5 unverzichtbare Eigenschaften von Top-Projektmanagern

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Als Top-PM heben Sie sich ab, und wenn Sie als Top-PM anerkannt werden, werden Sie sehr gefragt sein. Stakeholder werden Ihnen mehr vertrauen, mit Ihnen zusammenarbeiten wollen und mehr auf Ihre Ratschläge hören. Was auch immer Sie mitaufbauen, Top-PMs sind in Organisationen auf der ganzen Welt immer gefragt. Dies ist eine Liste einiger Schlüsselqualitäten von Top-Projektmanagern. Hoffentlich helfen sie Ihnen, einer zu werden oder zu überprüfen, ob Sie diese Gewohnheiten bereits zur Verfügung haben.

1. Aufbau von Vertrauen in Ihrem Team

Vertrauen ist ein wichtiger Aspekt in jedem Team. Es wird oft darüber gesprochen und geschrieben, aber selten in Aktion gesehen, wenn es um die Durchführung eines Projekts geht. Die Bedeutung von Vertrauen im Projektmanagementprozess wurde sogar von einer Vielzahl unterschiedlicher Projektmanagementorganisationen erkannt.

Die International Project Management Association hat gerade Abschnitte über Vertrauen in ihre ICB4-Zertifizierung aufgenommen, die der globale Standard für individuelle Kompetenzen im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement ist.

In ähnlicher Weise basieren die drei Säulen der Empirie von Scrum seit langem auf der Idee, dass Vertrauen einer der drei wichtigsten Faktoren ist, um die empirische Projektsteuerung aufrechtzuerhalten. Der gleiche Trend zum Aufbau von Vertrauen ist bei LEAN und anderen traditionellen Projektmanagementmethoden vorhanden. Wenn dies schon so lange ein so dringendes Thema ist, was sind die Haupthindernisse, die PMs daran hindern, echtes Vertrauen in ihren Teams aufzubauen?

Eine der häufigsten Antworten auf diese Frage ist die „Schuldkultur“. Ein Schlüssel zum Erreichen einer Vertrauenskultur besteht darin, sich von dieser Kultur zu entfernen und stattdessen jeden Fehler in eine Lernmöglichkeit zu verlagern.

Um dies zu verwirklichen, sollten PMs das richtige Umfeld von Transparenz und Komfort in ihren Teams schaffen, da die meisten Menschen in einem Umfeld, in dem Teammitglieder sich ausdrücken und Fehler machen können, viel besser abschneiden.

Ein Top-PM bringt seinem Team diese Prinzipien anhand seines Beispiels bei, indem er mit ihnen zusammenlebt, sie ermutigt, ihre Fehler zu teilen, und sie zu Lernbeispielen macht. Top-PMs wissen, dass es ein Zeichen von Stärke ist, Demut und Verletzlichkeit zu zeigen. Gerade wenn es darum geht, eigene Fehler einzugestehen, ist es oft so, dass Menschen zu Abwehrhaltungen oder Schuldzuweisungen neigen. Zu erklären, dass Sie einen Fehler gemacht haben und warum , kann dazu führen, dass Sie sich verletzlich fühlen, aber wenn Sie diese Fehler offen zugeben und analysieren, wird diese Gewohnheit anderen helfen, sie in Zukunft zu vermeiden, und wird allen helfen, Vertrauen aufzubauen und sich über ihre Ausrutscher zu öffnen . Wenn Sie beispielsweise einem wichtigen Stakeholder zu viel versprechen, einen Meilenstein früher als möglich zu beenden, weil Sie zu diesem Thema keine technische Tiefe hatten, geben Sie Ihren Fehler dem Team zu und teilen Sie ihm mit, dass Sie die Dinge falsch eingeschätzt haben, anstatt ihm die Schuld zu geben sie dafür, dass sie die Technologie nicht so schnell geliefert haben, wie Sie es wollten. Dies kann andere dazu inspirieren, sich zu öffnen und stärkere Verbindungen zu Ihnen und ihren Teamkollegen aufzubauen.

