5 qualités indispensables des meilleurs chefs de projet

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Être un top PM vous permet de vous démarquer et si vous êtes reconnu comme étant un top PM, vous serez très demandé. Les parties prenantes vous feront davantage confiance, voudront travailler avec vous et écouteront davantage vos conseils. Quoi que vous aidiez à construire, les meilleurs PM sont toujours en demande dans les organisations du monde entier. Voici une liste de quelques qualités clés des meilleurs chefs de projet. Espérons qu'ils vous aideront à le devenir ou à vérifier si vous avez déjà ces habitudes à votre disposition.

1. Bâtir la confiance au sein de votre équipe

La confiance est un aspect important de chaque équipe. On en parle et on en écrit souvent, mais on le voit rarement en action lorsqu'il s'agit de mener un projet. L'importance de la confiance dans le processus de gestion de projet a même été reconnue par diverses organisations de gestion de projet.

L'International Project Management Association vient d'inclure des sections sur la confiance dans sa certification ICB4 qui est la norme mondiale pour les compétences individuelles en gestion de projet, de programme et de portefeuille.

De même, les trois piliers de l'empirisme de Scrum reposent depuis longtemps sur l'idée que la confiance est l'un des trois facteurs les plus importants pour maintenir le contrôle empirique du projet. La même tendance à établir la confiance est présente dans le LEAN et d'autres méthodologies traditionnelles de gestion de projet. Si ce sujet est si pressant depuis si longtemps, quels sont les principaux obstacles qui empêchent les PM d'établir une réelle confiance au sein de leurs équipes ?

L'une des réponses les plus récurrentes à cette question est « blâmer la culture ». Une clé pour parvenir à une culture de la confiance est de s'éloigner de cette culture et de transformer chaque erreur en une opportunité d'apprentissage.

Afin d'en faire une réalité, les PM doivent faciliter le bon environnement de transparence et de confort au sein de leurs équipes, car la plupart des gens fonctionnent beaucoup mieux dans un environnement où les membres de l'équipe sont capables de s'exprimer et de faire des erreurs.

Un chef de projet de haut niveau enseigne ces principes à son équipe par l'exemple en vivant à ses côtés, en l'encourageant à partager ses erreurs et en les transformant en exemples d'apprentissage. Les meilleurs chefs de projet réalisent que faire preuve d'humilité et de vulnérabilité est un signe de force. Surtout quand il s'agit d'admettre ses propres erreurs, il est souvent vrai que les gens ont tendance à se mettre sur la défensive ou à rejeter la faute. Expliquer que vous avez fait une erreur et pourquoi peut vous faire vous sentir vulnérable, mais si vous admettez et analysez ouvertement ces erreurs, cette habitude aidera les autres à l'éviter à l'avenir et aidera tout le monde à établir la confiance et à s'ouvrir sur leurs dérapages . Par exemple, si vous promettez trop à une partie prenante clé de terminer une étape plus tôt que possible, en raison du manque de profondeur technique que vous aviez sur ce sujet, acceptez d'admettre votre erreur à l'équipe et de leur faire savoir que vous avez mal estimé les choses plutôt que de blâmer eux pour ne pas avoir livré la technologie aussi vite que vous le souhaitiez. Cela peut inspirer les autres à s'ouvrir et à établir des liens plus solides avec vous et leurs coéquipiers.

Comprenez les membres de votre équipe : leurs capacités, leurs peurs, leurs frustrations, ce qu'ils aiment ou n'aiment pas et comment ils interagissent avec les autres. Lorsque les membres de l'équipe se sentent valorisés, ils apporteront plus facilement de la valeur. Trouvez des moyens de motiver votre équipe avec la tâche à accomplir au lieu de la pousser avec force vers vos objectifs. Pour ce faire, décrivez clairement à quoi ressemble le succès pour le projet et les rôles et responsabilités de l'équipe de projet, mais laissez-les ensuite être des experts dans leurs domaines. Attendez-vous à ce que les membres de votre équipe vous disent ce qui doit être fait. Écoutez-les, décentralisez la prise de décision pour responsabiliser votre équipe, mais soyez prêt à prendre des décisions difficiles si nécessaire.

