敏捷轉型：為什麼領導者會抵制以及如何讓他們參與進來

儘管是敏捷轉型的發起者，但高管和經理有時可能是成功實施的最大障礙。 這讓敏捷教練和團隊領導陷入了一個令人沮喪的職業悖論：面臨來自僱傭他們的人的最大阻力。

作為一名敏捷教練，我曾多次遇到這一挑戰，而且我並不孤單。 麥肯錫公司指出，工作場所 70% 的變革努力未能實現其目標，主要原因之一是缺乏管理層的支持。 事實上，根據 Business Agility Institute 和 Scrum Alliance 調查的敏捷教練的說法，領導阻力是敏捷的首要障礙。 儘管造成這種阻力的原因可能不同，但結果通常是相同的：轉型失敗、團隊分散、時間和資源浪費。 為了解決這個問題，敏捷專家必須用敏捷轉型戰略武裝自己，讓領導者堅定地參與進來。 以下是我和 Toptal 人才網絡中的其他項目管理專家這樣做的一些方法。

讓領導參與

有時領導阻力與其說是阻力不如說是脫離接觸。 領導者可能會歡迎理論上的轉變，但他們認為這是發生在員工身上的事情，而不是發生在他們身上。

“根據我的經驗，”Toptal 網絡敏捷專家邁克爾·威廉姆斯（Michael Williams）說，由於領導力挑戰，他已經看到了幾次轉型失敗，“並不是領導層想要阻止轉型，而是他們根本不想參與它。”

然而，要使組織敏捷性站穩腳跟，必須在高層定下基調，而敏捷轉型領導力需要積極參與。 以敏捷方式行事的領導團隊將看到這一點在較低級別上得到復制。 相反，當領導層不參與時，團隊就會產生涓滴效應，即使是那些成功採用敏捷的團隊也是如此。

“管理必須成為新工作流程的一部分，”Williams 說。 “他們需要跟上流程的節奏和節奏。 例如，如果他們想繼續每週批准一次，那麼從新方法中獲得的生產力就會喪失。”

為了避免領導者認為“他們可以引入敏捷，他們的員工會更有效率，但他們不需要做任何事情”，Williams 建議儘早設定對領導角色的期望，並在合同中將其正式化：“命名那些將要參與的人，並聲明他們需要成為這個過程的一部分。”

領導者還必須承諾持續投資和支持轉型工作，即使是那些不需要他們直接參與的轉型工作。 “如果高層管理人員不優先考慮敏捷性，”Williams 說，“他們對變革的態度將會剝奪資源並降低其有效性。”

揭開敏捷價值觀和術語的神秘面紗

值得記住的是，在開發團隊之外，敏捷仍然在很大程度上被誤解。 並非所有的商業領袖和經理都熟悉它，當他們熟悉它時，他們可能不會完全理解它的好處或價值。 敏捷原則，例如響應變化而不是遵循計劃以及優先考慮工作軟件而不是綜合文檔，在首次引入時可能看起來很陌生。

曾與初創公司和財富 500 強公司合作過的 Toptal 項目經理、認證 Scrum Master 和 DevOps 工程師 Guilherme Motta 認為，阻力主要是由於缺乏理解造成的。 領導者“可能不知道敏捷意味著什麼，或者他們可能期望敏捷轉型帶來不同的結果，”他說。

“他們需要充分理解敏捷價值觀，並且這些價值觀不能妥協。 您不能有選擇性，只能將敏捷中最方便的部分帶入您的組織。 最有可能的是，你最大的痛點實際上是你不想採用的領域。” 因此，圍繞敏捷本身及其核心原則的教育是關鍵。

為了揭開這個概念的神秘面紗，Toptal 產品經理 Francois LeGuillou 向他的客戶解釋說，他們可能已經在工作和家庭生活的許多領域以“敏捷”的方式運作。

“我讓他們考慮在大型聚會後的第二天走進一所房子，”他說。 “如果他們有八個小時的時間來清潔，他們會清潔什麼？ 那麼，如果他們只有兩個小時可以清潔，他們會清潔什麼？ 不可避免地，這兩個答案之間的差異是敏捷性的體現。 您通過考慮您能夠分配的工作量來選擇您的可交付成果，然後訂購最有影響力的結果。”

對於外行來說，敏捷術語可能會讓人感到困惑和恐懼。 我在自己的經驗中經常看到這種情況，因此我嘗試通過更改術語來使敏捷轉型的想法更容易接受。 有時我完全放棄了“敏捷”這個詞，把它打扮成別的東西，讓他們感覺更舒服。 例如，我可能將每日站立會議稱為每日計劃會議，或者將衝刺稱為迭代。 我鼓勵領導者將其視為只是在他們所做的事情上變得更加有效，而不是將該過程標記為“轉型”。

