5 صفات لا غنى عنها لكبار مديري المشاريع

استمع إلى النسخة الصوتية من هذه المقالة

كونك رئيسًا للوزراء يجعلك تبرز ، وإذا تم الاعتراف بك على أنك رئيس PM ، فسوف يزداد الطلب عليك. سيثق بك أصحاب المصلحة أكثر ، وسيرغبون في العمل معك ، وسوف يستمعون إلى نصيحتك أكثر. مهما كان ما تساعد في بنائه ، فإن كبار مديري المشاريع مطلوبون دائمًا في المؤسسات حول العالم. هذه قائمة ببعض الصفات الرئيسية لكبار مديري المشاريع. نأمل أن تساعدك على أن تصبح واحدًا أو تحقق مما إذا كان لديك بالفعل هذه العادات تحت تصرفك.

1. بناء الثقة داخل فريقك

الثقة هي جانب مهم لكل فريق. كثيرًا ما يتم التحدث عنها وكتابتها ، ولكن نادرًا ما يتم رؤيتها أثناء العمل عندما يتعلق الأمر بتشغيل المشروع. تم الاعتراف بأهمية الثقة في عملية إدارة المشروع من قبل مجموعة متنوعة من منظمات إدارة المشاريع المختلفة.

قامت الرابطة الدولية لإدارة المشاريع بتضمين أقسام حول الثقة في شهادة ICB4 الخاصة بهم والتي تعد المعيار العالمي للكفاءات الفردية في إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ.

وبالمثل ، فإن الركائز الثلاثة للتجربة في Scrum لطالما استندت إلى فكرة أن الثقة هي أحد أهم ثلاثة عوامل لدعم التحكم التجريبي في المشروع. نفس الاتجاه لبناء الثقة موجود في LEAN ومنهجيات إدارة المشاريع التقليدية الأخرى. إذا كان هذا موضوعًا ملحًا لفترة طويلة ، فما هي العوائق الرئيسية التي تمنع رؤساء الوزراء من بناء ثقة حقيقية داخل فرقهم؟

واحدة من أكثر الإجابات تكرارًا على هذا السؤال هي "ثقافة اللوم". المفتاح لتحقيق ثقافة الثقة هو الابتعاد عن هذه الثقافة وبدلاً من ذلك تحويل كل خطأ إلى فرصة للتعلم.

من أجل جعل ذلك حقيقة واقعة ، يجب على مديري المشاريع تسهيل البيئة المناسبة للشفافية والراحة داخل فرقهم ، لأن أداء معظم الأشخاص أفضل بكثير في البيئة حيث يكون أعضاء الفريق قادرين على التعبير عن أنفسهم وارتكاب الأخطاء.

يُعلِّم رئيس الوزراء فريقه هذه المبادئ بالقدوة من خلال العيش جنبًا إلى جنب معهم ، والتشجيع على مشاركة أخطائهم ، وتحويلها إلى أمثلة للتعلم. يدرك كبار مديري المدارس أن إظهار التواضع والضعف هو علامة على القوة. خاصة عندما يتعلق الأمر بالاعتراف بأخطائك ، غالبًا ما يكون صحيحًا أن الناس يميلون إلى الدفاع أو نقل اللوم. شرح أنك ارتكبت خطأ ولماذا يجعلك تشعر بالضعف ، ولكن إذا اعترفت بهذه الأخطاء وحللتها علانية ، فإن هذه العادة ستساعد الآخرين على تجنبها في المستقبل وستساعد الجميع على بناء الثقة والانفتاح على زلاتهم. . على سبيل المثال ، إذا أفرطت في وعود أحد أصحاب المصلحة الرئيسيين لإنهاء إنجاز ما في وقت أبكر مما هو ممكن ، بسبب نقص العمق التقني الذي لديك في هذا الموضوع ، فلا مانع من الاعتراف بالخطأ الذي ارتكبته للفريق ، وإخبارهم أنك أساءت تقدير الأشياء بدلاً من إلقاء اللوم عليها لهم لعدم تقديم التكنولوجيا بالسرعة التي تريدها. يمكن أن يلهم هذا الآخرين للانفتاح وبناء علاقات أقوى معك ومع زملائهم في الفريق.

