigenschaften eines starken agilen Coachs.