Verstehen Sie Ihre Teammitglieder: ihre Fähigkeiten, Ängste, Frustrationen, was sie mögen oder nicht mögen und wie sie mit anderen Menschen umgehen. Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, dass sie geschätzt werden, werden sie leichter Wert liefern. Finden Sie Wege, Ihr Team mit der anstehenden Aufgabe zu motivieren, anstatt es mit Nachdruck in Richtung Ihrer Ziele zu drängen. Skizzieren Sie dazu klar, wie Erfolg für die Rollen und Verantwortlichkeiten des Projekts und des Projektteams aussieht, aber lassen Sie sie dann Experten auf ihrem Gebiet sein. Erwarten Sie von Ihren Teammitgliedern, dass sie Ihnen sagen, was zu tun ist. Hören Sie ihnen zu, dezentralisieren Sie die Entscheidungsfindung, um Ihr Team zu stärken, aber seien Sie darauf vorbereitet, wenn nötig harte Entscheidungen zu treffen.

Schließlich ist Ihr Team für Sie da. Zu viele PMs machen den Fehler, sich direkt in das Schreiben von Aufgaben zu stürzen und zu viel von dieser Verantwortung selbst zu übernehmen. Dies geschieht manchmal aufgrund des Mangels an Vertrauen und Verständnis innerhalb dieser Teams. Wenn Sie das Vertrauen Ihres Teams haben, stellen Sie sicher, dass es sich an der Ausarbeitung von Aufgaben beteiligt, Benutzergeschichten schreibt und Ihnen im Allgemeinen Ratschläge zu den Angelegenheiten gibt, die es für wichtig hält.

Top-PMs erkennen, dass ihr Team ihr größtes Kapital ist, und werden jede Gelegenheit nutzen, um starke Beziehungen zu ihnen aufzubauen. Seien Sie Verhandlungsführer und Vermittler, aber vor allem eins mit dem Team. Sie müssen das Gefühl haben, dass Sie mit ihnen arbeiten und nicht für jemand Höheren. Dies ist eine Vorstufe zu einigen der eher technischen Tipps in diesem Artikel, da Ihr Projekt ohne dieses Vertrauen wahrscheinlich auf eine Reihe von Problemen stoßen wird.

Fazit: „Es ist in Ordnung zu zeigen, dass jeder Fehler macht. Teilen Sie Ihre Fehler mit, wenn Sie sie machen, zeigen Sie Ihrem Team, dass Sie auf seiner Seite stehen, und machen Sie das Vertrauen in Ihrem Team zu einer Priorität.“

2. Binden Sie Ihre Stakeholder ein, um ihnen das zu geben, was sie wirklich brauchen

Als PM sind Sie sich wahrscheinlich der Tatsache bewusst, dass viele Softwareprojekte am Ende etwas anderes liefern, als die Stakeholder wollten oder brauchten. Dieses Problem ist auf viele verschiedene Faktoren zurückzuführen und hat eine ganze Reihe neuer Methoden hervorgebracht, die versuchen, dieses Problem zu lösen.

Aber selbst im Zeitalter der agilen Entwicklung tappen wir immer noch manchmal in die Falle, das Falsche zu bauen. Die Stakeholder-Analyse ist unerlässlich, beginnt aber oft mit der falschen Frage. Ohne sich die Frage „Warum machen wir das?“ zu stellen, werden viele Projekte initiiert und falsch definiert, wodurch sie in die Falle tappen, auf eine Lösung hinzuarbeiten, die nie die wirklichen geschäftlichen Anforderungen berücksichtigt.

In Verbindung mit dem „Warum“ müssen Top-PMs ein Follow-up von „an wen“ stellen. Welche Stakeholder unterstützen wir, um die Lösung zu liefern, um ihr „Warum“ abzudecken?

