애자일 혁신: 리더가 저항하는 이유와 리더를 참여시키는 방법

애자일 혁신의 주도자임에도 불구하고 경영진과 관리자는 때때로 성공적인 구현에 가장 큰 장애물이 될 수 있습니다. 이로 인해 애자일 코치와 팀 리더는 실망스러운 직업적 역설에 빠지게 됩니다. 바로 그들을 고용한 바로 그 사람들의 가장 큰 저항에 직면하는 것입니다.

애자일 코치로서 나는 여러 차례 이 도전에 맞서게 되었습니다. 저 혼자가 아닙니다. McKinsey & Company는 직장에서의 변화 노력의 70%가 목표 달성에 실패하며 주요 원인 중 하나는 경영진의 지원 부족이라고 지적합니다. 실제로 Business Agility Institute와 Scrum Alliance에서 설문 조사한 애자일 코치에 따르면 리더십의 저항은 민첩성을 가로막는 가장 큰 장애물입니다. 이러한 저항의 이유는 다양할 수 있지만 결과는 종종 동일합니다. 실패한 변환, 파편화된 팀, 시간과 자원의 낭비입니다. 이에 맞서기 위해 애자일 전문가는 리더를 확고히 참여시키는 애자일 혁신 전략으로 무장해야 합니다. 다음은 저와 Toptal 인재 네트워크의 다른 프로젝트 관리 전문가들이 그렇게 하는 몇 가지 방법입니다.

리더 참여

때때로 지도력의 저항은 저항이 아니라 이탈입니다. 지도자들은 이론상 변화를 환영할 수 있지만, 그들은 그것을 직원들이 아니라 직원들에게 일어나고 있는 것으로 봅니다.

리더십 문제의 결과로 여러 변형이 실패한 것을 본 Toptal 네트워크 Agilist인 Michael Williams는 다음과 같이 말했습니다. 그것."

그러나 조직의 민첩성이 자리 잡기 위해서는 어조가 최상위에 있어야 하며 민첩한 혁신 리더십에는 적극적인 참여가 필요합니다. 민첩하게 행동하는 리더십 팀은 이것이 더 낮은 수준에서 복제되는 것을 보게 될 것입니다. 반대로, 리더십이 참여하지 않으면 Agile을 성공적으로 채택한 팀이라도 팀에 물방울 효과가 나타납니다.

"관리는 새로운 워크플로의 일부여야 합니다."라고 Williams는 말합니다. “그들은 프로세스의 흐름과 리듬에 보조를 맞춰야 합니다. 예를 들어, 일주일에 한 번 계속 승인을 원하면 새로운 접근 방식에서 얻은 생산성을 잃게 됩니다.”

리더가 "애자일을 도입할 수 있고 직원의 생산성이 향상되지만 아무것도 할 필요가 없다"고 생각하는 상황을 피하기 위해 Williams는 리더십의 역할에 대한 기대치를 조기에 설정하고 이를 계약에 공식화할 것을 권장합니다. 참여하게 될 사람들, 그리고 그들이 그 과정의 일부가 되어야 할 필요가 있을 것이라고 말합니다.”

리더는 또한 직접 참여를 요구하지 않는 경우에도 혁신 노력에 지속적으로 투자하고 지원하는 데 전념해야 합니다. Williams는 "고위 경영진이 민첩성을 우선시하지 않으면 변화에 대한 태도가 변화에서 자원을 빼앗고 효율성을 떨어뜨릴 것입니다."라고 말합니다.

애자일 가치 및 용어 이해하기

개발 팀 외부에서 Agile은 여전히 ​​크게 오해되고 있다는 점을 기억할 가치가 있습니다. 모든 비즈니스 리더와 관리자가 이에 대해 잘 알고 있는 것은 아니며, 알고 있어도 그 이점이나 가치를 완전히 이해하지 못할 수 있습니다. 계획을 따르기보다 변화에 대응하고 포괄적인 문서보다 작업 소프트웨어의 우선 순위를 지정하는 것과 같은 애자일 원칙은 처음 도입되었을 때 낯설게 보일 수 있습니다.

Toptal 프로젝트 관리자이자 공인 스크럼 마스터이자 스타트업 및 Fortune 500대 기업과 협력한 DevOps 엔지니어인 Guilherme Motta는 저항이 주로 이러한 이해 부족에서 비롯된다고 믿습니다. 그는 "리더는 애자일의 의미를 모르거나 애자일 혁신에서 다른 결과를 기대하고 있을 수 있습니다."라고 말합니다.