通過實驗展示價值

如果問題是領導者沒有掌握敏捷的好處，那麼在實踐中展示它們可能是一種有效的方法。 有兩種方法可以解決這個問題，在團隊層面和在領導層面，但兩者的關鍵是將任何變化作為實驗。

在領導層，我通常使用書面提案來做到這一點。 提案通常不超過一頁，詳細說明建議的更改、更改的原因以及預期的影響。 然後，我讓領導者有機會提出問題並發表意見。

獲得他們支持的關鍵是設置一個較低的同意標準，並明確表示這是一個固定期限的實驗。 人們更願意“嘗試”某事而不是承諾某事； 這讓他們感到更安全。 我通常會通過詢問領導小組來請求同意，“有沒有人認為這裡有任何我們不應該承擔的風險？” 人們很少舉手。 使用一種依賴於同意而不是多數投票制度的社會治理形式是他們願意繼續進行的關鍵部分——人們可能不完全同意該提案，但樂於接受它進行測試。

一旦得到我的同意，小組就會確定實驗的最終參數以及他們將審查進度並決定是否放棄、繼續或修改更改的日期。

或者，如果可以的話，可以在團隊層面進行實驗。 讓團隊在敏捷過程的試用期內真正茁壯成長，然後讓這些結果說服領導者。 有時我會要求團隊在幾個 sprint 中使用 Scrum，這使他們能夠收集關於他們正在嘗試什麼的切實證據，然後他們可以向管理層展示。 領導者更有可能被數據說服，而不是被意見說服。

解決情感需求和實際需求

Toptal 敏捷項目經理 Bryan 說，重要的是不僅要注意一個組織正在經歷敏捷轉型的日常業務需求，還要注意領導者在這個過程中可能會遇到的恐懼和情緒上的不適。貝茨。

一些領導者可能會感到特別恐懼和脆弱，因為敏捷轉型要求他們從根本上改變他們看待自己角色的方式以及傳統上與這些角色相關的權力和控制。 換句話說，敏捷要求他們改變工作場所的身份。

讓領導者放心的一種方法是簡單地承認這種不適並將其公開。 貝茨說，為即將發生的事情設定期望很重要。 “在每個項目的前端，我喜歡就敏捷方法可以做什麼和不能做什麼，以及它會有什麼不同，進行一系列深入的討論，”他說。 “這絕對有助於人們做好準備，讓他們知道感覺怪異是可以的。 他們會覺得自己無法控制，但我想向他們展示有辦法克服這一點。”

莫塔說，第一步應該是了解轉型發生的原因。 接下來應該考慮每個人與此目的的聯繫：這會改變他們的角色嗎？ 會改變他們的影響力嗎？

“突然間，”他說，“有一群你不一定信任的新人進來了，他們談論敏捷這件事，而你並不確定這意味著什麼，而這些人正在製定規則。”

有時，問題並不僅僅源於對敏捷的抵制，而是總體上的改變。 抵制是對所有類型變化的共同反應，尤其是在工作場所。 當變革的需要意味著他們的失敗時，領導者可能會特別敏感，而管理者可能會感到依附於他們自己幫助創造的現狀。 通過這種方式，組織轉型的努力就像是個人批評。

“你必須嘗試了解他們正在經歷什麼，”專業 Scrum Master 和 Toptal 項目經理 Preet Saini 說。 每個人都會從一個獨特的角度來看待這個問題，因此對個人情況有同理心是關鍵。 “每個人都在不同的旅程中——他們會按照自己的節奏前進，尤其是那些接近退休的人，因為他們改變的動力會更少。”

Saini 在最近的轉型中如何讓領導者參與進來，圍繞思維方式而非敏捷進行培訓。 “我們首先幫助他們了解為什麼事情需要改變，”她說。 “如果目前的方法運作良好，而且是一家成功的公司，他們可能不明白為什麼要改變。 而且我認為人們擔心這種變化可能會帶來失敗。” 強調變革帶來的創新可能性可以幫助領導者將其視為一個令人興奮的機會，而不是對其當前流程和結構的控訴。

解決抵抗的根本原因

當您進入下一次敏捷轉型時，請務必注意並優先考慮領導阻力問題，因為它可能會延遲甚至破壞您在組織其他級別投入的辛勤工作和努力。

對敏捷的抵制通常是更深層次的症狀，因此必須在項目開始時花時間嘗試了解它的根源並與個人合作解決根本原因，例如缺乏對周圍環境的理解敏捷，不願參與新流程，或不言而喻的恐懼。 無論阻力的原因是什麼，克服它都需要耐心、同理心和溝通——所有這些都是強大的敏捷教練的品質。