5 Kualitas Penting dari Manajer Proyek Top

Dengarkan versi audio dari artikel ini

Menjadi PM top membuat Anda menonjol dan jika Anda diakui sebagai PM top, Anda akan sangat diminati. Pemangku kepentingan akan lebih mempercayai Anda, mereka ingin bekerja sama dengan Anda, dan mereka akan lebih mendengarkan saran Anda. Apa pun yang Anda bantu bangun, PM top selalu diminati di organisasi di seluruh dunia. Ini adalah daftar beberapa kualitas utama dari manajer proyek teratas. Mudah-mudahan, mereka akan membantu Anda menjadi salah satunya atau memeriksa apakah Anda sudah memiliki kebiasaan ini.

1. Membangun kepercayaan dalam tim Anda

Kepercayaan adalah aspek penting dari setiap tim. Ini sering dibicarakan dan ditulis, tetapi jarang terlihat dalam tindakan ketika menjalankan sebuah proyek. Pentingnya kepercayaan dalam proses manajemen proyek bahkan telah diakui oleh berbagai organisasi Manajemen Proyek yang berbeda.

Asosiasi Manajemen Proyek Internasional baru saja memasukkan bagian tentang kepercayaan pada sertifikasi ICB4 mereka yang merupakan standar global untuk kompetensi individu dalam manajemen proyek, program, dan portofolio.

Demikian pula, Tiga Pilar Empirisme Scrum telah lama didasarkan pada gagasan bahwa kepercayaan adalah salah satu dari tiga faktor terpenting untuk menegakkan kontrol proyek empiris. Tren yang sama dalam membangun kepercayaan hadir dalam LEAN dan metodologi manajemen proyek tradisional lainnya. Jika ini telah menjadi topik yang mendesak begitu lama, apa penghambat utama yang mencegah PM membangun kepercayaan nyata di dalam tim mereka?

Salah satu jawaban yang paling sering muncul untuk pertanyaan ini adalah “budaya menyalahkan”. Kunci dalam mencapai budaya kepercayaan adalah berpindah dari budaya ini dan alih-alih menggeser setiap kesalahan menjadi kesempatan belajar.

Untuk membuat ini menjadi kenyataan, PM harus memfasilitasi lingkungan yang tepat dari transparansi dan kenyamanan dalam tim mereka, karena kebanyakan orang tampil jauh lebih baik di lingkungan di mana anggota tim dapat mengekspresikan diri dan membuat kesalahan.

Seorang PM terkemuka mengajarkan prinsip-prinsip ini kepada tim mereka dengan memberi contoh dengan hidup bersama mereka, mendorong untuk berbagi kesalahan mereka, dan mengubahnya menjadi contoh untuk pembelajaran. PM top menyadari bahwa menunjukkan kerendahan hati dan kerentanan adalah tanda kekuatan. Terutama ketika harus mengakui kesalahan Anda sendiri, seringkali benar bahwa orang cenderung menjadi defensif atau menyalahkan. Menjelaskan bahwa Anda membuat kesalahan dan mengapa dapat membuat Anda merasa rentan, tetapi jika Anda secara terbuka mengakui dan menganalisis kesalahan ini, kebiasaan ini akan membantu orang lain untuk menghindarinya di masa depan dan akan membantu semua orang untuk membangun kepercayaan dan membuka diri tentang kesalahan mereka. . Misalnya jika Anda terlalu menjanjikan pemangku kepentingan utama untuk menyelesaikan pencapaian lebih awal dari yang mungkin, karena kurangnya kedalaman teknis yang Anda miliki tentang subjek itu, baik-baik saja dengan mengakui kesalahan Anda kepada tim, dan memberi tahu mereka bahwa Anda salah memperkirakan hal-hal daripada menyalahkan. mereka karena tidak memberikan teknologi secepat yang Anda inginkan. Ini dapat menginspirasi orang lain untuk membuka diri dan membangun koneksi yang lebih kuat dengan Anda dan rekan satu tim mereka.

Pahami anggota tim Anda: kemampuan mereka, ketakutan, frustrasi, apa yang mereka suka atau tidak suka, dan bagaimana mereka berinteraksi dengan orang lain. Ketika anggota tim merasa bahwa mereka dihargai, mereka akan memberikan nilai dengan lebih mudah. Temukan cara untuk memotivasi tim Anda dengan tugas yang ada alih-alih mendorong mereka secara paksa menuju tujuan Anda. Untuk melakukannya, jelaskan dengan jelas seperti apa kesuksesan proyek dan peran serta tanggung jawab tim proyek, tetapi kemudian biarkan mereka menjadi ahli di bidangnya. Harapkan anggota tim Anda untuk memberi tahu Anda apa yang perlu dilakukan. Dengarkan mereka, desentralisasi pengambilan keputusan untuk memberdayakan tim Anda, tetapi bersiaplah untuk membuat keputusan sulit bila perlu.

