5 calități indispensabile ale managerilor de proiect de top

Ascultă versiunea audio a acestui articol

A fi un PM de top te face să ieși în evidență și dacă ești recunoscut ca fiind un PM de top, vei fi la mare căutare. Părțile interesate vor avea mai multă încredere în tine, vor dori să lucreze cu tine și vor asculta mai mult sfaturile tale. Indiferent de ceea ce ajutați să construiți, cei mai buni PM sunt mereu solicitați în organizațiile din întreaga lume. Aceasta este o listă cu câteva calități cheie ale managerilor de proiect de top. Să sperăm că vă vor ajuta să deveniți unul sau să verificați dacă aveți deja aceste obiceiuri la dispoziție.

1. Construirea încrederii în echipa ta

Încrederea este un aspect important al fiecărei echipe. Se vorbește și se scrie des despre el, dar rar se vede în acțiune atunci când vine vorba de derularea unui proiect. Importanța încrederii în procesul de management de proiect a fost chiar recunoscută de o varietate de organizații diferite de management de proiect.

Asociația Internațională de Management de Proiect tocmai a inclus secțiuni despre încredere în certificarea lor ICB4, care este standardul global pentru competențele individuale în managementul proiectelor, programelor și portofoliului.

În mod similar, cei trei piloni ai empirismului lui Scrum s-au bazat mult timp pe ideea că încrederea este unul dintre cei mai importanți trei factori pentru a susține controlul empiric al proiectului. Aceeași tendință de construire a încrederii este prezentă în LEAN și în alte metodologii tradiționale de management de proiect. Dacă acesta a fost un subiect atât de presant de atâta timp, care sunt principalii blocanți care îi împiedică pe PM să stabilească încredere reală în echipele lor?

Unul dintre cele mai recurente răspunsuri la această întrebare este „cultură a vina”. O cheie în realizarea culturii încrederii este migrarea departe de această cultură și, în schimb, schimbarea fiecărei greșeli într-o oportunitate de învățare.

Pentru ca acest lucru să devină realitate, PM-urile ar trebui să faciliteze mediul potrivit de transparență și confort în cadrul echipelor lor, deoarece majoritatea oamenilor au rezultate mult mai bune în mediul în care membrii echipei sunt capabili să se exprime și să facă greșeli.

Un PM de top învață echipa lor aceste principii prin exemplu, trăind alături de ei, încurajând să-și împărtășească greșelile și transformându-le în exemple de învățare. Primele prim-miniști își dau seama că a da dovadă de umilință și vulnerabilitate este un semn de putere. Mai ales când vine vorba de a-ți recunoaște propriile greșeli, este adesea adevărat că oamenii tind să devină defensivi sau să schimbe vina. Explicându-i că ați greșit și de ce vă poate face să vă simțiți vulnerabil, dar dacă recunoașteți și analizați deschis aceste greșeli, acest obicei îi va ajuta pe alții să o evite în viitor și îi va ajuta pe toți să-și construiască încredere și să se deschidă cu privire la derapajele lor. . De exemplu, dacă exagerați unei părți interesate cheie că va finaliza o etapă mai devreme decât este posibil, din cauza lipsei de profunzime tehnică pe care ați avut-o cu privire la subiectul respectiv, fiți de acord să recunoașteți greșeala dvs. în fața echipei și să-i anunțați că ați estimat greșit lucrurile în loc să dați vina. pentru că nu a furnizat tehnologia atât de repede pe cât ați dorit. Acest lucru îi poate inspira pe alții să se deschidă și să construiască conexiuni mai puternice cu tine și colegii lor de echipă.

Înțelegeți membrii echipei: capacitățile lor, temerile, frustrările, ceea ce le place sau nu și modul în care interacționează cu alți oameni. Când membrii echipei simt că sunt apreciați, ei vor oferi valoare mai ușor. Găsiți modalități de a vă motiva echipa cu sarcina la îndemână, în loc să le împingeți cu forță spre obiectivele dvs. Pentru a face acest lucru, subliniați clar cum arată succesul pentru rolurile și responsabilitățile echipei de proiect și de proiect, dar apoi lăsați-le să fie experți în domeniile lor. Așteptați-vă ca membrii echipei să vă spună ce trebuie făcut. Ascultă-i, descentralizează luarea deciziilor pentru a-ți împuternici echipa, dar fii pregătit pentru a lua decizii grele atunci când este necesar.

