5個頂級項目經理必備的素質

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成為頂級 PM 會讓您脫穎而出，如果您被認為是頂級 PM，那麼您的需求量就會很大。 利益相關者會更加信任您，他們會願意與您合作，他們會更多地聽取您的建議。 無論您正在幫助建立什麼，全球組織總是需要頂級 PM。 這是頂級項目經理的一些關鍵品質的列表。 希望它們能幫助您成為其中的一員，或者檢查您是否已經擁有這些習慣。

1. 在團隊中建立信任

信任是每個團隊的重要方面。 它經常被談論和寫作，但在運行項目時卻很少見。 項目管理過程中信任的重要性甚至已被各種不同的項目管理組織所認可。

國際項目管理協會剛剛在其 ICB4 認證中加入了有關信任的部分，該認證是項目、項目群和項目組合管理中個人能力的全球標準。

同樣，Scrum 的經驗主義三支柱長期以來一直基於這樣一種觀點，即信任是支持經驗項目控制的三個最重要的因素之一。 LEAN 和其他傳統項目管理方法中也存在建立信任的相同趨勢。 如果這一直是一個如此緊迫的話題，那麼阻礙 PM 在團隊中建立真正信任的主要障礙是什麼？

這個問題最常見的答案之一是“責備文化”。 實現信任文化的關鍵是擺脫這種文化，而是將每一個錯誤轉化為學習機會。

為了實現這一點，PM 應該在團隊內部營造一個透明和舒適的正確環境，因為大多數人在團隊成員能夠表達自己和犯錯誤的環境中表現得更好。

一位頂級 PM 通過與他們一起生活、鼓勵分享他們的錯誤並將其轉化為學習的榜樣，以身作則來教導他們的團隊這些原則。 頂級 PM 意識到表現出謙遜和脆弱是力量的標誌。 尤其是在承認自己的錯誤時，人們往往會變得防禦或推卸責任。 解釋你犯了一個錯誤以及為什麼會讓你感到脆弱，但如果你公開承認和分析這些錯誤，這個習慣將幫助其他人在未來避免它，並將幫助每個人建立信任並坦誠他們的失誤. 例如，如果你過度承諾關鍵利益相關者提前完成一個里程碑，因為你對該主題缺乏技術深度，可以向團隊承認你的錯誤，並讓他們知道你錯誤估計了事情而不是責備他們沒有像您想要的那樣快速交付技術。 這可以激勵其他人敞開心扉，與你和他們的隊友建立更牢固的聯繫。

了解你的團隊成員：他們的能力、恐懼、挫折、他們喜歡或不喜歡什麼，以及他們如何與其他人互動。 當團隊成員覺得他們被重視時，他們會更容易地傳遞價值。 想辦法用手頭的任務來激勵你的團隊，而不是強行推動他們朝著你的目標前進。 為此，請清楚地概述項目和項目團隊角色和職責的成功是什麼樣子，然後讓他們成為各自領域的專家。 期望您的團隊成員告訴您需要做什麼。 傾聽他們的意見，分散決策權以賦予您的團隊權力，但在必要時為做出艱難的決定做好準備。

畢竟，您的團隊隨時待命。 太多的 PM 犯了直接投入寫作任務並自己承擔太多責任的錯誤。 這有時是由於這些團隊內部缺乏信任和理解而發生的。 當您獲得團隊的信任時，請確保他們參與確定工作範圍、撰寫用戶故事並就他們認為重要的事項提供一般建議。

頂級 PM 意識到他們的團隊是他們最好的資產，並會抓住每一個機會與他們建立牢固的關係。 成為談判者和促進者，但在一切之前，與團隊融為一體。 他們需要感覺好像你是在和他們一起工作，而不是在為上面的人工作。 這是本文中一些更多技術技巧的前奏，因為如果沒有這種信任，您的項目可能會遇到一系列問題。

要點：“可以證明每個人都會犯錯。 當你犯錯時分享你的錯誤，向你的團隊展示你是站在他們一邊的，並把對你團隊的信任放在首位。”

2. 讓您的利益相關者參與以獲得他們真正需要的東西

作為 PM，您可能很清楚這樣一個事實，即許多軟件項目最終交付的東西並非利益相關者想要或需要的東西。 這個問題是由許多不同的因素造成的，它催生了一整套試圖解決這個問題的新方法。

然而，即使在敏捷開發的時代，我們仍然有時會陷入構建錯誤的陷阱。 利益相關者分析是必不可少的，但通常從錯誤的問題開始。 在不問“我們為什麼要這樣做？”的情況下，許多項目都是在啟動和錯誤定義的情況下陷入的，陷入了構建一個從未解決真正業務需求的解決方案的陷阱。