Hier erkennt ein Top-PM einen wichtigen Unterschied. Die Lösung kann als Ergebnis oder Ergebnis definiert werden, aber ein Top-PM versteht, dass eine Lösung selbst nicht unbedingt den ursprünglichen Geschäftsbedarf abdeckt. Wenn die Stakeholder beispielsweise der Meinung sind, dass ihr Geschäftsbedarf darin besteht, ein ERP-System zu implementieren, muss der PM ihnen helfen, den tatsächlichen Geschäftsbedarf hinter der Verwendung einer Lösung wie ERP aufzudecken. Das ERP selbst ist eine Lösung, keine geschäftliche Notwendigkeit.

Das Erkennen des wahren Geschäftsbedarfs erfordert ein tiefes Verständnis des Kontexts und der Stakeholder, ihrer Einstellungen, ihres Macht- oder Einflussniveaus, ihres Interesses, ihrer Auswirkungen auf das Projekt, der Auswirkungen des Projekts auf sie, ihrer Bedenken und natürlich dessen, was sie als akzeptieren werden der Erfolg eines Projekts.

Um Projekte bei der Erreichung ihres Zwecks erfolgreicher zu machen – Lösungen zu schaffen, die sich auf die Geschäftsziele auswirken – gehen die Verantwortlichkeiten des Projektmanagers über die Lösungserstellung selbst hinaus und gehen dort hin, wo Lösungen live gehen, indem klar gemessen wird, ob der tatsächlich erzeugte Wert mit den erwarteten Zielen übereinstimmt in der Zieldefinition.

PMs sollten immer im Hinterkopf behalten, dass die tatsächlichen Vorteile der Bereitstellung des Projekts während des gesamten Prozesses an den tatsächlichen geschäftlichen Anforderungen, Zielen und Vorgaben ausgerichtet werden müssen.

Zu oft werden die Geschäftsziele inmitten von Entwicklungen und Anforderungsänderungen vergessen. Häufig liefern Projekte am Ende funktionale Produkte, die einige, aber nicht alle tatsächlichen Geschäftsanforderungen erfüllen, die ursprünglich zur Entwicklung des Produkts geführt haben. Dies kann verhindert werden, wenn die Stakeholder richtig verwaltet und häufig Produktiterationen präsentiert werden.

Top-PMs erkennen auch ihre Rolle bei der Leitung des Projekts an und erwarten daher nicht, dass die Stakeholder zu Beginn des Projekts alle Anforderungen kommunizieren. Sie verstehen, dass einige Stakeholder nicht immer wissen, wie sie ihre Bedürfnisse artikulieren sollen, und es ist ihre Aufgabe, Stakeholdern dabei zu helfen, ihre Bedürfnisse zu artikulieren, von der Anforderungserhebung bis hin zur Projektabwicklung. Es ist auch wichtig, sich daran zu erinnern, dass wir während des Anforderungserhebungsprozesses nicht nur Anforderungen von den Stakeholdern, sondern auch ihre Bedenken erheben müssen.

Beispielsweise tritt in weniger ausgereiften Organisationen zu Beginn neuer Projekte häufig ein interessantes Paradoxon auf. Während der Projektinitialisierungsphase erwartet das Entwicklungsteam von den Beteiligten, dass sie alle Anforderungen und Bedürfnisse für die Lösung, zu der sie entwickeln werden, klar identifizieren. Gleichzeitig erwarten die Interessengruppen vom Bereitstellungsteam, dass es genaue Zeit- und Kostenschätzungen vorlegt.

Gleich zu Beginn des Projektumfangs besteht jedoch zu viel Unsicherheit, um diese Schätzungen festzulegen - und dabei besteht die Gefahr, dass unrealistische Schätzungen erstellt werden. Manchmal nehmen Interessengruppen so viele Anforderungen wie möglich auf, um der Ungewissheit einer derzeit weniger greifbaren Lösung Rechnung zu tragen. In der Zwischenzeit liefert das Lieferteam eine sehr ungefähre Schätzung für das Unbekannte.