افهم أعضاء فريقك: قدراتهم ومخاوفهم وإحباطاتهم وما يعجبهم وما لا يحبونه وكيف يتفاعلون مع الآخرين. عندما يشعر أعضاء الفريق بالتقدير ، فإنهم سيقدمون القيمة بسهولة أكبر. ابحث عن طرق لتحفيز فريقك بالمهمة التي بين يديك بدلاً من دفعهم بقوة نحو أهدافك. للقيام بذلك ، حدد بوضوح كيف يبدو النجاح بالنسبة لأدوار ومسؤوليات فريق المشروع والمشروع ، ولكن بعد ذلك اجعلهم خبراء في مجالاتهم. توقع أن يخبرك أعضاء فريقك بما يجب القيام به. استمع إليهم ، وقم بإضفاء اللامركزية على عملية صنع القرار لتقوية فريقك ، لكن كن مستعدًا لاتخاذ قرارات صعبة عند الضرورة.

بعد كل شيء ، فريقك موجود من أجلك للتعامل معه. يخطئ عدد كبير جدًا من رؤساء مجلس الإدارة في الغوص مباشرة في مهام الكتابة وتحمل الكثير من هذه المسؤولية بأنفسهم. يحدث هذا أحيانًا بسبب نقص الثقة والتفاهم داخل تلك الفرق. عندما تكون لديك ثقة فريقك ، تأكد من مشاركتهم في تحديد نطاق العمل وكتابة قصص المستخدمين وإعطائك النصائح بشكل عام حول الأمور التي يشعرون بأنها مهمة.

يدرك كبار مديري المشاريع أن فريقهم هو أفضل ما لديهم ، وسوف ينتهزون كل فرصة لبناء علاقات قوية معهم. كن مفاوضًا وميسرًا ، ولكن قبل كل شيء ، كن واحدًا مع الفريق. يجب أن يشعروا كما لو كنت تعمل معهم وليس من أجل شخص فوقهم. هذه مقدمة لبعض النصائح الأكثر تقنية في هذه المقالة ، لأنه بدون هذه الثقة ، من المحتمل أن يواجه مشروعك سلسلة من المشاكل.

نصيحة أساسية: "لا بأس في إظهار أن كل شخص يرتكب أخطاء. شارك بأخطائك عندما ترتكبها ، وأظهر لفريقك أنك تقف إلى جانبهم ، واجعل الثقة داخل فريقك أولوية ".

2. إشراك أصحاب المصلحة للحصول على ما يحتاجون إليه حقًا

بصفتك رئيسًا للوزراء ، ربما تكون على دراية جيدة بحقيقة أن الكثير من مشاريع البرامج ينتهي بها الأمر إلى تقديم شيء آخر غير ما يريده أصحاب المصلحة أو يحتاجون إليه. ترجع هذه المشكلة إلى العديد من العوامل المختلفة وقد ولدت مجموعة كاملة من المنهجيات الجديدة التي تحاول حل هذه المشكلة.

ومع ذلك ، حتى في عصر التطوير السريع ، ما زلنا نقع أحيانًا في فخ بناء الشيء الخطأ. يعد تحليل أصحاب المصلحة أمرًا ضروريًا ولكنه يبدأ غالبًا بسؤال خاطئ. بدون طرح السؤال ، "لماذا نقوم بذلك؟" ، تم إطلاق العديد من المشاريع وتعريفها بشكل غير صحيح ، حيث تقع في فخ البناء نحو حل لا يعالج أبدًا حاجة العمل الحقيقية.

بالاقتران مع "لماذا" ، يجب أن يطلب كبار رؤساء الوزراء متابعة "لمن؟" من هم أصحاب المصلحة الذين ندعمهم ، من أجل تقديم الحل ، لتغطية "لماذا؟"

هنا حيث يتعرف رئيس الوزراء على تمييز مهم. يمكن تعريف الحل على أنه ناتج أو تسليم ، لكن رئيس إدارة المشروع يدرك أن أي حل بحد ذاته لن يغطي بالضرورة احتياجات العمل الأصلية. على سبيل المثال ، إذا اعتقد أصحاب المصلحة أن حاجة أعمالهم هي تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) ، فيجب على مدير المشروع مساعدتهم في الكشف عن حاجة العمل الحقيقية وراء استخدام حل مثل تخطيط موارد المؤسسات (ERP). يعد تخطيط موارد المؤسسات بحد ذاته حلاً وليس حاجة عمل.