結合“為什麼”，高層 PM 必須追問“對誰？” 為了提供解決方案，我們支持哪些利益相關者來涵蓋他們的“為什麼”？

這是一位頂級 PM 認識到一個重要區別的地方。 解決方案可以定義為輸出或可交付成果，但頂級 PM 明白任何解決方案本身都不一定能滿足最初的業務需求。 例如，如果利益相關者認為他們的業務需求是實施 ERP 系統，那麼 PM 必須幫助他們發現使用 ERP 等解決方案背後的真正業務需求。 ERP 本身是一種解決方案，而不是業務需求。

認識到真正的業務需求需要深入了解背景和利益相關者、他們的態度、權力或影響水平、興趣水平、他們對項目的影響、項目對他們的影響、他們的擔憂，當然還有他們會接受什麼一個項目的成功。

因此，為了使項目更成功地實現其目的——創建影響業務目標的解決方案——項目經理的職責擴展到解決方案創建本身，到解決方案上線的地方，明確衡量實際產生的價值是否與預期目標一致在目標定義中。

PM 應始終牢記，在整個過程中交付項目的真正好處必須與真正的業務需求、目標和目的相一致。

很多時候，業務目標在開發和需求變化中被遺忘。 通常，項目最終會交付功能性產品，這些產品解決了最初促使產品開發的一些但不是全部的實際業務需求。 如果對利益相關者進行正確管理並經常提供產品迭代，則可以防止這種情況發生。

頂級 PM 也認識到他們在領導項目中的作用，因此不期望利益相關者在項目開始時就傳達所有要求。 他們了解一些利益相關者並不總是知道如何表達他們的需求，他們的職責是幫助利益相關者表達他們的需求，從需求獲取到項目交付。 同樣重要的是要記住，在需求獲取過程中，我們不僅要從利益相關者那裡獲取需求，還要從他們那裡獲取關注點。

例如，在不太成熟的組織中，一個有趣的悖論經常發生在新項目的開始。 在項目初始化階段，開發團隊希望利益相關者清楚地確定他們將開發的解決方案的所有要求和需求。 同時，利益相關者希望交付團隊能夠提供準確的時間和成本估算。

然而，在項目範圍界定的一開始，就有太多的不確定性來確定這些估計——這樣做，就有產生不切實際的估計的危險。 有時，利益相關者會包括盡可能多的要求，以適應當前不太具體的解決方案的不確定性。 同時，交付團隊對未知數提供了一個非常近似的估計。

這樣做的結果很可能是一個解決方案，它只會讓利益相關者利用其全部需求的 20%。 其餘的將在沒有明確目標的情況下進行開發，從而使項目超出預算並超出計劃。

幸運的是，頂級 PM 清楚地知道如何讓利益相關者參與並指導他們完成項目的 VUCA（波動性、不確定性、複雜性和模糊性）世界的每一步。 項目經理能夠將項目分解為更切實的增量並吸引利益相關者，同時積極創建和審查整個過程中的學習成果。

這裡的關鍵要點是：“解決方案是為解決業務需求而構建的，PM 需要確保在創建項目時不會錯過這個目標。 確保您的利益相關者想要構建正確的東西，通過與他們互動來解決他們的核心需求和關注點。”

3. 使項目風險管理成為一項有機活動

大多數項目都有一組在項目初始化開始時提出的通用風險。

幾乎每個項目都從這些一般風險開始，包括用戶抵制變革、缺乏資源和不成熟的技術等等。 頂級項目經理讓他們的團隊不僅要識別常見風險，還要識別最緊迫和獨特的風險，這樣風險識別是整個項目生命週期的反射，而不是項目開始時的一項瑣碎任務。

在識別風險時，頂級 PM 還關注他們與關鍵利益相關者的合作，這些利益相關者通常在他們的需求和關注點中明確或隱含地定義風險。 偉大的 PM 了解這個過程從需求獲取步驟一直到整個項目生命週期都發生，並將其視為在整個過程中定義風險的資產。

專業的 PM 也信任他們的團隊，也承認他們的專業知識是降低風險的來源。 為了使團隊成員能夠主動發現風險，PM 授權他們的團隊掌握項目的所有權並積極參與風險識別和管理。

實際上，每日站會中的第三個問題，“你遇到了什麼問題？” 反映了更謹慎的反應，因為團隊有權為項目的成功做出貢獻。 當然，有些阻礙可能是暫時的，或者在 Scrum 之後立即被刪除，但是，有些是潛在的候選者，可能會變成重大風險。 需要鼓勵團隊成員識別這些潛在風險，即使在項目生命週期結束時，也應該慶祝而不是輕視他們的參與。

風險識別也不像陳述風險並繼續前進那麼簡單。 風險識別應根據概率、嚴重性和有時被遺忘的指標進行定期評估：接近度。 後一個指標允許團隊定義正確的行動項目，無論是“在下一個風險識別步驟之前什麼都不做”，還是風險更接近時更具體的東西。 這裡要認識到的重要一點是，頂級 PM 了解如何使風險具有可操作性，因為如果風險得不到管理，任何風險都是無益的。 此外，行動項目列表不僅應該是被動的，而且應該是主動的，最終會通知風險調整後的產品待辦列表。

