Transformations agiles : pourquoi les leaders résistent et comment les intégrer

Bien qu'ils soient les initiateurs des transformations Agiles, les dirigeants et les managers peuvent parfois représenter les plus grands obstacles à une mise en œuvre réussie. Cela laisse les coachs Agile et les chefs d'équipe dans un paradoxe professionnel frustrant : faire face à la plus grande résistance de la part des personnes mêmes qui les ont embauchés.

En tant que coach Agile, j'ai relevé ce défi à plusieurs reprises et je ne suis pas le seul. McKinsey & Company note que 70 % des efforts de changement en milieu de travail échouent à atteindre leurs objectifs, l'une des principales causes étant le manque de soutien de la direction. En fait, selon les coachs Agiles interrogés par le Business Agility Institute et Scrum Alliance, la résistance du leadership est le principal obstacle à l'agilité. Bien que les raisons de cette résistance puissent varier, les résultats sont souvent les mêmes : transformations ratées, équipes fragmentées, perte de temps et de ressources. Pour lutter contre cela, les experts Agile doivent s'armer d'une stratégie de transformation Agile qui associe fermement les dirigeants. Voici quelques-unes des façons dont moi-même et d'autres experts en gestion de projet du réseau de talents Toptal y parvenons.

Impliquez les dirigeants

Parfois, la résistance du leadership n'est pas tant une résistance qu'un désengagement. Les dirigeants peuvent accueillir favorablement une transformation en théorie, mais ils la voient comme quelque chose qui arrive à leur personnel, pas à eux.

"D'après mon expérience", déclare Michael Williams, un agiliste du réseau Toptal qui a vu plusieurs transformations échouer à la suite de défis de leadership, "ce n'est pas que le leadership veut bloquer la transformation, c'est qu'il ne veut tout simplement pas être impliqué dans ce."

Cependant, pour que l'agilité organisationnelle s'installe, le ton doit être donné au sommet, et le leadership de la transformation Agile nécessite une implication active. Les équipes de direction agissant de manière agile verront cela reproduit à des niveaux inférieurs. À l'inverse, lorsque le leadership ne participe pas, il y a un effet d'entraînement sur les équipes, même celles qui ont adopté Agile avec succès.

« La gestion doit faire partie des nouveaux flux de travail », déclare Williams. « Ils doivent suivre le rythme de la cadence et des rythmes des processus. S'ils veulent continuer à approuver les choses une fois par semaine, par exemple, la productivité gagnée grâce à la nouvelle approche est perdue.

Pour éviter les situations dans lesquelles les dirigeants pensent « qu'ils peuvent intégrer Agile et que leurs employés seront plus productifs, mais qu'ils n'ont rien à faire », Williams recommande de définir tôt les attentes concernant le rôle du leadership et de les formaliser dans le contrat : « Nommez le les personnes qui vont être impliquées et déclarent qu'elles devront faire partie du processus.

Les dirigeants doivent également s'engager à investir et à soutenir continuellement les efforts de transformation, même ceux qui ne nécessitent pas leur participation directe. "Si la haute direction ne donne pas la priorité à l'agilité", déclare Williams, "leur attitude face au changement va lui retirer des ressources et réduire son efficacité."

Démystifier les valeurs et la terminologie agiles

Il convient de rappeler qu'en dehors des équipes de développement, Agile est encore largement méconnu. Tous les chefs d'entreprise et les gestionnaires ne le connaissent pas, et lorsqu'ils le sont, ils peuvent ne pas comprendre pleinement ses avantages ou ses valeurs. Les principes agiles, tels que réagir au changement plutôt que de suivre un plan et donner la priorité à un logiciel fonctionnel plutôt qu'à une documentation complète, peuvent sembler étrangers lors de leur première introduction.

Guilherme Motta, chef de projet Toptal, Scrum Master certifié et ingénieur DevOps qui a travaillé avec des startups et des entreprises du Fortune 500, estime que la résistance est principalement motivée par ce manque de compréhension. Les dirigeants "ne savent peut-être pas ce que signifie être agile ou ils peuvent s'attendre à des résultats différents d'une transformation Agile", dit-il.

