Transformasi Agile: Mengapa Pemimpin Menolak dan Bagaimana Membawa Mereka ke Atas?

Meskipun menjadi penggagas transformasi Agile, eksekutif dan manajer terkadang dapat mewakili hambatan terbesar untuk implementasi yang sukses. Hal ini membuat pelatih dan pemimpin tim Agile berada dalam paradoks profesional yang membuat frustrasi: menghadapi penolakan paling besar dari orang-orang yang mempekerjakan mereka.

Sebagai pelatih Agile, saya telah menghadapi tantangan ini beberapa kali, dan saya tidak sendirian. McKinsey & Company mencatat bahwa 70% dari upaya perubahan di tempat kerja gagal mencapai tujuan mereka, dengan salah satu penyebab utama adalah kurangnya dukungan manajemen. Faktanya, menurut pelatih Agile yang disurvei oleh Business Agility Institute dan Scrum Alliance, resistensi kepemimpinan adalah penghalang utama kelincahan. Meskipun alasan penolakan ini mungkin berbeda, hasilnya seringkali sama: transformasi yang gagal, tim yang terfragmentasi, dan waktu serta sumber daya yang terbuang. Untuk mengatasi hal ini, para ahli Agile harus mempersenjatai diri dengan strategi transformasi Agile yang membawa para pemimpin dengan kuat. Berikut adalah beberapa cara saya, dan pakar manajemen proyek lainnya di jaringan bakat Toptal, melakukan hal itu.

Libatkan Pemimpin

Kadang-kadang perlawanan kepemimpinan tidak begitu banyak perlawanan seperti pelepasan. Para pemimpin mungkin menyambut baik transformasi secara teori, tetapi mereka melihatnya sebagai sesuatu yang terjadi pada staf mereka, bukan pada mereka.

“Dalam pengalaman saya,” kata Michael Williams, seorang Agilist jaringan Toptal yang telah melihat beberapa transformasi gagal sebagai akibat dari tantangan kepemimpinan, “bukannya kepemimpinan ingin menghalangi transformasi, mereka hanya tidak ingin terlibat dalam dia."

Agar kelincahan organisasi dapat bertahan, bagaimanapun, nada harus ditetapkan di atas, dan kepemimpinan transformasi Agile membutuhkan keterlibatan aktif. Tim kepemimpinan yang bertindak dengan cara yang gesit akan melihat ini direplikasi di tingkat yang lebih rendah. Sebaliknya, ketika kepemimpinan tidak berpartisipasi, ada efek menetes ke bawah ke tim, bahkan mereka yang telah berhasil mengadopsi Agile.

“Manajemen harus menjadi bagian dari alur kerja baru,'' kata Williams. “Mereka perlu mengikuti irama dan ritme proses. Jika mereka ingin terus menyetujui hal-hal seminggu sekali, misalnya, produktivitas yang diperoleh dari pendekatan baru akan hilang.”

Untuk menghindari situasi di mana para pemimpin berpikir “mereka dapat membawa Agile masuk dan pekerja mereka akan lebih produktif tetapi mereka tidak perlu melakukan apa pun,” Williams merekomendasikan untuk menetapkan ekspektasi tentang peran kepemimpinan lebih awal, dan memformalkannya dalam kontrak: “Sebutkan orang-orang yang akan terlibat, dan menyatakan bahwa mereka perlu menjadi bagian dari proses.”

Para pemimpin juga harus berkomitmen untuk terus berinvestasi dan mendukung upaya transformasi, bahkan yang tidak membutuhkan partisipasi langsung mereka. “Jika manajemen atas tidak memprioritaskan kelincahan,” kata Williams, “sikap mereka terhadap perubahan akan mengambil sumber daya darinya dan mengurangi efektivitasnya.”

Demystify Nilai Agile dan Terminologi

Perlu diingat bahwa, di luar tim pengembangan, sebagian besar Agile masih disalahpahami. Tidak semua pemimpin dan manajer bisnis mengetahuinya, dan ketika mereka mengetahuinya, mereka mungkin tidak sepenuhnya memahami manfaat atau nilainya. Prinsip-prinsip tangkas, seperti menanggapi perubahan daripada mengikuti rencana dan memprioritaskan perangkat lunak yang berfungsi daripada dokumentasi yang komprehensif, mungkin tampak asing saat pertama kali diperkenalkan.

Guilherme Motta, seorang manajer proyek Toptal, Master Scrum Bersertifikat, dan insinyur DevOps yang telah bekerja dengan perusahaan rintisan dan perusahaan Fortune 500, percaya bahwa penolakan sebagian besar didorong oleh kurangnya pemahaman ini. Para pemimpin “mungkin tidak tahu apa artinya menjadi gesit atau mereka mungkin mengharapkan hasil yang berbeda dari transformasi Agile,” katanya.