簡而言之，頂級 PM 認識到，無論經驗或權威如何，他們不是也不應該是風險識別和管理的單一來源。 利益相關者、他們的團隊和其他重要的項目貢獻者不僅應在早期階段參與風險識別和管理，而且應在項目生命週期中定期參與。 這一點很重要，因為很少使用在項目開始時已確定但此後未進行管理的風險。

這裡的關鍵要點是：“要實現成功的項目管理，整個團隊都應該負責識別風險。 風險發現必須是一個持續的過程，貫穿項目的整個生命週期。”

4. 了解環境

高級 PM 不應該在中國商店裡像公牛一樣開始一個項目。 項目經理不應強制採用方法論或項目方法，而應深入分析手頭的環境、正式結構、非正式結構、文化、習慣、工具、能力和組織資產。 只有這樣，他才能​​開始改變的旅程。

雖然任何 PM 都明白他們正在進行的項目將對組織產生影響，但頂級 PM 認識到組織同樣會對他們的項目產生影響。

頂級 PM 通過了解他們的環境來調整他們的方法，而不是有缺陷的、一刀切的心態。 通過這樣做，他們能夠更好地識別最緊迫的業務需求、組織將如何適應或接受解決方案、採用，以及將對解決方案進行哪些更改以實現正確的交付目標。

在定制有效的項目管理方法時，頂級 PM 必須對不同的方法有深入的了解，不僅對不同的 PM 方法，而且對業務分析方法、變更管理框架、企業架構框架和其他有用的分析方法。 這使 PM 能夠找到最適合手頭公司的解決方案來交付他們正在進行的項目。

例如，如果您在一個極其嚴格的等級組織中開始一個項目，其中有許多不同的批准級別，那麼最好的方法可能是混合或混合項目管理方法。 您可以執行結構化的需求獲取階段，提前完成需求批准，然後將項目劃分為具有正式階段門的階段。 同時，PM 可以在開發團隊中建立類似敏捷的迭代執行，以捕捉迭代開發的最佳實踐，儘管運行的是一個更傳統的項目。

總之，頂級 PM 將尊重公司文化，同時恭敬地提出新方法並指導組織改進其項目管理實踐。 他們認識到，許多組織處於不同的成熟度和為變革做好準備，並將其視為機會，而不是威脅，對每個公司實施項目管理最佳實踐的能力產生積極影響。

這裡的關鍵要點是：“項目經理不應盲目推動自己的議程，而應適應組織的工作方式，並在需要時緩慢交付變革。”

5. 應用精益原則

頂級 PM 知道旅程與目標一樣重要。 有時，定義應該如何完成事情的過程會使項目旅程變得特別繁瑣。 這可能表現為不必要的繁重模板、無意義的會議或阻礙旅程的分散注意力的外圍設備，但作為 PM，您有責任確保這些障礙盡可能少地影響您的團隊。

頂級 PM 應該為團隊確定更高效和有效的流程，借鑒敏捷項目管理原則，並在精益方法中得到明確定義。

一個流行的誤解是，精益生產只適用於製造業，這根本不是真的。 精益項目管理方法可以增強每個項目和每個過程。 這不僅僅是一個降低成本的計劃，而是一種為您的團隊思考和行動的方式。

豐田首席執行官 Katsuaki Watanabe 的話很好地總結了應用精益原則的好處：“出色的流程管理是我們的戰略。 我們從管理出色流程的普通人那裡獲得了出色的結果。 我們觀察到，我們的競爭對手經常從管理破碎流程的優秀人才那裡得到平均（或更差）的結果。”

一位偏向於消除不必要的項目噪音和工作的頂級 PM 自然會推動流程朝著精益原則發展。 頂級 PM 應與產品負責人、他們的團隊和相關利益相關者緊密合作，以幫助他們簡化和指定他們的需求和預期價值，以響應這些需求。

超越精益，為您的項目借鑒最佳 PM 實踐也很有用。 例如，只有 PRINCE2 方法具有在項目開始階段獲取經驗教訓的強制性任務。 這將捕獲從以前的項目中吸取的所有經驗教訓，而不是在項目結束時編寫一份在啟動新項目時很少被其他人使用的文檔。 重要的是不要害怕改變流程以消除不必要的步驟並專注於增加真正價值的步驟。

這是一個很好的機會，可以幫助和重塑流程，或者幫助團隊從一開始就選擇正確的流程。 這些明確的績效指標應與所有相關人員透明地共享，以定義項目成功的明確指南。

這裡的關鍵要點是：“找到正確的解決方案與擁有正確的簡化流程來交付這些解決方案同樣重要。”