Transformări agile: de ce liderii rezistă și cum să-i aducă la bord

În ciuda faptului că sunt inițiatorii transformărilor Agile, directorii și managerii pot reprezenta uneori cele mai mari obstacole în calea implementării cu succes. Acest lucru îi lasă pe antrenorii Agile și liderii de echipă într-un paradox profesional frustrant: se confruntă cu cea mai mare rezistență din partea celor care i-au angajat.

Ca antrenor Agile, m-am confruntat cu această provocare de mai multe ori și nu sunt singur. McKinsey & Company observă că 70% din eforturile de schimbare la locul de muncă nu reușesc să-și atingă obiectivele, una dintre cauzele principale fiind lipsa sprijinului managerial. De fapt, potrivit antrenorilor Agile intervievați de Business Agility Institute și Scrum Alliance, rezistența la conducere este cea mai importantă barieră în calea agilității. Deși motivele acestei rezistențe pot varia, rezultatele sunt adesea aceleași: transformări eșuate, echipe fragmentate și timp și resurse pierdute. Pentru a combate acest lucru, experții Agile trebuie să se înarmeze cu o strategie de transformare Agile care să-i aducă pe lideri ferm la bord. Iată câteva dintre modurile în care eu și alți experți în managementul proiectelor din rețeaua de talente Toptal facem exact asta.

Implicați liderii

Uneori, rezistența la conducere nu este atât rezistență, cât este dezlegare. Liderii pot saluta o transformare în teorie, dar o văd ca pe ceva ce se întâmplă cu personalul lor, nu lor.

„Din experiența mea”, spune Michael Williams, un Agilist al rețelei Toptal, care a văzut mai multe transformări eșuate ca urmare a provocărilor de conducere, „nu este că conducerea vrea să blocheze transformarea, ci pur și simplu nu vor să fie implicați în aceasta."

Pentru ca agilitatea organizațională să prindă totuși, tonul trebuie să fie la vârf, iar leadershipul în transformare Agile necesită implicare activă. Echipele de conducere care acționează într-o manieră agilă vor vedea acest lucru replicat la niveluri inferioare. În schimb, atunci când conducerea nu participă, există un efect de scurgere asupra echipelor, chiar și a celor care au adoptat Agile cu succes.

„Managementul trebuie să facă parte din noile fluxuri de lucru”, spune Williams. „Trebuie să țină pasul cu cadența și ritmurile proceselor. Dacă doresc să continue să aprobe lucrurile o dată pe săptămână, de exemplu, productivitatea câștigată din noua abordare se pierde.”

Pentru a evita situațiile în care liderii cred că „pot aduce Agile și angajații lor vor fi mai productivi, dar nu trebuie să facă nimic”, Williams recomandă să se stabilească din timp așteptările cu privire la rolul conducerii și să formalizeze acest lucru în contract: „Numiți oameni care vor fi implicați și declară că vor trebui să facă parte din proces.”

Liderii trebuie, de asemenea, să se angajeze să investească și să susțină continuu eforturile de transformare, chiar și în cele care nu necesită participarea lor directă. „Dacă managementul superior nu acordă prioritate agilității”, spune Williams, „atitudinea lor față de schimbare va lua resurse de la ea și îi va reduce eficacitatea.”

Demistifică valorile și terminologia Agile

Merită să ne amintim că, în afara echipelor de dezvoltare, Agile este încă în mare parte greșit înțeles. Nu toți liderii și managerii de afaceri sunt familiarizați cu acesta și, atunci când sunt, este posibil să nu înțeleagă pe deplin beneficiile sau valorile acesteia. Principiile agile, cum ar fi răspunsul la schimbare, mai degrabă decât respectarea unui plan și prioritizarea software-ului de lucru față de documentația cuprinzătoare, pot părea străine atunci când sunt introduse pentru prima dată.

Guilherme Motta, manager de proiect Toptal, Certified Scrum Master și inginer DevOps care a lucrat cu startup-uri și companii Fortune 500, consideră că rezistența este determinată în principal de această lipsă de înțelegere. Liderii „s-ar putea să nu știe ce înseamnă a fi agili sau s-ar putea să se aștepte la rezultate diferite de la o transformare Agile”, spune el.