Das Ergebnis davon wird höchstwahrscheinlich eine Lösung sein, die nur 20 % ihrer vollen Anforderungen von den Stakeholdern genutzt wird. Der Rest wird ohne klares Ziel entwickelt, wodurch das Projekt das Budget und auch den Zeitplan überschreitet.

Glücklicherweise wissen Top-PMs genau, wie sie Stakeholder einbeziehen und sie durch jeden Schritt der VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) ihres Projekts führen. Projektmanager sind in der Lage, das Projekt in greifbarere Inkremente zu unterteilen und Stakeholder einzubeziehen, während sie während des gesamten Prozesses aktiv Erkenntnisse erstellen und überprüfen.

Die wichtigste Erkenntnis hier ist: „Die Lösungen werden entwickelt, um die geschäftlichen Anforderungen zu erfüllen, PMs müssen sicherstellen, dass dieses Ziel nicht verfehlt wird, wenn das Projekt erstellt wird. Stellen Sie sicher, dass Ihre Stakeholder die richtigen Dinge aufbauen wollen, indem Sie mit ihnen zusammenarbeiten, um ihre wichtigsten Bedürfnisse und Bedenken anzusprechen.“

3. Projektrisikomanagement zu einer organischen Übung machen

Die meisten Projekte haben eine Reihe allgemeiner Risiken, die zu Beginn der Projektinitialisierung angesprochen werden.

Fast jedes Projekt beginnt mit diesen generischen Risiken, einschließlich des Widerstands der Benutzer gegenüber Änderungen, Mangel an Ressourcen und unausgereifter Technologie, um nur einige zu nennen. Top-PMs beauftragen ihre Teams damit, nicht nur die üblichen Risiken zu identifizieren, sondern stattdessen die dringendsten und einzigartigsten Risiken, sodass die Risikoidentifikation ein Reflex während des gesamten Projektlebenszyklus ist und keine untergeordnete Aufgabe zu Beginn des Projekts.

Beim Erkennen von Risiken setzen Top-PMs auch auf die Zusammenarbeit mit wichtigen Stakeholdern, die Risiken oft explizit oder implizit in ihren Anforderungen und Bedenken definieren. Hervorragende Projektmanager verstehen, dass dieser Prozess von der Anforderungserhebung bis zum gesamten Projektlebenszyklus abläuft, und betrachten dies als Vorteil für die Definition von Risiken während des gesamten Prozesses.

Experten-PMs vertrauen auch ihren Teams und erkennen ihr Expertenwissen als Quelle der Risikominderung an. Um die Teammitglieder in die Lage zu versetzen, Risiken proaktiv zu erkennen, befähigt der PM sein Team, die Verantwortung für das Projekt zu übernehmen und sich aktiv an der Risikoidentifikation und -verwaltung zu beteiligen.

Ganz praktisch die dritte Frage bei einem Daily Standup: „Was steht dir im Weg?“ spiegelt umsichtigere Reaktionen wider, da ein Team befähigt wird, zum Erfolg des Projekts beizutragen. Natürlich können einige Blocker vorübergehend sein oder unmittelbar nach dem Scrum entfernt werden, aber einige sind potenzielle Kandidaten, die sich zu erheblichen Risiken entwickeln können. Die Teammitglieder müssen ermutigt werden, diese potenziellen Risiken zu erkennen, und ihre Einbeziehung sollte gefeiert und nicht verachtet werden, selbst am Ende des Projektlebenszyklus.

Risikoerkennung ist auch nicht so einfach wie das Risiko zu benennen und weiterzumachen. Die Risikoerkennung sollte regelmäßig hinsichtlich Wahrscheinlichkeit, Schweregrad und einer manchmal vergessenen Metrik bewertet werden: Nähe. Die letztgenannte Metrik ermöglicht es dem Team, die richtigen Aktionselemente zu definieren, sei es „Nichts tun bis zum nächsten Risikoerkennungsschritt“ oder etwas Konkreteres, wenn das Risiko näher ist. Hier ist es wichtig zu erkennen, dass Top-PMs verstehen, wie man Risiken umsetzbar macht, da jedes Risiko nicht hilfreich ist, wenn es nicht gemanagt wird. Darüber hinaus sollte die Liste der Aktionspunkte nicht nur reaktiver, sondern auch proaktiver Natur sein und letztendlich in ein risikobereinigtes Produkt-Backlog einfließen.