La urma urmei, echipa ta este acolo pentru a te implica. Prea mulți PM fac greșeli de a se scufunda direct în sarcini de scriere și de a-și asuma prea mult din această responsabilitate singuri. Acest lucru se întâmplă uneori din cauza lipsei de încredere și înțelegere în cadrul acelor echipe. Când aveți încrederea echipei dvs., asigurați-vă că aceasta se implică în definirea activității, scrierea poveștilor utilizatorilor și, în general, oferindu-vă sfaturi cu privire la aspectele pe care le consideră importante.

Primii manageri de top realizează că echipa lor este cel mai bun atu al lor și vor profita de fiecare oportunitate pentru a construi relații puternice cu ei. Fii negociator și facilitator, dar înainte de toate, fii una cu echipa. Au nevoie să se simtă ca și cum lucrezi cu ei și nu pentru cineva de mai sus. Acesta este un precursor al unora dintre sfaturile mai tehnice din acest articol, deoarece, fără această încredere, proiectul dvs. se va confrunta probabil cu o serie de probleme.

Key Takeaway: „Este ok să arăți că toată lumea face greșeli. Împărtășește-ți greșelile atunci când le faci, arată-i echipei tale că ești de partea lor și fă din încrederea în echipa ta o prioritate.”

2. Implicați-vă părțile interesate pentru a le obține ceea ce au nevoie cu adevărat

În calitate de PM, probabil că sunteți foarte conștient de faptul că o mulțime de proiecte software ajung să ofere altceva decât ceea ce și-au dorit sau au avut nevoie părțile interesate. Această problemă se datorează multor factori diferiți și a dat naștere unui întreg set de metodologii noi care încearcă să rezolve această problemă.

Cu toate acestea, chiar și în era dezvoltării Agile, uneori cădem în capcana de a construi un lucru greșit. Analiza părților interesate este esențială, dar adesea începe cu întrebarea greșită. Fără a pune întrebarea „De ce facem asta?”, multe proiecte sunt inițiate și definite incorect, căzând în capcana construirii către o soluție care nu a abordat niciodată nevoia reală a afacerii.

Împreună cu „de ce”, prim-ministrul de prim rang trebuie să întrebe „cui?” Ce părți interesate sprijinim, pentru a oferi soluția, pentru a acoperi „de ce?”.

Aici un prim-ministru de top recunoaște o distincție importantă. Soluția poate fi definită ca rezultat sau livrabil, dar un PM de top înțelege că orice soluție în sine nu va acoperi neapărat nevoia inițială de afaceri. De exemplu, dacă părțile interesate cred că nevoia lor de afaceri este să implementeze un sistem ERP, atunci PM trebuie să îi ajute să descopere nevoia reală de afaceri din spatele utilizării unei soluții precum ERP. ERP-ul în sine este o soluție, nu o nevoie de afaceri.

Recunoașterea adevăratei nevoi de afaceri necesită o înțelegere profundă a contextului și a părților interesate, a atitudinilor lor, a nivelului de putere sau de influență, a nivelului de interes, a impactului lor asupra proiectului, a impactului proiectului asupra lor, a preocupărilor lor și, desigur, ce vor accepta ca ei. succesul unui proiect.

Astfel, pentru ca proiectele să aibă un succes mai mare în atingerea scopului lor - crearea de soluții care să aibă impact asupra obiectivelor de afaceri - responsabilitățile managerului de proiect se extind dincolo de crearea soluției în sine, până acolo unde soluțiile se concretizează, măsurând în mod clar dacă valoarea produsă efectiv se aliniază cu obiectivele așteptate. în definirea scopului.

PM ar trebui să țină întotdeauna cont de faptul că beneficiile reale ale furnizării proiectului pe parcursul întregului proces trebuie să fie aliniate la nevoile, scopurile și obiectivele reale ale afacerii.