„Ei trebuie să înțeleagă pe deplin valorile Agile și că acestea nu pot fi compromise. Nu puteți fi selectiv și includeți doar cele mai convenabile părți ale Agile în organizația dvs. Cel mai probabil, cele mai mari puncte de durere ale tale sunt de fapt zonele pe care nu vrei să le adopti.” Educația în jurul Agile în sine – și principiile sale de bază – prin urmare, este esențială.

Pentru a începe demistificarea conceptului, managerul de produs Toptal, Francois LeGuillou, le explică clienților săi că probabil că aceștia operează deja în moduri „agile” în multe domenii ale vieții lor de muncă și acasă.

„Le rog să se gândească la intrarea într-o casă a doua zi după o petrecere mare”, spune el. „Dacă ar avea opt ore de curățat, ce ar curăța? Apoi, dacă ar avea doar două ore de curățat, ce ar curăța? Inevitabil, diferența dintre cele două răspunsuri este o demonstrație de agilitate. Îți alegi rezultatele ținând cont de efortul pe care îl poți aloca și apoi ordonând cele mai de impact.”

Pentru cei neinițiați, limbajul Agile poate fi confuz și intimidant. Am văzut asta des din propria mea experiență, așa că încerc să fac ideea unei transformări Agile mai plăcută prin schimbarea terminologiei. Au fost momente când am renunțat complet la cuvântul „Agil” și l-am îmbrăcat ca altceva pentru a-i face să se simtă mai confortabil. De exemplu, aș putea numi standup-urile zilnice o sesiune zilnică de planificare sau să mă refer la sprinturi ca iterații. În loc să etichetez procesul drept „transformare”, îi încurajez pe lideri să-l considere doar ca fiind mai eficienți în ceea ce fac.

Demonstrați valoarea prin experimentare

Dacă problema este că liderii nu reușesc să înțeleagă beneficiile Agile, demonstrarea lor în practică poate fi o metodă eficientă. Există două moduri de abordare a acestui lucru, la nivel de echipă și la nivel de conducere, dar cheia ambelor este de a prezenta orice schimbări ca un experiment.

La nivel de conducere, de obicei fac asta folosind o propunere scrisă. Propunerea nu are de obicei mai mult de o pagină și detaliază modificarea sugerată, motivul modificării și impactul anticipat. Apoi, le ofer liderilor posibilitatea de a pune întrebări și de a-și oferi opiniile.

Cheia pentru a obține acceptarea lor este să setați o bară scăzută pentru consimțământ și să clarificați că acesta este un experiment pe termen fix. Oamenii sunt mai confortabil să „încerce” ceva decât să se angajeze în ceva; îi face să se simtă mai în siguranță. De obicei, cer consimțământul întrebând grupul de conducere: „Vede cineva riscuri pe care să nu le asumăm?” Oamenii ridică rar mâna. Folosirea unei forme de sociocrație, care se bazează pe consimțământ, spre deosebire de un sistem de vot majoritar, este o parte esențială a motivului pentru care sunt dispuși să continue - este posibil ca oamenii să nu fie în totalitate de acord cu propunerea, dar sunt bucuroși să o accepte pentru un test.

Odată ce am consimțământul, grupul stabilește parametrii finali ai experimentului și data la care va analiza progresul și va decide dacă abandonează, continuă sau modifică modificările.

Alternativ, dacă puteți, atacați experimentarea la nivel de echipă. Permiteți echipei să prospere cu adevărat cu o perioadă de probă a proceselor Agile și apoi lăsați acele rezultate să convingă liderii. Uneori, voi cere echipelor să folosească Scrum pentru mai multe sprinturi, ceea ce le permite să adune dovezi tangibile despre ceea ce încearcă, pe care apoi să le prezinte conducerii. Liderii sunt mult mai probabil să fie convinși de date decât de opinii.