Après tout, votre équipe est là pour vous engager. Trop de chefs de projet commettent des erreurs en plongeant directement dans les tâches d'écriture et en prenant trop de responsabilités par eux-mêmes. Cela se produit parfois en raison du manque de confiance et de compréhension au sein de ces équipes. Lorsque vous avez la confiance de votre équipe, assurez-vous qu'elle s'implique dans la définition du travail, la rédaction d'histoires d'utilisateurs et, en général, vous donne des conseils sur les questions qu'elle juge importantes.

Les meilleurs chefs de projet réalisent que leur équipe est leur meilleur atout et saisiront chaque occasion pour établir des relations solides avec eux. Soyez négociateur et facilitateur, mais avant tout, ne faites qu'un avec l'équipe. Ils ont besoin de sentir que vous travaillez avec eux et non pour quelqu'un d'en haut. Ceci est un précurseur de certains des conseils plus techniques de cet article, car sans cette confiance, votre projet rencontrera probablement une série de problèmes.

Key Takeaway : « C'est bien de montrer que tout le monde fait des erreurs. Partagez vos erreurs lorsque vous les commettez, montrez à votre équipe que vous êtes de son côté et faites de la confiance au sein de votre équipe une priorité.

2. Engager vos parties prenantes pour leur apporter ce dont elles ont vraiment besoin

En tant que PM, vous êtes probablement bien conscient du fait que de nombreux projets logiciels finissent par fournir autre chose que ce que les parties prenantes voulaient ou avaient besoin. Ce problème est dû à de nombreux facteurs différents et il a engendré tout un ensemble de nouvelles méthodologies essayant de résoudre ce problème.

Cependant, même à l'ère du développement Agile, nous tombons encore parfois dans le piège de construire la mauvaise chose. L'analyse des parties prenantes est essentielle mais commence souvent par la mauvaise question. Sans se poser la question « Pourquoi faisons-nous cela ? », de nombreux projets sont initiés et mal définis, tombant dans le piège de construire vers une solution qui n'a jamais répondu au réel besoin métier.

En conjonction avec "pourquoi", les meilleurs PM doivent demander un suivi de "à qui ?" Quelles parties prenantes accompagnons-nous, afin de délivrer la solution, pour couvrir leur « pourquoi ?

C'est ici qu'un chef de projet reconnaît une distinction importante. La solution peut être définie comme un résultat ou un livrable, mais un chef de projet comprend qu'une solution elle-même ne couvrira pas nécessairement le besoin commercial initial. Par exemple, si les parties prenantes pensent que leur besoin commercial est de mettre en œuvre un système ERP, le PM doit les aider à découvrir le véritable besoin commercial derrière l'utilisation d'une solution telle que l'ERP. L'ERP lui-même est une solution, pas un besoin métier.

Reconnaître le véritable besoin commercial nécessite une compréhension approfondie du contexte et des parties prenantes, de leurs attitudes, de leur niveau de pouvoir ou d'influence, de leur niveau d'intérêt, de leur impact sur le projet, de l'impact du projet sur eux, de leurs préoccupations et, bien sûr, de ce qu'ils accepteront comme la réussite d'un projet.

Ainsi, afin que les projets réussissent mieux à atteindre leur objectif ﹣ créer des solutions qui ont un impact sur les objectifs commerciaux ﹣ les responsabilités du chef de projet s'étendent au-delà de la création de la solution elle-même, jusqu'à l'endroit où les solutions sont mises en ligne, en mesurant clairement si la valeur réellement produite correspond aux objectifs attendus dans la définition de l'objectif.

Les PM doivent toujours garder à l'esprit que les avantages réels de la réalisation du projet tout au long du processus doivent être alignés sur les besoins, les buts et les objectifs réels de l'entreprise.