“Mereka perlu sepenuhnya memahami nilai-nilai Agile, dan bahwa ini tidak dapat dikompromikan. Anda tidak bisa selektif dan hanya mengambil bagian yang paling nyaman dari Agile ke dalam organisasi Anda. Kemungkinan besar, titik sakit terbesar Anda sebenarnya adalah area yang tidak ingin Anda adopsi.” Oleh karena itu, pendidikan seputar Agile itu sendiri—dan prinsip intinya—adalah kuncinya.

Untuk mulai mengungkap konsep tersebut, manajer produk Toptal Francois LeGuillou menjelaskan kepada kliennya bahwa mereka mungkin sudah beroperasi dengan cara "gesit" di banyak bidang pekerjaan—dan rumah—kehidupan mereka.

“Saya meminta mereka untuk berpikir tentang berjalan ke rumah sehari setelah pesta besar,” katanya. “Jika mereka punya waktu delapan jam untuk membersihkan, apa yang akan mereka bersihkan? Lalu, jika mereka hanya punya waktu dua jam untuk membersihkan, apa yang akan mereka bersihkan? Tak pelak, perbedaan antara kedua jawaban tersebut adalah demonstrasi kelincahan. Anda memilih kiriman Anda dengan mempertimbangkan upaya yang dapat Anda alokasikan dan kemudian memesan hasil yang paling berdampak.”

Bagi yang belum tahu, istilah Agile bisa membingungkan dan menakutkan. Saya sering melihat ini dalam pengalaman saya sendiri, jadi saya mencoba membuat ide transformasi Agile lebih cocok dengan mengubah terminologi. Ada saat-saat ketika saya menghilangkan kata "Agile" sepenuhnya dan mendandaninya sebagai sesuatu yang lain untuk membuat mereka merasa lebih nyaman. Misalnya, saya mungkin menyebut standup harian sebagai sesi perencanaan harian atau menyebut sprint sebagai iterasi. Alih-alih memberi label proses sebagai "transformasi", saya mendorong para pemimpin untuk melihatnya sebagai semakin efektif dalam apa yang mereka lakukan.

Tunjukkan Nilai Melalui Eksperimen

Jika masalahnya adalah para pemimpin gagal memahami manfaat Agile, mendemonstrasikannya dalam praktik bisa menjadi metode yang efektif. Ada dua cara untuk mendekati hal ini, di tingkat tim dan di tingkat kepemimpinan, tetapi kunci dari keduanya adalah mengajukan perubahan apa pun sebagai eksperimen.

Di tingkat pimpinan, saya biasanya melakukan ini dengan proposal tertulis. Proposal biasanya tidak lebih dari satu halaman dan merinci perubahan yang disarankan, alasan perubahan, dan dampak yang diantisipasi. Kemudian, saya memberi para pemimpin kesempatan untuk mengajukan pertanyaan dan menawarkan pendapat mereka.

Kunci untuk mendapatkan persetujuan mereka adalah dengan menetapkan batas yang rendah untuk menyetujui dan memperjelas bahwa ini adalah eksperimen jangka waktu tetap. Orang lebih nyaman dengan "mencoba" sesuatu daripada berkomitmen pada sesuatu; itu membuat mereka merasa lebih aman. Saya biasanya meminta persetujuan dengan menanyakan kelompok kepemimpinan, "Apakah ada yang melihat risiko apa pun di sini yang seharusnya tidak kita ambil?" Orang jarang mengangkat tangan. Menggunakan bentuk sosiokrasi, yang bergantung pada persetujuan sebagai lawan dari sistem pemungutan suara mayoritas, adalah bagian penting mengapa mereka bersedia untuk melanjutkan—orang mungkin tidak sepenuhnya setuju dengan proposal tersebut tetapi dengan senang hati mengikutinya untuk ujian.

Setelah saya mendapat persetujuan, kelompok tersebut menentukan parameter akhir eksperimen dan tanggal di mana mereka akan meninjau kemajuan dan memutuskan apakah akan mengabaikan, melanjutkan, atau mengubah perubahan.

Atau, jika Anda bisa, serang eksperimen di tingkat tim. Aktifkan tim untuk benar-benar berkembang dengan masa percobaan proses Agile, dan kemudian biarkan hasil tersebut meyakinkan para pemimpin. Terkadang saya akan meminta tim untuk menggunakan Scrum untuk beberapa sprint, yang memungkinkan mereka mengumpulkan bukti nyata tentang apa yang mereka coba yang kemudian dapat mereka presentasikan kepada manajemen. Para pemimpin jauh lebih mungkin diyakinkan oleh data daripada opini.

