Trasformazioni agili: perché i leader resistono e come portarli a bordo

Nonostante siano gli iniziatori delle trasformazioni Agile, i dirigenti e i manager possono talvolta rappresentare i maggiori ostacoli al successo dell'implementazione. Questo lascia gli allenatori Agile e i team leader in un paradosso professionale frustrante: affrontare la maggior resistenza da parte delle stesse persone che li hanno assunti.

Da allenatore Agile ho affrontato questa sfida in diverse occasioni e non sono solo. McKinsey & Company rileva che il 70% degli sforzi di cambiamento sul posto di lavoro non riescono a raggiungere i propri obiettivi, con una delle cause principali che è la mancanza di supporto manageriale. Infatti, secondo gli allenatori Agile intervistati dal Business Agility Institute e Scrum Alliance, la resistenza alla leadership è la principale barriera all'agilità. Sebbene le ragioni di questa resistenza possano variare, i risultati sono spesso gli stessi: trasformazioni fallite, team frammentati e spreco di tempo e risorse. Per combattere questo, gli esperti Agile devono armarsi di una strategia di trasformazione Agile che coinvolga saldamente i leader. Ecco alcuni dei modi in cui io e altri esperti di project management nella rete di talenti Toptal facciamo proprio questo.

Coinvolgi i leader

A volte la resistenza della leadership non è tanto resistenza quanto disimpegno. I leader possono accogliere favorevolmente una trasformazione in teoria, ma la vedono come qualcosa che sta accadendo al loro personale, non a loro.

"Secondo la mia esperienza", afferma Michael Williams, un Agilist della rete Toptal che ha visto fallire diverse trasformazioni a causa delle sfide della leadership, "non è che la leadership voglia bloccare la trasformazione, è semplicemente che non vogliono essere coinvolti in esso."

Affinché l'agilità organizzativa prenda piede, tuttavia, il tono deve essere impostato al massimo e la leadership della trasformazione Agile richiede un coinvolgimento attivo. I team di leadership che agiscono in modo agile vedranno questo replicato ai livelli inferiori. Al contrario, quando la leadership non partecipa, c'è un effetto a cascata sui team, anche quelli che hanno adottato Agile con successo.

"La gestione deve essere parte dei nuovi flussi di lavoro", afferma Williams. “Hanno bisogno di tenere il passo con la cadenza e i ritmi dei processi. Se vogliono continuare ad approvare le cose una volta alla settimana, ad esempio, la produttività ottenuta dal nuovo approccio viene persa".

Per evitare situazioni in cui i leader pensano che "possono portare Agile e i loro lavoratori saranno più produttivi ma non devono fare nulla", Williams consiglia di stabilire in anticipo le aspettative sul ruolo della leadership e di formalizzarlo nel contratto: "Dai un nome al persone che saranno coinvolte e affermano che dovranno essere parte del processo”.

I leader devono anche impegnarsi a investire e sostenere continuamente gli sforzi di trasformazione, anche quelli che non richiedono la loro partecipazione diretta. "Se l'alta dirigenza non dà priorità all'agilità", afferma Williams, "il loro atteggiamento nei confronti del cambiamento sottrarrà risorse ad esso e ridurrà la sua efficacia".

Demistificare i valori e la terminologia agili

Vale la pena ricordare che, al di fuori dei team di sviluppo, Agile è ancora ampiamente frainteso. Non tutti i leader e i manager aziendali lo conoscono e, quando lo sono, potrebbero non comprenderne appieno i vantaggi oi valori. Principi agili, come rispondere al cambiamento piuttosto che seguire un piano e dare priorità al software funzionante rispetto a una documentazione completa, possono sembrare estranei quando vengono introdotti per la prima volta.

Guilherme Motta, project manager di Toptal, Certified Scrum Master e ingegnere DevOps che ha lavorato con startup e aziende Fortune 500, ritiene che la resistenza sia principalmente guidata da questa mancanza di comprensione. I leader "potrebbero non sapere cosa significa essere agili o potrebbero aspettarsi risultati diversi da una trasformazione Agile", afferma.