« Ils doivent comprendre pleinement les valeurs Agiles et s'assurer qu'elles ne peuvent être compromises. Vous ne pouvez pas être sélectif et ne prendre que les parties les plus pratiques d'Agile dans votre organisation. Très probablement, vos plus gros problèmes sont en fait les domaines que vous ne voulez pas adopter. » L'éducation autour d'Agile lui-même - et de ses principes fondamentaux - est donc essentielle.

Afin de commencer à démystifier le concept, le chef de produit Toptal, François LeGuillou, explique à ses clients qu'ils fonctionnent probablement déjà de manière « agile » dans de nombreux domaines de leur vie professionnelle et familiale.

"Je leur demande de penser à entrer dans une maison le lendemain d'une grande fête", dit-il. « S'ils avaient huit heures pour nettoyer, que nettoieraient-ils ? Alors, s'ils n'avaient que deux heures pour nettoyer, que nettoieraient-ils ? Inévitablement, la différence entre les deux réponses est une démonstration d'agilité. Vous choisissez vos livrables en tenant compte de l'effort que vous êtes en mesure d'allouer, puis en commandant les résultats les plus percutants. »

Pour les non-initiés, le jargon Agile peut être déroutant et intimidant. J'ai souvent vu cela dans ma propre expérience, alors j'essaie de rendre l'idée d'une transformation Agile plus acceptable en changeant la terminologie. Il y a eu des moments où j'ai complètement abandonné le mot "Agile" et l'ai déguisé en quelque chose d'autre pour qu'ils se sentent plus à l'aise. Par exemple, je pourrais appeler les standups quotidiens une session de planification quotidienne ou faire référence aux sprints comme des itérations. Au lieu de qualifier le processus de "transformation", j'encourage les dirigeants à le considérer comme une simple amélioration de leur efficacité dans ce qu'ils font.

Démontrer la valeur par l'expérimentation

Si le problème est que les dirigeants ne saisissent pas les avantages d'Agile, les démontrer dans la pratique peut être une méthode efficace. Il y a deux façons d'aborder cela, au niveau de l'équipe et au niveau du leadership, mais la clé des deux est de présenter tout changement comme une expérience.

Au niveau de la direction, je le fais habituellement en utilisant une proposition écrite. La proposition ne dépasse généralement pas une page et détaille le changement suggéré, la raison du changement et l'impact prévu. Ensuite, je donne aux dirigeants la possibilité de poser des questions et de donner leur avis.

La clé pour obtenir leur adhésion est de fixer une barre basse au consentement et de préciser qu'il s'agit d'une expérience à durée déterminée. Les gens sont plus à l'aise pour « essayer » quelque chose que de s'engager dans quelque chose ; cela les fait se sentir plus en sécurité. Je demande généralement le consentement en demandant au groupe de direction : « Quelqu'un voit-il ici des risques que nous ne devrions pas prendre ? » Les gens lèvent rarement la main. L'utilisation d'une forme de sociocratie, qui repose sur le consentement plutôt que sur un système de vote majoritaire, est un élément crucial de la raison pour laquelle ils sont prêts à continuer - les gens peuvent ne pas être entièrement d'accord avec la proposition mais sont heureux de l'accepter pour un test.

Une fois que j'ai obtenu mon consentement, le groupe fixe les paramètres finaux de l'expérience et la date à laquelle ils examineront les progrès et décideront d'abandonner, de poursuivre ou de modifier les changements.

Alternativement, si vous en êtes capable, attaquez l'expérimentation au niveau de l'équipe. Permettez à l'équipe de vraiment prospérer avec une période d'essai des processus Agiles, puis laissez ces résultats convaincre les dirigeants. Parfois, je demande aux équipes d'utiliser Scrum pour plusieurs sprints, ce qui leur permet de rassembler des preuves tangibles de ce qu'elles essaient qu'elles peuvent ensuite présenter à la direction. Les dirigeants sont beaucoup plus susceptibles d'être convaincus par des données que par des opinions.