Kurz gesagt, ein Top-PM erkennt an, dass er unabhängig von seiner Erfahrung oder Autorität nicht die einzige Quelle für Risikoerkennung und -management ist und sein sollte. Stakeholder, ihr Team und andere wichtige Projektbeteiligte sollten nicht nur in frühen Phasen, sondern auch regelmäßig während des gesamten Projektlebenszyklus in die Risikoerkennung und -bewältigung einbezogen werden. Dies ist wichtig, da Risiken, die zu Beginn des Projekts identifiziert, aber seitdem nicht mehr bewältigt wurden, sehr wenig genutzt werden.

Die wichtigste Erkenntnis hier ist: „Um ein erfolgreiches Projektmanagement zu erreichen, sollte das gesamte Team für die Identifizierung von Risiken verantwortlich sein. Die Risikoerkennung muss ein kontinuierlicher Prozess sein, der während der gesamten Lebensdauer eines Projekts stattfindet.“

4. Die Umwelt verstehen

Ein Top-PM sollte ein Projekt nicht wie ein Bulle in einem Chinaladen beginnen. Anstatt eine Methodik oder einen Projektansatz zu erzwingen, sollte der Projektmanager eine gründliche Analyse der Umgebung, der formellen Struktur, der informellen Struktur, der Kultur, der Gewohnheiten, der Tools, der Fähigkeiten und der vorhandenen organisatorischen Vermögenswerte durchführen. Nur dann kann er die Reise der Veränderung beginnen.

Während jeder PM versteht, dass die von ihm durchgeführten Projekte Auswirkungen auf die Organisation haben, erkennen Top-PMs an, dass die Organisation in ähnlicher Weise Auswirkungen auf ihre Projekte hat.

Anstelle einer fehlerhaften Einheitsmentalität passen Top-PMs ihren Ansatz an, indem sie ihre Umgebung verstehen. Auf diese Weise sind sie besser in der Lage, die dringendsten Geschäftsanforderungen zu erkennen, wie Organisationen eine Lösung anpassen oder akzeptieren, sie übernehmen und welche Änderungen an der Lösung vorgenommen werden, um die richtige Anpassung an die Zielerreichung zu erreichen.

Beim Anpassen eines effektiven Projektmanagementansatzes müssen Top-PMs über ein tiefes Verständnis verschiedener Methoden verfügen, nicht nur über verschiedene PM-Ansätze, sondern auch über Geschäftsanalysemethoden, Änderungsmanagement-Frameworks, Unternehmensarchitektur-Frameworks und andere nützliche Analysemethoden. Dies gibt einem PM die Möglichkeit, die am besten geeignete Lösung für das jeweilige Unternehmen zu finden, um das von ihm durchgeführte Projekt durchzuführen.

Wenn Sie beispielsweise ein Projekt in einer extrem starren hierarchischen Organisation starten, in der es viele verschiedene Genehmigungsebenen gibt, ist der beste Ansatz möglicherweise ein gemischter oder hybrider Projektmanagementansatz. Sie können eine strukturierte Anforderungserhebungsphase durchführen, wobei die Anforderungsgenehmigungen im Voraus erfolgen und das Projekt dann in Phasen mit formellen Stage Gates unterteilt wird. Parallel dazu könnte der PM eine Agile-ähnliche iterative Ausführung innerhalb der Entwicklungsteams einrichten, um die Best Practices der iterativen Entwicklung zu erfassen, obwohl er ein traditionelleres Projekt durchführt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Top-PMs die Unternehmenskultur respektieren, während sie respektvoll neue Ansätze vorschlagen und Organisationen bei der Verbesserung ihrer Projektmanagementpraktiken coachen. Sie erkennen an, dass sich viele Organisationen an unterschiedlichen Reifegraden und Veränderungsbereitschaften befinden, und sehen darin eher eine Chance als eine Bedrohung, um die Fähigkeit jedes Unternehmens, Best Practices für das Projektmanagement zu implementieren, positiv zu beeinflussen.