“그들은 Agile 가치를 완전히 이해해야 하며 이러한 가치는 타협할 수 없습니다. 선택을 할 수 없으며 Agile의 가장 편리한 부분만 조직에 도입할 수 있습니다. 대부분의 경우 가장 큰 문제는 실제로 채택하고 싶지 않은 영역입니다.” 따라서 Agile 자체와 그 핵심 교리에 대한 교육이 핵심입니다.

개념을 이해하기 시작하기 위해 Toptal 제품 관리자인 Francois LeGuillou는 고객에게 이미 직장과 가정 생활의 많은 영역에서 "민첩한" 방식으로 운영하고 있을 가능성이 있다고 설명합니다.

“나는 그들에게 큰 파티가 끝난 다음 날 집에 들어가는 것에 대해 생각해 보라고 요청합니다.”라고 그는 말합니다. “청소 시간이 8시간이라면 무엇을 청소할까요? 그렇다면 청소 시간이 두 시간뿐이라면 무엇을 청소할까요? 필연적으로 두 답변의 차이는 민첩성을 입증하는 것입니다. 할당할 수 있는 노력을 고려한 다음 가장 영향력 있는 결과를 주문하여 결과물을 선택합니다.”

초심자에게 Agile 용어는 혼란스럽고 위협적일 수 있습니다. 나는 이것을 내 경험에서 자주 보았기 때문에 용어를 변경하여 Agile 변환의 아이디어를 더 맛있게 만들려고 노력합니다. 내가 "Agile"이라는 단어를 완전히 버리고 그들을 더 편안하게 만들기 위해 다른 것으로 치장한 적이 있습니다. 예를 들어, 일일 스탠드업을 일일 계획 세션이라고 하거나 스프린트를 반복이라고 할 수 있습니다. 그 과정을 "변혁"이라고 부르기 보다는 리더들이 자신이 하는 일을 더 효과적으로 하는 것으로 보도록 권장합니다.

실험을 통한 가치 입증

문제가 리더가 Agile의 이점을 파악하지 못한다는 것이라면 실제로 이를 시연하는 것이 효과적인 방법이 될 수 있습니다. 이에 접근하는 방법은 팀 수준과 리더십 수준의 두 가지가 있지만 둘 모두의 핵심은 변경 사항을 실험으로 제시하는 것입니다.

리더십 수준에서 나는 보통 서면 제안서를 사용하여 이를 수행합니다. 제안서는 일반적으로 한 페이지를 넘지 않으며 제안된 변경 사항, 변경 이유 및 예상되는 영향을 자세히 설명합니다. 그런 다음 나는 지도자들에게 질문하고 의견을 제시할 기회를 줍니다.

그들의 동의를 얻는 열쇠는 동의에 낮은 기준을 설정하고 이것이 고정된 기간의 실험임을 분명히 하는 것입니다. 사람들은 무언가에 전념하는 것보다 무언가를 "시도"하는 것이 더 편안합니다. 그것은 그들이 더 안전하다고 느끼게합니다. 나는 일반적으로 리더십 그룹에 "여기서 우리가 감수해서는 안 되는 위험을 목격한 사람이 있습니까?"라고 물어 동의를 요청합니다. 사람들은 거의 손을 들지 않습니다. 과반수 투표 시스템과 달리 동의에 의존하는 사회 체제를 사용하는 것은 그들이 기꺼이 진행하려는 이유의 중요한 부분입니다. 사람들은 제안에 완전히 동의하지 않을 수 있지만 테스트를 위해 기꺼이 함께 갑니다.

내가 동의하면 그룹은 실험의 최종 매개변수와 진행 상황을 검토하고 변경 사항을 포기, 계속 또는 수정할지 여부를 결정할 날짜를 확정합니다.

또는 가능하면 팀 수준에서 실험을 공격하십시오. 애자일 프로세스의 시험 기간을 통해 팀이 실제로 성공할 수 있도록 하고 그 결과를 통해 리더를 설득하십시오. 때로는 팀에 여러 스프린트에 스크럼을 사용하도록 요청하여 그들이 시도하고 있는 것에 대한 가시적인 증거를 수집하여 경영진에게 제시할 수 있도록 합니다. 리더는 의견보다 데이터를 통해 확신할 가능성이 훨씬 더 높습니다.

정서적 요구와 실용적인 요구를 모두 해결하십시오

Toptal Agile 프로젝트 관리자인 Bryan은 Agile 혁신을 겪고 있는 조직의 일상적인 비즈니스 요구뿐만 아니라 프로세스의 결과로 리더가 경험할 수 있는 두려움과 정서적 불편함도 염두에 두는 것이 중요하다고 말합니다. 베이츠.