يتطلب إدراك الحاجة الحقيقية للعمل فهماً عميقاً للسياق وأصحاب المصلحة ، ومواقفهم ، ومستوى قوتهم أو تأثيرهم ، ومستوى اهتمامهم ، وتأثيرهم على المشروع ، وتأثير المشروع عليهم ، ومخاوفهم ، وبالطبع ما سيقبلونه على أنه نجاح المشروع.

وبالتالي ، من أجل جعل المشاريع أكثر نجاحًا في تحقيق غرضها - إنشاء حلول تؤثر على أهداف العمل - توسيع مسؤوليات مدير المشروع إلى ما بعد إنشاء الحل نفسه ، إلى حيث يتم تطبيق الحلول ، في القياس الواضح لما إذا كانت القيمة المنتجة بالفعل تتماشى مع الأهداف المتوقعة في تعريف الهدف.

يجب على مديري المشاريع أن يضعوا في اعتبارهم دائمًا أن الفوائد الحقيقية لتسليم المشروع طوال العملية بأكملها يجب أن تتماشى مع احتياجات وأهداف وأهداف العمل الحقيقية.

في كثير من الأحيان ، يتم تجاهل أهداف العمل في خضم تغييرات التطوير والمتطلبات. في كثير من الأحيان ، ينتهي الأمر بالمشروعات بتقديم منتجات وظيفية تحل بعض ، وليس كل احتياجات العمل الحقيقية التي دفعت في البداية إلى تطوير المنتج في المقام الأول. يمكن منع ذلك إذا تمت إدارة أصحاب المصلحة بشكل صحيح وتقديمهم مع تكرار المنتج في كثير من الأحيان.

كما يعترف كبار مديري المشاريع بدورهم في قيادة المشروع ، وبالتالي لا يتوقعون من أصحاب المصلحة إبلاغ جميع المتطلبات في بداية المشروع. إنهم يدركون أن بعض أصحاب المصلحة لا يعرفون دائمًا كيفية التعبير عن احتياجاتهم ، ودورهم هو مساعدة أصحاب المصلحة في التعبير عن احتياجاتهم ، من استحضار المتطلبات ، وحتى تسليم المشروع. من المهم أيضًا أن نتذكر أنه أثناء عملية استحضار المتطلبات ، لا يتعين علينا استنباط المتطلبات من أصحاب المصلحة فحسب ، بل أيضًا مخاوفهم.

على سبيل المثال ، في المؤسسات الأقل نضجًا ، غالبًا ما تحدث مفارقة مثيرة للاهتمام في بداية المشاريع الجديدة. خلال مرحلة بدء المشروع ، يتوقع فريق التطوير من أصحاب المصلحة أن يحددوا بوضوح جميع المتطلبات والاحتياجات للحل الذي سيطورون من أجله. في الوقت نفسه ، يتوقع أصحاب المصلحة من فريق التسليم تقديم تقديرات دقيقة في كل من الوقت والتكلفة.

ومع ذلك ، في بداية تحديد نطاق المشروع ، هناك قدر كبير من عدم اليقين لتوضيح هذه التقديرات - وعند القيام بذلك ، هناك خطر في تكوين تقديرات غير واقعية. في بعض الأحيان ، يقوم أصحاب المصلحة بتضمين أكبر عدد ممكن من المتطلبات ، لاستيعاب عدم اليقين من حل غير ملموس حاليًا. في غضون ذلك ، يقدم فريق التوصيل تقديرًا تقريبيًا جدًا للمجهول.

ستكون نتيجة هذا على الأرجح حلاً سيحصل على 20 ٪ فقط من متطلباته الكاملة التي يستخدمها أصحاب المصلحة. سيتم تطوير الباقي مع عدم وجود هدف واضح في الاعتبار مما يجعل المشروع يزيد عن الميزانية وأيضًا الجدول الزمني الزائد.