“Devono comprendere appieno i valori Agile e che non possono essere compromessi. Non puoi essere selettivo e portare solo le parti più convenienti di Agile nella tua organizzazione. Molto probabilmente, i tuoi maggiori punti deboli sono in realtà le aree che non vuoi adottare. L'istruzione attorno ad Agile stesso e ai suoi principi fondamentali, quindi, è fondamentale.

Per iniziare a demistificare il concetto, il product manager di Toptal Francois LeGuillou spiega ai suoi clienti che probabilmente stanno già operando in modi "agili" in molte aree della loro vita lavorativa e domestica.

"Chiedo loro di pensare di entrare in una casa il giorno dopo una grande festa", dice. “Se avessero otto ore per pulire, cosa pulirebbero? Quindi, se avessero solo due ore per pulire, cosa pulirebbero? Inevitabilmente, la differenza tra le due risposte è una dimostrazione di agilità. Scegli i tuoi risultati considerando lo sforzo che sei in grado di allocare e quindi ordinando i risultati di maggior impatto".

Per chi non lo sapesse, il gergo Agile può confondere e intimidire. L'ho visto spesso nella mia esperienza, quindi cerco di rendere più appetibile l'idea di una trasformazione Agile cambiando la terminologia. Ci sono state volte in cui ho abbandonato completamente la parola "Agile" e l'ho vestita come qualcos'altro per farli sentire più a loro agio. Ad esempio, potrei chiamare gli standup giornalieri una sessione di pianificazione giornaliera o riferirmi agli sprint come iterazioni. Invece di etichettare il processo come una "trasformazione", incoraggio i leader a considerarlo solo come se diventasse più efficace in quello che fanno.

Dimostrare valore attraverso la sperimentazione

Se il problema è che i leader non riescono a cogliere i vantaggi di Agile, dimostrarli nella pratica può essere un metodo efficace. Ci sono due modi per affrontare questo problema, a livello di squadra ea livello di leadership, ma la chiave per entrambi è proporre qualsiasi cambiamento come un esperimento.

A livello di leadership, di solito lo faccio usando una proposta scritta. La proposta in genere non è più di una pagina e descrive in dettaglio la modifica suggerita, il motivo della modifica e l'impatto previsto. Quindi, do ai leader l'opportunità di porre domande e offrire le loro opinioni.

La chiave per ottenere il loro buy-in è impostare una barra bassa per il consenso e chiarire che si tratta di un esperimento a termine. Le persone sono più a loro agio nel "provare" qualcosa che nell'impegnarsi in qualcosa; li fa sentire più al sicuro. Di solito richiedo il consenso chiedendo al gruppo dirigente: "Qualcuno vede dei rischi qui che non dovremmo correre?" Le persone raramente alzano la mano. L'uso di una forma di sociocrazia, che si basa sul consenso anziché su un sistema di voto a maggioranza, è una parte cruciale del motivo per cui sono disposte a procedere: le persone potrebbero non essere completamente d'accordo con la proposta, ma sono felici di accettarla per un test.

Una volta ottenuto il consenso, il gruppo fissa i parametri finali dell'esperimento e la data in cui esaminerà lo stato di avanzamento e deciderà se abbandonare, continuare o modificare le modifiche.

In alternativa, se puoi, attacca la sperimentazione a livello di squadra. Consenti al team di prosperare davvero con un periodo di prova dei processi Agile, quindi lascia che i risultati convincano i leader. A volte chiedo ai team di utilizzare Scrum per diversi sprint, il che consente loro di raccogliere prove tangibili su ciò che stanno provando e che possono quindi presentare al management. È molto più probabile che i leader siano convinti dai dati che dalle opinioni.