Trop souvent, les objectifs commerciaux sont oubliés au milieu du développement et des changements d'exigences. Souvent, les projets finissent par fournir des produits fonctionnels, qui résolvent certains des besoins réels de l'entreprise, mais pas tous, qui ont initialement motivé le développement du produit. Cela peut être évité si les parties prenantes sont gérées correctement et présentées souvent avec des itérations de produits.

Les meilleurs PM reconnaissent également leur rôle dans la direction du projet et ne s'attendent donc pas à ce que les parties prenantes communiquent toutes les exigences au début du projet. Ils comprennent que certaines parties prenantes ne savent pas toujours comment articuler leurs besoins, et c'est leur rôle d'aider les parties prenantes à articuler leurs besoins, de l'élicitation des exigences à la livraison du projet. Il est également important de se rappeler que pendant le processus d'élicitation des exigences, nous devons non seulement obtenir les exigences des parties prenantes, mais également leurs préoccupations.

Par exemple, dans les organisations moins matures, un paradoxe intéressant se produit souvent au début de nouveaux projets. Au cours de la phase d'initialisation du projet, l'équipe de développement attend des parties prenantes qu'elles identifient clairement toutes les exigences et tous les besoins de la solution vers laquelle elles vont développer. Dans le même temps, les parties prenantes attendent de l'équipe de livraison qu'elle fournisse des estimations précises en termes de temps et de coût.

Cependant, au tout début du cadrage du projet, il y a trop d'incertitude pour fixer ces estimations - et ce faisant, il y a un danger à créer des estimations irréalistes. Parfois, les parties prenantes incluent autant d'exigences que possible, pour tenir compte de l'incertitude d'une solution actuellement moins tangible. Pendant ce temps, l'équipe de livraison fournit une estimation très approximative pour l'inconnu.

Le résultat de cela sera très probablement une solution qui n'obtiendra que 20% de ses besoins complets utilisés par les parties prenantes. Le reste sera développé sans objectif clair à l'esprit, ce qui rendra le projet hors budget et également en retard.

Heureusement, les meilleurs PM savent précisément comment impliquer les parties prenantes et les guider à chaque étape du monde VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) de leur projet. Les chefs de projet sont en mesure de décomposer le projet en incréments plus tangibles et d'impliquer les parties prenantes tout en créant et en révisant activement les apprentissages tout au long.

Le point clé à retenir ici est : "Les solutions sont conçues pour répondre aux besoins de l'entreprise, les chefs de projet doivent s'assurer que cet objectif n'est pas manqué lors de la création du projet. Assurez-vous que vos parties prenantes veulent construire les bonnes choses, en vous engageant avec elles pour répondre à leurs principaux besoins et préoccupations. »

3. Faire de la gestion des risques projet un exercice organique

La plupart des projets comportent un ensemble de risques génériques qui sont évoqués au début de l'initialisation du projet.

Presque tous les projets commencent avec ces risques génériques, y compris la résistance des utilisateurs au changement, le manque de ressources et une technologie immature pour n'en nommer que quelques-uns. Les meilleurs PM engagent leurs équipes pour identifier non seulement les risques communs, mais plutôt les risques les plus urgents et uniques, de sorte que l'identification des risques est un réflexe tout au long du cycle de vie du projet, et non une tâche subalterne au début du projet.

En reconnaissant les risques, les meilleurs chefs de projet se tournent également vers leur collaboration avec les principales parties prenantes, qui définissent souvent explicitement ou implicitement le risque dans leurs exigences et leurs préoccupations. Les grands chefs de projet comprennent que ce processus se déroule de l'étape d'élicitation des exigences jusqu'à l'ensemble du cycle de vie du projet, et considèrent cela comme un atout pour définir les risques tout au long du processus.

Les PM experts font également confiance à leurs équipes et reconnaissent également leurs connaissances spécialisées comme une source d'atténuation des risques. Afin de permettre aux membres de l'équipe de détecter les risques de manière proactive, le PM permet à son équipe de s'approprier le projet et de participer activement à l'identification et à la gestion des risques.