لحسن الحظ ، يعرف كبار مديري المشاريع على وجه التحديد كيفية إشراك أصحاب المصلحة وتوجيههم خلال كل خطوة من عالم مشروعهم (التقلب وعدم اليقين والتعقيد والغموض). مديرو المشروع قادرون على تقسيم المشروع إلى زيادات ملموسة أكثر وإشراك أصحاب المصلحة أثناء إنشاء ومراجعة التعلم بشكل نشط طوال الوقت.

الخلاصة الرئيسية هنا هي: "الحلول مبنية لتلبية احتياجات العمل ، يحتاج مديرو المشاريع للتأكد من عدم تفويت هذا الهدف عند إنشاء المشروع. تأكد من أن أصحاب المصلحة لديك يريدون بناء الأشياء الصحيحة ، من خلال التواصل معهم لتلبية احتياجاتهم ومخاوفهم الأساسية ".

3. جعل إدارة مخاطر المشروع ممارسة عضوية

تحتوي معظم المشاريع على مجموعة من المخاطر العامة التي يتم طرحها في بداية بدء المشروع.

يبدأ كل مشروع تقريبًا بهذه المخاطر العامة ، بما في ذلك مقاومة المستخدمين للتغيير ونقص الموارد والتكنولوجيا غير الناضجة على سبيل المثال لا الحصر. يُشرك كبار مديري المشاريع فرقهم ليس فقط لتحديد المخاطر الشائعة ولكن بدلاً من ذلك المخاطر الأكثر إلحاحًا وفريدة من نوعها ، مثل تحديد المخاطر هو رد فعل طوال دورة حياة المشروع ، وليس مهمة وضيعة في بداية المشروع.

عند التعرف على المخاطر ، يتطلع كبار مديري المشاريع أيضًا إلى تعاونهم مع أصحاب المصلحة الرئيسيين ، الذين غالبًا ما يحددون المخاطر بشكل صريح أو ضمني في متطلباتهم ومخاوفهم. يدرك مديرو إدارة المشروع أن هذه العملية تحدث من خطوة استحضار المتطلبات على طول الطريق وحتى دورة حياة المشروع بأكملها ، ويعتبرون هذا أحد الأصول لتحديد المخاطر طوال العملية.

يثق مديرو إدارة المشاريع أيضًا بفرقهم ويعترفون أيضًا بخبراتهم كمصدر لتخفيف المخاطر. من أجل تمكين أعضاء الفريق من اكتشاف المخاطر بشكل استباقي ، يقوم رئيس الوزراء بتمكين فريقهم من تولي ملكية المشروع والمشاركة بنشاط في تحديد المخاطر وإدارتها.

من الناحية العملية ، السؤال الثالث خلال الوقوف اليومي ، "ما الذي يعترض طريقك؟" يعكس استجابات أكثر حكمة حيث يتم تمكين الفريق للمساهمة في نجاح المشروع. بالطبع ، قد تكون بعض الحواجز مؤقتة أو يتم إزالتها مباشرة بعد سكروم ، ومع ذلك ، فإن بعضها مرشح محتمل قد يتحول إلى مخاطر كبيرة. يجب تشجيع أعضاء الفريق على تحديد هذه المخاطر المحتملة ويجب الاحتفال بإدراجها بدلاً من النظر إلى أسفل حتى في نهاية دورة حياة المشروع.

كما أن التعرف على المخاطر ليس بهذه البساطة مثل بيان المخاطر والمضي قدمًا. يجب تقييم التعرف على المخاطر بانتظام ، من حيث الاحتمالية والخطورة والمقياس الذي يتم نسيانه أحيانًا: القرب. يسمح المقياس الأخير للفريق بتحديد عناصر العمل الصحيحة ، سواء كان ذلك "لا تفعل شيئًا حتى الخطوة التالية للتعرف على المخاطر" أو شيئًا ملموسًا أكثر إذا كان الخطر أقرب. من المهم أن ندرك هنا أن كبار مديري المشاريع يفهمون كيفية جعل المخاطر قابلة للتنفيذ ، لأن أي خطر لا يكون مفيدًا إذا كانت غير مُدارة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب ألا تكون قائمة عناصر العمل تفاعلية فحسب ، بل يجب أن تكون استباقية بطبيعتها أيضًا ، مما يؤدي في النهاية إلى إبلاغ "تراكم المنتجات المعدلة للمخاطر".