Prea des, obiectivele de afaceri sunt uitate în mijlocul dezvoltării și schimbărilor cerințelor. Adesea, proiectele ajung să livreze produse funcționale, care rezolvă unele, dar nu toate nevoile reale de afaceri care au determinat inițial dezvoltarea produsului. Acest lucru poate fi prevenit dacă părțile interesate sunt gestionate corect și li se prezintă adesea iterații ale produsului.

Primele PM își recunosc, de asemenea, rolul lor în conducerea proiectului și, prin urmare, nu se așteaptă ca părțile interesate să comunice toate cerințele de la începutul proiectului. Ei înțeleg că unele părți interesate nu știu întotdeauna cum să-și articuleze nevoile și este rolul lor de a-i ajuta pe părțile interesate să-și articuleze nevoile, de la elicitarea cerințelor până la livrarea proiectelor. De asemenea, este important să ne amintim că în timpul procesului de elicitare a cerințelor trebuie să obținem nu numai cerințe de la părțile interesate, ci și preocupările acestora.

De exemplu, în organizațiile mai puțin mature se întâmplă adesea un paradox interesant la începutul unor noi proiecte. În timpul fazei de inițializare a proiectului, echipa de dezvoltare se așteaptă ca părțile interesate să identifice în mod clar toate cerințele și nevoile pentru soluția la care se vor dezvolta. În același timp, părțile interesate se așteaptă ca echipa de livrare să ofere estimări precise atât în ​​timp, cât și în cost.

Cu toate acestea, chiar de la începutul definirii domeniului proiectului, există prea multă incertitudine pentru a stabili aceste estimări - și, în acest sens, există pericolul de a crea estimări nerealiste. Uneori, părțile interesate includ cât mai multe cerințe posibil, pentru a se adapta la incertitudinea unei soluții mai puțin tangibile în prezent. Între timp, echipa de livrare oferă o estimare foarte aproximativă pentru necunoscut.

Rezultatul va fi cel mai probabil o soluție care va folosi doar 20% din cerințele sale complete de către părțile interesate. Restul va fi dezvoltat fără un obiectiv clar în minte, astfel încât proiectul să depășească bugetul și, de asemenea, să se supraprogrameze.

Din fericire, PM de top știu exact cum să implice părțile interesate și să-i ghideze prin fiecare pas al lumii VUCA (volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate) a proiectului lor. Managerii de proiect sunt capabili să descompună proiectul în incremente mai tangibile și să implice părțile interesate în timp ce creează și revizuiesc în mod activ informațiile învățate.

Principala concluzie aici este: „Soluțiile sunt construite pentru a rezolva nevoia de afaceri, PM-urile trebuie să se asigure că acest obiectiv nu este ratat atunci când proiectul este creat. Asigurați-vă că părțile interesate doresc să construiască lucrurile potrivite, interacționând cu ei pentru a răspunde nevoilor și preocupărilor lor esențiale.”

3. Transformarea managementului riscului de proiect într-un exercițiu organic

Majoritatea proiectelor au un set de riscuri generice care apar la începutul inițializării proiectului.

Aproape fiecare proiect începe cu aceste riscuri generice, inclusiv rezistența utilizatorilor la schimbare, lipsa de resurse și tehnologia imature, pentru a numi câteva. Primii PM își angajează echipele să identifice nu numai riscurile comune, ci și cele mai presante și unice, astfel încât identificarea riscurilor să fie un reflex pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului, nu o sarcină ușoară la începutul proiectului.

În recunoașterea riscurilor, PM de top se uită și la colaborarea lor cu părțile interesate cheie, care adesea definesc în mod explicit sau implicit riscul în cerințele și preocupările lor. Marii PM înțeleg că acest proces are loc de la pasul de elicitare a cerințelor până la întregul ciclu de viață al proiectului și consideră acest lucru ca un atu pentru definirea riscului pe tot parcursul procesului.

De asemenea, PM experți au încredere în echipele lor și, de asemenea, își recunosc cunoștințele de specialitate ca o sursă de diminuare a riscurilor. Pentru a-i împuternici pe membrii echipei să identifice în mod proactiv riscul, PM îi împuternicește echipa să preia proprietatea asupra proiectului și să participe activ la identificarea și gestionarea riscurilor.