Adresați-vă nevoilor emoționale, precum și celor practice

Este important să fii atent nu doar la nevoile zilnice de afaceri ale unei organizații care trece printr-o transformare Agile, ci și la temerile și disconfortul emoțional pe care liderii le-ar putea experimenta ca urmare a procesului, spune managerul de proiect Toptal Agile Bryan. Bates.

Unii lideri se pot simți deosebit de fricoși și vulnerabili, deoarece transformările Agile le cer să modifice în mod fundamental atât modul în care își văd rolurile, cât și puterea și controlul asociate în mod tradițional cu aceste roluri. Cu alte cuvinte, Agile le cere să-și schimbe identitatea la locul de muncă.

O modalitate de a-i liniști pe lideri este pur și simplu să recunoașteți disconfortul și să îl scoateți la vedere. Este important, spune Bates, să stabilim așteptări pentru ceea ce urmează. „În partea inițială a fiecărui proiect, îmi place să am o serie de discuții profunde despre ce poate face o abordare Agile și ce nu poate și despre cum se va simți diferit”, spune el. „Acest lucru cu siguranță ajută la pregătirea oamenilor și îi face să știe că este în regulă să se simtă ciudat. Vor simți că nu au controlul, dar vreau să le arăt că există modalități de a trece peste asta.”

Primul pas, spune Motta, ar trebui să fie să înțelegem de ce are loc transformarea. Următorul ar trebui să fie să luăm în considerare legătura fiecărei persoane cu acest scop: Va schimba acest rol? Le va schimba influența?

„Deodată”, spune el, „intră un nou grup de oameni în care nu ai neapărat încredere, vorbesc despre acest lucru Agile și nu ești cu adevărat sigur ce înseamnă, iar acești oameni stabilesc regulile.”

Uneori problema nu provine atât de la o rezistență la Agile în mod specific, cât de la schimbare în general. Rezistența este un răspuns comun la toate tipurile de schimbare, în special la locul de muncă. Liderii pot fi deosebit de sensibili atunci când nevoia acestei schimbări implică eșecuri din partea lor, iar managerii se pot simți atașați de un status quo pe care ei înșiși l-au ajutat să-l creeze. În acest fel, eforturile de transformare organizațională pot fi simțite ca o critică personală.

„Trebuie să încerci să înțelegi prin ce trec”, spune Professional Scrum Master și manager de proiect Toptal Preet Saini. Toată lumea va aborda problema dintr-un unghi unic, așa că este esențial să ai empatie pentru circumstanțele personale. „Toată lumea se află într-o călătorie diferită – se vor mișca în propriul ritm, în special cei care sunt aproape de pensionare, deoarece vor avea mai puțină motivație de a se schimba.”

Concentrarea antrenamentului pe mentalitate, mai degrabă decât pe Agile, este modul în care Saini a adus lideri la bord în cea mai recentă transformare a ei. „Am început prin a-i ajuta să înțeleagă de ce trebuie să se schimbe lucrurile”, spune ea. „Dacă abordarea actuală funcționează bine și este o companie de succes, s-ar putea să nu înțeleagă de ce ar trebui să se schimbe. Și cred că oamenii se tem că schimbarea ar putea duce la eșec.” Sublinierea posibilităților de inovare pe care le oferă schimbarea poate ajuta liderii să o vadă mai degrabă ca pe o oportunitate interesantă decât ca o acuzare a proceselor și structurii lor actuale.

Abordați cauzele fundamentale ale rezistenței

Este important să fii atent și să prioritizați problema rezistenței conducerii pe măsură ce intri în următoarea ta transformare Agile, deoarece poate întârzia sau chiar deraia munca grea și efortul pe care îl depui la alte niveluri ale organizației.

Rezistența la agilitate este adesea un simptom al ceva mai profund, așa că este imperativ să vă acordați timp la începutul unui proiect pentru a încerca să înțelegeți de unde poate proveni și să faceți parteneriate cu indivizii pentru a aborda cauzele fundamentale, cum ar fi lipsa de înțelegere în jur. Agil, lipsa de dorință de a se implica în procese noi sau temeri nerostite. Indiferent de cauza rezistenței, pentru a o depăși va fi nevoie de răbdare, empatie și comunicare - toate calitățile unui antrenor Agile puternic.