باختصار ، يدرك رئيس الوزراء أنه بغض النظر عن الخبرة أو السلطة ، فهم ليسوا ولا ينبغي أن يكونوا المصدر الوحيد للتعرف على المخاطر وإدارتها. يجب أن يشارك أصحاب المصلحة وفريقهم وغيرهم من المساهمين المهمين في المشروع في التعرف على المخاطر وإدارتها ، ليس فقط خلال المراحل المبكرة ولكن أيضًا بشكل منتظم خلال دورة حياة المشروع. هذا مهم لأن هناك القليل جدًا من استخدام المخاطر التي تم تحديدها في بداية المشروع ولكن لم تتم إدارتها منذ ذلك الحين.

الخلاصة الرئيسية هنا هي: "لتحقيق إدارة ناجحة للمشروع ، يجب أن يكون الفريق بأكمله مسؤولاً عن تحديد المخاطر. يجب أن يكون اكتشاف المخاطر عملية مستمرة تحدث طوال عمر المشروع بالكامل ".

4. فهم البيئة

لا ينبغي أن يبدأ رئيس الوزراء مشروعًا مثل الثور في متجر في الصين. بدلاً من فرض منهجية أو نهج مشروع ، يجب على مدير المشروع إجراء تحليل متعمق للبيئة ، والهيكل الرسمي ، والهيكل غير الرسمي ، والثقافة ، والعادات ، والأدوات ، والقدرات ، والأصول التنظيمية في متناول اليد. عندها فقط يمكنه أن يبدأ رحلة التغيير.

بينما يدرك أي مدير أن المشاريع التي يضطلع بها سيكون لها تأثير على المنظمة ، يدرك كبار مديري المشاريع أن المنظمة لها تأثير مماثل على مشاريعهم.

بدلاً من العقلية المعيبة ذات الحجم الواحد ، يصمم كبار المديرين نهجهم من خلال فهم بيئتهم. عند القيام بذلك ، يكونون أكثر قدرة على التعرف على احتياجات العمل الأكثر إلحاحًا ، وكيف ستتكيف المؤسسات أو تقبل الحل ، والتبني ، والتغييرات التي سيتم إجراؤها على الحل لتحقيق التوافق الصحيح في تحقيق الأهداف.

أثناء تصميم نهج فعال لإدارة المشروع ، يجب أن يمتلك كبار مديري المشاريع فهمًا متعمقًا للمنهجيات المختلفة ، ليس فقط لنهج إدارة المشاريع المختلفة ولكن أيضًا لمنهجيات تحليل الأعمال ، وأطر إدارة التغيير ، وأطر بنية المؤسسة ، وطرق التحليل الأخرى المفيدة. يمنح هذا مدير المشروع القدرة على العثور على الحل الأنسب للشركة الحالية لتسليم المشروع الذي يقومون به.

على سبيل المثال ، إذا كنت تبدأ مشروعًا في منظمة هرمية صارمة للغاية ، حيث يوجد الكثير من مستويات الموافقة المختلفة ، فقد يكون أفضل نهج هو نهج إدارة المشروع المختلط أو المختلط. يمكنك تنفيذ مرحلة استحضار المتطلبات المنظمة ، مع إجراء الموافقات على المتطلبات مسبقًا ثم تقسيم المشروع إلى مراحل مع بوابات المرحلة الرسمية. في موازاة ذلك ، يمكن لرئيس الوزراء إنشاء تنفيذ متكرر يشبه Agile داخل فرق التطوير لالتقاط أفضل الممارسات للتطوير التكراري ، على الرغم من تشغيل مشروع أكثر تقليدية.