Rispondi ai bisogni emotivi oltre a quelli pratici

È importante essere consapevoli non solo delle esigenze aziendali quotidiane di un'organizzazione che sta attraversando una trasformazione Agile, ma anche delle paure e del disagio emotivo che i leader potrebbero provare come risultato del processo, afferma Bryan, project manager di Toptal Agile. Bates.

Alcuni leader possono sentirsi particolarmente timorosi e vulnerabili perché le trasformazioni Agile chiedono loro di modificare radicalmente sia il modo in cui vedono i propri ruoli che il potere e il controllo tradizionalmente associati a quei ruoli. In altre parole, Agile chiede loro di cambiare la propria identità sul posto di lavoro.

Un modo per rassicurare i leader è semplicemente riconoscere il disagio e portarlo allo scoperto. È importante, dice Bates, stabilire le aspettative per ciò che verrà. "Nel front end di ogni progetto, mi piace avere una serie di discussioni approfondite su cosa può fare e cosa non può fare un approccio Agile, e su come sembrerà diverso", dice. “Questo aiuta sicuramente a preparare le persone e fa loro sapere che va bene per sentirsi strano. Si sentiranno come se non avessero il controllo, ma voglio mostrare loro che ci sono modi per superarlo".

Il primo passo, dice Motta, dovrebbe essere capire perché sta avvenendo la trasformazione. Il prossimo dovrebbe essere considerare la connessione di ogni persona a questo scopo: questo cambierà il loro ruolo? Cambierà la loro influenza?

"Improvvisamente", dice, "c'è un nuovo gruppo di persone in arrivo di cui non ti fidi necessariamente, parlando di questa cosa Agile e non sei davvero sicuro di cosa significhi, e queste persone stanno impostando le regole".

A volte il problema non deriva tanto da una resistenza ad Agile nello specifico, ma da cambiare in generale. La resistenza è una risposta comune a tutti i tipi di cambiamento, in particolare sul posto di lavoro. I leader possono essere particolarmente sensibili quando la necessità di quel cambiamento implica dei fallimenti da parte loro e i manager possono sentirsi attaccati a uno status quo che loro stessi hanno contribuito a creare. In questo modo, gli sforzi di trasformazione organizzativa possono sembrare una critica personale.

"Devi cercare di capire cosa stanno passando", afferma Preet Saini, Professional Scrum Master e project manager di Toptal. Tutti affronteranno la questione da un punto di vista unico, quindi avere empatia per le circostanze personali è fondamentale. "Ognuno sta intraprendendo un viaggio diverso: si muoveranno al proprio ritmo, specialmente quelli che sono vicini alla pensione, poiché avranno meno motivazione per cambiare".

Concentrare la formazione sulla mentalità, piuttosto che sull'agile, è il modo in cui Saini ha coinvolto i leader nella sua trasformazione più recente. "Abbiamo iniziato aiutandoli a capire perché le cose dovevano cambiare", dice. “Se l'approccio attuale funziona bene ed è un'azienda di successo, potrebbero non capire perché dovrebbero cambiare. E penso che le persone temono che il cambiamento possa portare al fallimento". Sottolineare le possibilità di innovazione offerte dal cambiamento può aiutare i leader a considerarlo un'opportunità entusiasmante piuttosto che un'accusa dei loro processi e della loro struttura attuali.

Affronta le cause profonde della resistenza

È importante essere consapevoli e dare la priorità al problema della resistenza della leadership mentre entri nella tua prossima trasformazione Agile, poiché può ritardare o addirittura far deragliare il duro lavoro e lo sforzo che metti ad altri livelli dell'organizzazione.

La resistenza all'Agile è spesso un sintomo di qualcosa di più profondo, quindi è imperativo prendersi del tempo all'inizio di un progetto per cercare di capire da dove può derivare e collaborare con le persone per affrontare le cause profonde, come la mancanza di comprensione in merito a Agile, riluttanza a impegnarsi con nuovi processi o paure inespresse. Qualunque sia la causa della resistenza, superarla richiede pazienza, empatia e comunicazione, tutte qualità di un forte coach Agile.