Répondre aux besoins émotionnels ainsi qu'aux besoins pratiques

Il est important d'être conscient non seulement des besoins commerciaux quotidiens d'une organisation qui traverse une transformation Agile, mais aussi des peurs et de l'inconfort émotionnel que les dirigeants pourraient ressentir à la suite du processus, déclare Bryan, chef de projet Toptal Agile. Bates.

Certains dirigeants peuvent se sentir particulièrement craintifs et vulnérables parce que les transformations Agiles leur demandent de modifier fondamentalement à la fois la façon dont ils perçoivent leurs rôles et le pouvoir et le contrôle traditionnellement associés à ces rôles. En d'autres termes, Agile leur demande de changer leur identité au travail.

Une façon de rassurer les dirigeants est simplement de reconnaître le malaise et de le dire au grand jour. Il est important, dit Bates, de définir des attentes pour ce qui est à venir. « Au début de chaque projet, j'aime avoir une série de discussions approfondies sur ce qu'une approche Agile peut faire et ce qu'elle ne peut pas faire, et comment elle sera différente », dit-il. "Cela aide définitivement les gens à se préparer et leur fait savoir qu'il n'y a rien de mal à ce que ça se sente bizarre. Ils vont avoir l'impression de ne pas avoir le contrôle, mais je veux leur montrer qu'il existe des moyens de dépasser cela.

La première étape, dit Motta, devrait être de comprendre pourquoi la transformation se produit. Le prochain devrait être de considérer la connexion de chaque personne à ce but : Est-ce que cela va changer leur rôle ? Cela changera-t-il leur influence ?

"Soudain", dit-il, "il y a un nouveau groupe de personnes en qui vous n'avez pas nécessairement confiance, qui parlent de cette chose Agile et vous n'êtes pas vraiment sûr de ce que cela signifie, et ces personnes établissent les règles."

Parfois, le problème ne vient pas tant d'une résistance à Agile en particulier mais au changement en général. La résistance est une réponse courante à tous les types de changement, en particulier en milieu de travail. Les dirigeants peuvent être particulièrement sensibles lorsque la nécessité de ce changement implique des échecs de leur part, et les managers peuvent se sentir attachés à un statu quo qu'ils ont eux-mêmes contribué à créer. De cette façon, les efforts de transformation organisationnelle peuvent ressembler à une critique personnelle.

"Vous devez essayer de comprendre ce qu'ils traversent", déclare Preet Saini, Professional Scrum Master et chef de projet Toptal. Tout le monde abordera le problème sous un angle unique, il est donc essentiel d'avoir de l'empathie pour les circonstances personnelles. "Chacun est sur un parcours différent - ils avanceront à leur propre rythme, en particulier ceux qui sont proches de la retraite, car ils auront moins de motivation pour changer."

C'est en concentrant la formation sur l'état d'esprit, plutôt que sur Agile, que Saini a intégré les leaders dans sa plus récente transformation. « Nous avons commencé par les aider à comprendre pourquoi les choses devaient changer », dit-elle. « Si l'approche actuelle fonctionne bien et que c'est une entreprise prospère, ils ne comprendront peut-être pas pourquoi ils devraient changer. Et je pense que les gens ont peur que le changement puisse entraîner un échec. Souligner les possibilités d'innovation qu'offre le changement peut aider les dirigeants à le considérer comme une opportunité passionnante plutôt qu'une mise en accusation de leurs processus et de leur structure actuels.

S'attaquer aux causes profondes de la résistance

Il est important de garder à l'esprit et de prioriser le problème de la résistance du leadership lorsque vous entrez dans votre prochaine transformation Agile, car cela peut retarder ou même faire dérailler le travail acharné et les efforts que vous déployez à d'autres niveaux de l'organisation.

La résistance à Agile est souvent le symptôme de quelque chose de plus profond, il est donc impératif de prendre le temps au début d'un projet pour essayer de comprendre d'où il peut provenir et de s'associer avec des individus pour s'attaquer aux causes profondes, comme un manque de compréhension autour de Agile, une réticence à s'engager dans de nouveaux processus ou des peurs inexprimées. Quelle que soit la cause de la résistance, la surmonter demandera de la patience, de l'empathie et de la communication, toutes les qualités d'un bon coach Agile.