În termeni practici, a treia întrebare în timpul unui standup zilnic, „Ce îți sta în cale?” reflectă răspunsuri mai prudente, deoarece o echipă este împuternicită să contribuie la succesul proiectului. Desigur, unii blocanți pot fi temporari sau îndepărtați imediat după scrum, cu toate acestea, unii sunt potențiali candidați care pot crește în riscuri substanțiale. Membrii echipei trebuie să fie încurajați să identifice aceste riscuri potențiale și includerea lor ar trebui să fie celebrată mai degrabă decât să privească cu dispreț chiar și la sfârșitul ciclului de viață al proiectului.

Recunoașterea riscului nu este, de asemenea, la fel de simplă ca declararea riscului și continuarea. Recunoașterea riscului ar trebui să fie evaluată în mod regulat, în termeni de probabilitate, severitate și o măsură ce se uită uneori: proximitatea. Ultima măsurătoare permite echipei să definească acțiunile potrivite, fie că este „Nu face nimic până la următorul pas de recunoaștere a riscului” sau ceva mai tangibil dacă riscul este mai apropiat. Ceea ce este important să recunoaștem aici este că PM-urile de top înțeleg cum să facă riscurile acționabile, deoarece orice risc este inutil dacă nu este gestionat. În plus, lista de elemente de acțiune nu ar trebui să fie doar reactivă, ci și proactivă, în cele din urmă, informând un Backlog de produse ajustat la risc.

Pe scurt, un PM de top recunoaște că, indiferent de experiență sau autoritate, nu sunt și nu ar trebui să fie sursa unică pentru recunoașterea și managementul riscurilor. Părțile interesate, echipa lor și alți contributori importanți la proiect ar trebui să fie implicați în recunoașterea și gestionarea riscurilor nu numai în stadiile incipiente, ci și în mod regulat pe parcursul ciclului de viață al proiectului. Acest lucru este important deoarece există foarte puțină utilizare a riscurilor care au fost identificate la începutul proiectului, dar nu au fost gestionate de atunci.

Principala concluzie aici este: „Pentru a realiza un management de proiect de succes, întreaga echipă ar trebui să fie responsabilă pentru identificarea riscurilor. Descoperirea riscului trebuie să fie un proces continuu care are loc pe toată durata de viață a unui proiect.”

4. Înțelegerea mediului

Un prim-ministru de top nu ar trebui să înceapă un proiect ca un taur într-un magazin din China. În loc să forțeze o metodologie sau o abordare a proiectului, managerul de proiect ar trebui să efectueze o analiză aprofundată a mediului, structurii formale, structurii informale, culturii, obiceiurilor, instrumentelor, capacităților și activelor organizaționale la îndemână. Abia atunci el poate începe călătoria schimbării.

În timp ce orice PM înțelege că proiectele pe care le întreprinde vor avea un impact asupra organizației, cei mai buni PM recunosc că organizația are în mod similar un impact asupra proiectelor lor.

În loc de o mentalitate defectuoasă, unică, primitorii de top își adaptează abordarea înțelegându-și mediul. Procedând astfel, ei sunt mai capabili să recunoască cele mai stringente nevoi de afaceri, modul în care organizațiile se vor adapta sau accepta o soluție, adoptarea și ce modificări vor fi aduse soluției pentru a se potrivi corect în realizarea obiectivelor.

În timp ce adaptează o abordare eficientă de management de proiect, PM de top trebuie să posede o înțelegere aprofundată a diferitelor metodologii, nu numai a diferitelor abordări PM, ci și a metodologiilor de analiză de afaceri, cadrelor de management al schimbărilor, cadrelor arhitecturii întreprinderii și alte metode de analiză utile. Acest lucru oferă unui PM capacitatea de a găsi soluția cea mai potrivită pentru compania în cauză pentru a livra proiectul pe care îl întreprinde.