باختصار ، سيحترم كبار مديري المشاريع ثقافة الشركة ، بينما يقترحون باحترام مناهج جديدة وتدريب المنظمات في تحسين ممارسات إدارة المشاريع الخاصة بهم. إنهم يدركون أن العديد من المنظمات في نقاط مختلفة من النضج والاستعداد للتغيير ، ويرون أنها فرصة ، وليست تهديدًا ، للتأثير بشكل إيجابي على قدرة كل شركة على تنفيذ أفضل ممارسات إدارة المشاريع.

الخلاصة الرئيسية هنا هي: "لا ينبغي لمديري المشاريع أن يدفعوا أجندتهم الخاصة بشكل أعمى ، ولكن يجب أن يتكيفوا مع طرق عمل المنظمات ، وأن يقدموا التغيير ببطء إذا لزم الأمر."

5. تطبيق مبادئ LEAN

يعلم كبار مديري البرامج أن الرحلة مهمة بقدر أهمية الهدف. في بعض الأحيان ، تكون رحلة المشروع مرهقة بشكل خاص من خلال عملية تحدد كيفية القيام بالأشياء. قد يتخذ هذا شكل قوالب ثقيلة بلا داع ، أو اجتماعات لا طائل من ورائها ، أو تشتيت الانتباه الذي يعيق الرحلة ، لكن مسؤوليتك بصفتك رئيس الوزراء هي التأكد من أن هذه العوائق تؤثر على فريقك بأقل قدر ممكن.

يجب أن يحدد كبار مديري المشاريع عمليات أكثر كفاءة وفعالية للفريق ، بالاعتماد على مبادئ إدارة المشاريع الرشيقة ، المحددة جيدًا في منهجية LEAN.

هناك اعتقاد خاطئ شائع بأن LEAN مناسب فقط للتصنيع ، وهذا ببساطة غير صحيح. يمكن لأساليب إدارة المشاريع LEAN أن تعزز كل مشروع وكل عملية. إنه ليس مجرد برنامج لخفض التكاليف ، ولكنه طريقة تفكير وعمل لفريقك.

تم تلخيص فوائد تطبيق مبادئ LEAN بشكل جيد من خلال اقتباس من الرئيس التنفيذي لشركة Toyota ، كاتسواكي واتانابي: "إدارة العمليات الرائعة هي استراتيجيتنا. نحصل على نتائج رائعة من الأشخاص العاديين الذين يديرون عمليات رائعة. نلاحظ أن منافسينا يحصلون غالبًا على نتائج متوسطة (أو أسوأ) من أشخاص لامعين يديرون عمليات معطلة ".

سيؤدي رئيس PM مع التحيز للتخلص من ضوضاء المشروع غير الضرورية والعمل بشكل طبيعي إلى دفع العملية نحو مبادئ LEAN. يجب أن يعمل رئيس إدارة الأعمال بإحكام مع مالك المنتج وفريقه وأصحاب المصلحة المعنيين لمساعدتهم على تبسيط وتحديد احتياجاتهم والقيمة المتوقعة كاستجابة لتلك الاحتياجات.

من المفيد أيضًا النظر إلى ما وراء LEAN لاستعارة أفضل ممارسات إدارة الأعمال لمشروعك. على سبيل المثال ، فقط منهجية PRINCE2 هي التي تمتلك مهمة إلزامية في الحصول على الدروس المستفادة خلال مرحلة بداية المشروع . يلتقط هذا جميع الدروس المستفادة من المشاريع السابقة ، بدلاً من كتابة مستند في نهاية المشروع نادرًا ما يستخدمه الآخرون عند بدء مشروع جديد. من المهم ألا تخاف من تغيير العملية لإزالة الخطوات غير الضرورية والتركيز على تلك التي تضيف قيمة حقيقية.

هذه فرصة جيدة للمساعدة في العمليات وإعادة تشكيلها أو لمساعدة الفريق في اختيار العمليات المناسبة من البداية. يجب مشاركة مؤشرات الأداء الواضحة هذه بشفافية مع جميع المعنيين لتحديد دليل واضح لنجاح المشروع.

الخلاصة الرئيسية هنا هي: "إن العثور على الحلول الصحيحة لا يقل أهمية عن وجود عملية مبسطة صحيحة لتقديم تلك الحلول."