일부 리더는 애자일 혁신이 자신의 역할과 전통적으로 이러한 역할과 관련된 권한 및 통제를 보는 방식을 근본적으로 바꾸도록 요구하기 때문에 특히 두렵고 취약하다고 느낄 수 있습니다. 즉, Agile은 직장 정체성을 변경하도록 요청합니다.

리더를 안심시키는 한 가지 방법은 불편함을 인정하고 공개적으로 드러내는 것입니다. Bates는 앞으로 일어날 일에 대한 기대치를 설정하는 것이 중요하다고 말합니다. "모든 프로젝트의 프론트 엔드에서 저는 애자일 접근 방식이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것, 그리고 어떻게 다르게 느껴질지에 대한 일련의 심도 있는 토론을 하고 싶습니다."라고 그는 말합니다. “이는 확실히 사람들을 준비시키는 데 도움이 되며 이상하게 느껴도 괜찮다는 것을 알려줍니다. 그들은 통제할 수 없다고 느끼게 될 것이지만, 나는 그들에게 그것을 극복할 수 있는 방법이 있다는 것을 보여주고 싶습니다.”

Motta는 첫 번째 단계는 변환이 일어나는 이유를 이해해야 한다고 말합니다. 다음은 이 목적에 대한 각 개인의 연결을 고려하는 것입니다. 이것이 그들의 역할을 변경할 것인가? 그들의 영향력이 바뀔까요?

"갑자기, 신뢰할 수 없는 새로운 그룹의 사람들이 들어와서 이 애자일에 대해 이야기했는데 그 의미가 무엇인지 잘 모르겠습니다. 이 사람들이 규칙을 정하고 있습니다."

때때로 문제는 Agile에 대한 특정 저항이 아니라 일반적으로 변화하는 데서 비롯됩니다. 저항은 특히 직장에서 모든 유형의 변화에 ​​대한 일반적인 반응입니다. 리더는 변화의 필요성이 자신의 실패를 의미할 때 특히 민감할 수 있으며 관리자는 자신이 만들어낸 현상 유지에 애착을 느낄 수 있습니다. 이런 식으로 조직의 변화 노력은 개인적인 비판처럼 느껴질 수 있습니다.

전문 스크럼 마스터이자 Toptal 프로젝트 매니저인 Preet Saini는 “그들이 겪고 있는 일을 이해하려고 노력해야 합니다. 모두가 독특한 각도에서 문제에 접근할 것이므로 개인적인 상황에 대한 공감을 갖는 것이 중요합니다. "모두 다른 여정을 하고 있습니다. 특히 은퇴가 임박한 사람들은 변화할 동기가 적기 때문에 각자의 속도로 움직일 것입니다."

애자일보다는 사고 방식에 중점을 둔 훈련은 Saini가 가장 최근의 변화에서 리더를 영입한 방법입니다. "우리는 그들이 왜 변화가 필요한지 이해하도록 돕는 것부터 시작했습니다."라고 그녀는 말합니다. “현재의 접근 방식이 잘 작동하고 성공적인 회사라면 변경해야 하는 이유를 이해하지 못할 수 있습니다. 그리고 사람들은 변화가 실패를 가져올까 두려운 것 같아요.” 변화가 제공하는 혁신의 가능성을 강조하면 리더가 이를 현재 프로세스 및 구조에 대한 비난이 아니라 흥미로운 기회로 볼 수 있습니다.

저항의 근본 원인 해결

다음 애자일 혁신에 착수할 때 리더십 저항 문제를 염두에 두고 우선 순위를 지정하는 것이 중요합니다. 이는 조직의 다른 수준에서 들이는 노력과 노력을 지연시키거나 심지어 탈선시킬 수 있기 때문입니다.

애자일에 대한 저항은 종종 더 깊은 것의 증상이므로 프로젝트 시작 시 시간을 내어 그것이 어디에서 비롯될 수 있는지 이해하고 개인과 협력하여 주변에 대한 이해 부족과 같은 근본 원인을 해결하는 것이 필수적입니다. 애자일, 새로운 프로세스에 참여하지 않으려는 태도 또는 말로 표현할 수 없는 두려움. 저항의 원인이 무엇이든 이를 극복하려면 인내, 공감, 의사소통이 필요합니다. 이 모든 것이 강력한 애자일 코치의 자질입니다.