Concrètement, la troisième question lors d'un stand-up quotidien, "Qu'est-ce qui vous gêne?" reflète des réponses plus prudentes car une équipe est habilitée à contribuer au succès du projet. Bien sûr, certains bloqueurs peuvent être temporaires ou supprimés immédiatement après la mêlée, cependant, certains sont des candidats potentiels qui peuvent devenir des risques substantiels. Les membres de l'équipe doivent être encouragés à identifier ces risques potentiels et leur inclusion doit être célébrée plutôt que méprisée même à la fin du cycle de vie du projet.

La reconnaissance des risques n'est pas non plus aussi simple que d'énoncer le risque et d'aller de l'avant. La reconnaissance du risque doit être régulièrement évaluée, en termes de probabilité, de gravité et d'une métrique parfois oubliée : la proximité. Cette dernière métrique permet à l'équipe de définir les bons éléments d'action, que ce soit "Ne rien faire jusqu'à la prochaine étape de reconnaissance des risques" ou quelque chose de plus tangible si le risque est plus proche. Ce qu'il est important de reconnaître ici, c'est que les meilleurs PM comprennent comment rendre les risques exploitables, car tout risque est inutile s'il n'est pas géré. De plus, la liste des éléments d'action ne doit pas seulement être réactive mais également proactive, informant finalement un backlog de produit ajusté aux risques.

En bref, un chef de projet reconnaît que, quelle que soit son expérience ou son autorité, il n'est pas et ne devrait pas être la seule source de reconnaissance et de gestion des risques. Les parties prenantes, leur équipe et d'autres contributeurs importants au projet doivent être impliqués dans la reconnaissance et la gestion des risques, non seulement pendant les premières étapes, mais aussi régulièrement tout au long du cycle de vie du projet. Ceci est important car il y a très peu d'utilisation des risques qui ont été identifiés au début du projet mais qui n'ont pas été gérés depuis.

Le point clé à retenir ici est le suivant : « Pour réussir la gestion de projet, toute l'équipe doit être responsable de l'identification des risques. La découverte des risques doit être un processus continu qui se déroule tout au long de la durée de vie d'un projet. »

4. Comprendre l'environnement

Un grand PM ne devrait pas commencer un projet comme un taureau dans un magasin en Chine. Au lieu de forcer une méthodologie ou une approche de projet, le chef de projet doit effectuer une analyse approfondie de l'environnement, de la structure formelle, de la structure informelle, de la culture, des habitudes, des outils, des capacités et des actifs organisationnels à portée de main. Ce n'est qu'alors qu'il pourra commencer le voyage du changement.

Bien que tout PM comprenne que les projets qu'il entreprend auront un impact sur l'organisation, les meilleurs PM reconnaissent que l'organisation a également un impact sur leurs projets.

Au lieu d'une mentalité imparfaite et unique, les meilleurs chefs de projet adaptent leur approche en comprenant leur environnement. Ce faisant, ils sont mieux à même de reconnaître les besoins commerciaux les plus urgents, la manière dont les organisations adapteront ou accepteront une solution, son adoption et les modifications qui seront apportées à la solution pour atteindre la bonne adéquation avec les objectifs.

Tout en adaptant une approche de gestion de projet efficace, les meilleurs PM doivent posséder une compréhension approfondie des différentes méthodologies, non seulement des différentes approches de PM, mais aussi des méthodologies d'analyse commerciale, des cadres de gestion du changement, des cadres d'architecture d'entreprise et d'autres méthodes d'analyse utiles. Cela donne à un chef de projet la capacité de trouver la solution la mieux adaptée à l'entreprise en question pour réaliser le projet qu'elle entreprend.