De exemplu, dacă începeți un proiect într-o organizație ierarhică extrem de rigidă, unde există o mulțime de niveluri de aprobare diferite, cea mai bună abordare poate fi o abordare mixtă sau hibridă de management de proiect. Puteți efectua o fază de elicitare a cerințelor structurate, cu aprobările cerințelor făcute în prealabil și apoi împărțind proiectul în etape cu porți formale de etapă. În paralel, PM ar putea configura o execuție iterativă asemănătoare Agile în cadrul echipelor de dezvoltare pentru a capta cele mai bune practici ale dezvoltării iterative, în ciuda derulării unui proiect mai tradițional.

Pe scurt, PM de top vor respecta cultura companiei, propunând în același timp cu respect noi abordări și îndrumarea organizațiilor în îmbunătățirea practicilor lor de management de proiect. Ei recunosc că multe organizații se află în diferite puncte de maturitate și pregătire pentru schimbare și văd în aceasta o oportunitate, mai degrabă decât o amenințare, de a avea un impact pozitiv asupra capacității fiecărei companii de a implementa cele mai bune practici de management de proiect.

Principala concluzie aici este: „Managerii de proiect nu ar trebui să-și împingă orbește propria agendă, ci ar trebui să se adapteze la modurile de lucru ale organizațiilor și să producă schimbarea încet, dacă este necesar.”

5. Aplicarea principiilor LEAN

Primele prim-miniști știu că călătoria contează la fel de mult ca obiectivul. Uneori, călătoria proiectului devine deosebit de greoaie printr-un proces care definește modul în care trebuie făcute lucrurile. Acest lucru ar putea lua forma în șabloane inutil de grele, întâlniri inutile sau periferice care distrag atenția, care împiedică călătoria, dar este responsabilitatea dvs. în calitate de PM să vă asigurați că aceste obstacole vă afectează cât mai puțin echipa.

Primii PM ar trebui să identifice procese mai eficiente și mai eficiente pentru echipă, pornind de la principii agile de management de proiect, bine definite în metodologia LEAN.

O concepție greșită populară este că LEAN este potrivit doar pentru producție, ceea ce pur și simplu nu este adevărat. Metodele de management de proiect LEAN pot îmbunătăți fiecare proiect și fiecare proces. Nu este doar un program de reducere a costurilor, ci mai degrabă un mod de a gândi și de a acționa pentru echipa ta.

Beneficiile aplicării principiilor LEAN sunt bine rezumate printr-un citat al CEO-ului Toyota, Katsuaki Watanabe: „Gestionarea genială a proceselor este strategia noastră. Obținem rezultate strălucitoare de la oameni obișnuiți care gestionează procese strălucitoare. Observăm că concurenții noștri obțin adesea rezultate medii (sau mai rele) de la oameni străluciți care gestionează procese întrerupte.”

Un PM de top cu o părtinire pentru eliminarea zgomotului și a muncii inutile ale proiectului va conduce în mod natural procesul către principiile LEAN. Un PM de top ar trebui să lucreze strâns cu un Product Owner, echipa sa și părțile interesate relevanți pentru a-i ajuta să-și eficientizeze și să specifice nevoile lor și valoarea așteptată ca răspuns la aceste nevoi.

De asemenea, este util să priviți dincolo de LEAN pentru a împrumuta cele mai bune practici de PM pentru proiectul dvs. De exemplu, doar metodologia PRINCE2 are sarcina obligatorie de a capta lecțiile învățate în faza de pornire a proiectului . Aceasta surprinde toate lecțiile învățate din proiectele anterioare, mai degrabă decât scrierea unui document la sfârșitul proiectului, care rareori va fi folosit de alții atunci când inițiază unul nou. Este important să nu vă fie teamă să schimbați procesul pentru a elimina pașii inutile și a vă concentra pe cei care adaugă valoare reală.

Aceasta este o oportunitate bună de a ajuta și de a remodela procesele sau de a ajuta echipa să aleagă de la început pe cele potrivite. Acești indicatori clari de performanță ar trebui să fie împărtășiți în mod transparent tuturor celor implicați pentru a defini un ghid clar al succesului proiectului.

Principala concluzie aici este: „Găsirea soluțiilor potrivite este la fel de importantă ca și a avea un proces eficient și corect pentru furnizarea acestor soluții.”