Die wichtigste Erkenntnis hier lautet: „Projektmanager sollten ihre eigene Agenda nicht blind vorantreiben, sondern sich an die Arbeitsweise der Organisationen anpassen und die Änderung bei Bedarf langsam vornehmen.“

5. Anwendung der LEAN-Prinzipien

Top-PMs wissen, dass der Weg genauso wichtig ist wie das Ziel. Manchmal wird die Projektreise durch einen Prozess, der definiert, wie Dinge getan werden sollen, besonders mühselig. Dies kann sich in unnötig schwerfälligen Vorlagen, sinnlosen Meetings oder ablenkenden Peripheriegeräten äußern, die die Reise behindern, aber es liegt in Ihrer Verantwortung als PM, sicherzustellen, dass diese Hindernisse Ihr Team so wenig wie möglich beeinträchtigen.

Top-PMs sollten effizientere und effektivere Prozesse für das Team identifizieren, die auf agilen Projektmanagementprinzipien beruhen, die in der LEAN-Methodik gut definiert sind.

Ein weit verbreiteter Irrtum ist, dass LEAN nur für die Fertigung geeignet ist, was einfach nicht stimmt. LEAN-Projektmanagementmethoden können jedes Projekt und jeden Prozess verbessern. Es ist nicht nur ein Kostensenkungsprogramm, sondern eine Denk- und Handlungsweise für Ihr Team.

Die Vorteile der Anwendung von LEAN-Prinzipien werden durch ein Zitat des CEO von Toyota, Katsuaki Watanabe, gut zusammengefasst: „Brillantes Prozessmanagement ist unsere Strategie. Wir erzielen brillante Ergebnisse von durchschnittlichen Menschen, die brillante Prozesse verwalten. Wir beobachten, dass unsere Konkurrenten oft durchschnittliche (oder schlechtere) Ergebnisse von brillanten Leuten erzielen, die fehlerhafte Prozesse managen.“

Ein Top-PM mit der Tendenz, unnötigen Projektlärm und Arbeit zu eliminieren, wird den Prozess auf natürliche Weise in Richtung LEAN-Prinzipien lenken. Ein Top-PM sollte eng mit einem Product Owner, seinem Team und relevanten Stakeholdern zusammenarbeiten, um ihnen dabei zu helfen, ihre Bedürfnisse und den erwarteten Wert als Reaktion auf diese Bedürfnisse zu rationalisieren und zu spezifizieren.

Es ist auch nützlich, über LEAN hinauszublicken, um die besten PM-Praktiken für Ihr Projekt auszuleihen. So besitzt beispielsweise nur die PRINCE2-Methodik eine obligatorische Aufgabe, Lessons Learned während der Startphase des Projekts zu erfassen. Dadurch werden alle Lehren aus den vorherigen Projekten erfasst, anstatt am Ende des Projekts ein Dokument zu schreiben, das selten von anderen verwendet wird, wenn ein neues Projekt initiiert wird. Es ist wichtig, keine Angst zu haben, den Prozess zu ändern, um unnötige Schritte zu eliminieren und sich auf diejenigen zu konzentrieren, die einen echten Mehrwert bieten.

Dies ist eine gute Gelegenheit, Prozesse zu unterstützen und neu zu gestalten oder dem Team zu helfen, von Anfang an die richtigen auszuwählen. Diese klaren Leistungsindikatoren sollten transparent mit allen Beteiligten geteilt werden, um einen klaren Leitfaden für den Projekterfolg zu definieren.

Die wichtigste Erkenntnis hier ist: „Die Suche nach den richtigen Lösungen ist genauso wichtig wie ein korrekter, optimierter Prozess zur Bereitstellung dieser Lösungen.“