Par exemple, si vous démarrez un projet dans une organisation hiérarchique extrêmement rigide, où il existe de nombreux niveaux d'approbation différents, la meilleure approche peut être une approche de gestion de projet mixte ou hybride. Vous pouvez effectuer une phase structurée d'élicitation des exigences, les approbations des exigences étant faites à l'avance, puis diviser le projet en étapes avec des étapes formelles. En parallèle, le PM pourrait mettre en place une exécution itérative de type Agile au sein des équipes de développement pour capturer les meilleures pratiques du développement itératif, malgré la conduite d'un projet plus traditionnel.

En résumé, les meilleurs PM respecteront la culture d'entreprise, tout en proposant respectueusement de nouvelles approches et en accompagnant les organisations dans l'amélioration de leurs pratiques de gestion de projet. Ils reconnaissent que de nombreuses organisations sont à différents stades de maturité et de préparation au changement, et y voient une opportunité, plutôt qu'une menace, d'avoir un impact positif sur la capacité de chaque entreprise à mettre en œuvre les meilleures pratiques de gestion de projet.

Le point clé à retenir ici est : "Les chefs de projet ne doivent pas pousser aveuglément leur propre programme, mais doivent s'adapter aux méthodes de travail des organisations et apporter le changement lentement si nécessaire."

5. Appliquer les principes LEAN

Les meilleurs chefs de projet savent que le parcours compte autant que l'objectif. Parfois, le parcours du projet est rendu particulièrement lourd par un processus qui définit comment les choses doivent être faites. Cela peut prendre la forme de modèles inutilement lourds, de réunions inutiles ou de périphériques distrayants qui entravent le voyage, mais il est de votre responsabilité en tant que PM de vous assurer que ces obstacles affectent le moins possible votre équipe.

Les meilleurs chefs de projet doivent identifier des processus plus efficients et efficaces pour l'équipe, en s'inspirant des principes de gestion de projet agile, bien définis dans la méthodologie LEAN.

Une idée fausse répandue est que le LEAN ne convient qu'à la fabrication, ce qui est tout simplement faux. Les méthodes de gestion de projet LEAN peuvent améliorer chaque projet et chaque processus. Il ne s'agit pas simplement d'un programme de réduction des coûts, mais plutôt d'une façon de penser et d'agir pour votre équipe.

Les avantages de l'application des principes LEAN sont bien résumés par une citation du PDG de Toyota, Katsuaki Watanabe : « Une gestion brillante des processus est notre stratégie. Nous obtenons des résultats brillants de la part de personnes moyennes gérant des processus brillants. Nous observons que nos concurrents obtiennent souvent des résultats moyens (ou pires) de la part de personnes brillantes gérant des processus cassés. »

Un chef de projet de haut niveau avec un penchant pour l'élimination du bruit et du travail inutiles du projet conduira naturellement le processus vers les principes LEAN. Un chef de projet doit travailler en étroite collaboration avec un Product Owner, son équipe et les parties prenantes concernées pour les aider à rationaliser et à spécifier leurs besoins et la valeur attendue en réponse à ces besoins.

Il est également utile de regarder au-delà du LEAN pour emprunter les meilleures pratiques de PM pour votre projet. Par exemple, seule la méthodologie PRINCE2 possède une tâche obligatoire de capturer les leçons apprises pendant la phase de démarrage du projet . Cela capture toutes les leçons apprises des projets précédents, plutôt que d'écrire un document à la fin du projet qui sera rarement utilisé par d'autres lors du lancement d'un nouveau. Il est important de ne pas avoir peur de modifier le processus pour éliminer les étapes inutiles et de se concentrer sur celles qui ajoutent une réelle valeur.

C'est une bonne occasion d'aider et de remodeler les processus, ou d'aider l'équipe à choisir les bons dès le départ. Ces indicateurs de performance clairs doivent être partagés de manière transparente avec toutes les parties concernées pour définir un guide clair de la réussite du projet.

La clé à retenir ici est la suivante : "Trouver les bonnes solutions est aussi important que d'avoir un processus rationalisé correct pour fournir ces solutions."