Tangani Kebutuhan Emosional Serta Yang Praktis

Penting untuk memperhatikan tidak hanya kebutuhan bisnis sehari-hari dari sebuah organisasi yang melalui transformasi Agile, tetapi juga ketakutan dan ketidaknyamanan emosional yang dapat dialami para pemimpin sebagai akibat dari proses tersebut, kata manajer proyek Toptal Agile, Bryan. Bates.

Beberapa pemimpin mungkin merasa sangat takut dan rentan karena transformasi Agile meminta mereka untuk secara mendasar mengubah cara mereka memandang peran mereka dan kekuatan dan kontrol yang secara tradisional terkait dengan peran tersebut. Dengan kata lain, Agile meminta mereka untuk mengubah identitas tempat kerja mereka.

Salah satu cara untuk meyakinkan para pemimpin adalah dengan mengakui ketidaknyamanan dan mengungkapkannya secara terbuka. Sangat penting, Bates mengatakan, untuk menetapkan harapan untuk apa yang akan datang. “Di bagian depan setiap proyek, saya ingin melakukan serangkaian diskusi mendalam tentang apa yang dapat dilakukan dan apa yang tidak dapat dilakukan oleh pendekatan Agile, dan bagaimana rasanya berbeda,” katanya. “Ini jelas membantu mempersiapkan orang, dan membuat mereka tahu bahwa tidak apa-apa untuk merasa aneh. Mereka akan merasa seperti tidak memiliki kendali, tetapi saya ingin menunjukkan kepada mereka bahwa ada cara untuk melewatinya.”

Langkah pertama, kata Motta, adalah memahami mengapa transformasi terjadi. Selanjutnya harus mempertimbangkan hubungan setiap orang dengan tujuan ini: Apakah ini akan mengubah peran mereka? Apakah itu akan mengubah pengaruh mereka?

“Tiba-tiba,” katanya, “ada sekelompok orang baru yang masuk yang belum tentu Anda percayai, membicarakan hal Agile ini dan Anda tidak begitu yakin apa artinya, dan orang-orang ini menetapkan aturan.”

Terkadang masalahnya tidak terlalu banyak berasal dari penolakan terhadap Agile secara khusus tetapi pada perubahan secara umum. Perlawanan adalah respons umum terhadap semua jenis perubahan, terutama di tempat kerja. Para pemimpin dapat menjadi sangat sensitif ketika kebutuhan akan perubahan itu menyiratkan kegagalan di pihak mereka, dan para manajer dapat merasa terikat pada status quo yang mereka sendiri bantu ciptakan. Dengan cara ini, upaya transformasi organisasi dapat terasa seperti kritik pribadi.

“Anda harus mencoba memahami apa yang mereka alami,” kata Professional Scrum Master dan manajer proyek Toptal Preet Saini. Setiap orang akan melihat masalah ini dari sudut yang unik, jadi memiliki empati terhadap keadaan pribadi adalah kuncinya. “Setiap orang berada dalam perjalanan yang berbeda—mereka akan bergerak dengan kecepatannya masing-masing, terutama mereka yang hampir pensiun, karena motivasi mereka untuk berubah akan berkurang.”

Memfokuskan pelatihan seputar pola pikir, bukan seputar Agile, adalah cara Saini membawa para pemimpin bergabung dalam transformasi terbarunya. “Kami mulai dengan membantu mereka memahami mengapa segala sesuatunya perlu diubah,” katanya. “Jika pendekatan saat ini bekerja dengan baik, dan itu adalah perusahaan yang sukses, mereka mungkin tidak memahami mengapa mereka harus berubah. Dan saya pikir orang-orang takut bahwa perubahan itu dapat membawa kegagalan.” Menekankan kemungkinan inovasi yang diberikan oleh perubahan dapat membantu para pemimpin melihatnya sebagai peluang yang menarik daripada tuduhan atas proses dan struktur mereka saat ini.

Atasi Akar Penyebab Perlawanan

Penting untuk memperhatikan dan memprioritaskan masalah penolakan kepemimpinan saat Anda memasuki transformasi Agile berikutnya, karena dapat menunda atau bahkan menggagalkan kerja keras dan upaya yang Anda lakukan di tingkat lain dalam organisasi.

Perlawanan terhadap Agile sering kali merupakan gejala dari sesuatu yang lebih dalam, jadi sangat penting untuk meluangkan waktu di awal proyek untuk mencoba memahami dari mana asalnya dan bermitra dengan individu untuk mengatasi akar penyebab, seperti kurangnya pemahaman tentang Agile, keengganan untuk terlibat dengan proses baru, atau ketakutan yang tak terucapkan. Apa pun penyebab penolakan, mengatasinya akan membutuhkan kesabaran, empati, dan komunikasi—semua kualitas pelatih Agile yang kuat.