Bagaimanapun, tim Anda ada di sana untuk Anda terlibat. Terlalu banyak PM membuat kesalahan dengan menyelam langsung ke tugas menulis dan mengambil terlalu banyak tanggung jawab itu sendiri. Hal ini terkadang terjadi karena kurangnya kepercayaan dan pemahaman dalam tim tersebut. Ketika Anda memiliki kepercayaan tim Anda, pastikan mereka terlibat dalam melingkupi pekerjaan, menulis cerita pengguna dan secara umum memberi Anda nasihat tentang hal-hal yang mereka rasa penting.

PM top menyadari bahwa tim mereka adalah aset terbaik mereka, dan akan mengambil setiap kesempatan untuk membangun hubungan yang kuat dengan mereka. Jadilah negosiator dan fasilitator, tetapi sebelum semuanya, jadilah satu dengan tim. Mereka perlu merasa seolah-olah Anda bekerja dengan mereka dan bukan untuk seseorang di atas. Ini adalah pendahulu dari beberapa tip teknis dalam artikel ini, karena, tanpa kepercayaan ini, proyek Anda kemungkinan akan mengalami serangkaian masalah.

Takeaway Kunci: “Tidak apa-apa untuk menunjukkan bahwa setiap orang membuat kesalahan. Bagikan kesalahan Anda ketika Anda melakukannya, tunjukkan kepada tim Anda bahwa Anda berada di pihak mereka, dan jadikan kepercayaan dalam tim Anda sebagai prioritas.”

2. Melibatkan pemangku kepentingan Anda untuk mendapatkan apa yang benar-benar mereka butuhkan

Sebagai seorang PM, Anda mungkin sangat menyadari fakta bahwa banyak proyek perangkat lunak pada akhirnya menghasilkan sesuatu selain yang diinginkan atau dibutuhkan oleh para pemangku kepentingan. Masalah ini disebabkan oleh banyak faktor yang berbeda dan telah melahirkan serangkaian metodologi baru yang mencoba memecahkan masalah ini.

Namun, bahkan di era perkembangan Agile, terkadang kita masih terjebak dalam membangun hal yang salah. Analisis pemangku kepentingan sangat penting tetapi seringkali dimulai dengan pertanyaan yang salah. Tanpa mengajukan pertanyaan, “Mengapa kita melakukan ini?”, Banyak proyek yang dimulai dan didefinisikan secara salah, jatuh ke dalam perangkap pembangunan menuju solusi yang tidak pernah menjawab kebutuhan bisnis yang sebenarnya.

Sehubungan dengan “mengapa”, PM teratas harus menanyakan tindak lanjut dari, “kepada siapa?” Pemangku kepentingan mana yang kami dukung, untuk memberikan solusi, untuk menutupi "mengapa" mereka?

Di sinilah seorang PM top mengakui perbedaan penting. Solusinya dapat didefinisikan sebagai keluaran atau hasil, tetapi seorang PM teratas memahami bahwa solusi apa pun itu sendiri belum tentu mencakup kebutuhan bisnis awal. Misalnya, jika pemangku kepentingan berpikir bahwa kebutuhan bisnis mereka adalah menerapkan sistem ERP, maka PM harus membantu mereka mengungkap kebutuhan bisnis sebenarnya di balik penggunaan solusi seperti ERP. ERP itu sendiri adalah solusi, bukan kebutuhan bisnis.

Mengenali kebutuhan bisnis yang sebenarnya membutuhkan pemahaman yang mendalam tentang konteks dan pemangku kepentingan, sikap, tingkat kekuatan atau pengaruh mereka, tingkat kepentingan, dampaknya terhadap proyek, dampak proyek terhadap mereka, kekhawatiran mereka, dan tentu saja, apa yang akan mereka terima sebagai keberhasilan sebuah proyek.

Jadi, untuk membuat proyek lebih berhasil dalam mencapai tujuannya, menciptakan solusi yang berdampak pada tujuan bisnis, tanggung jawab manajer proyek meluas melewati penciptaan solusi itu sendiri, ke tempat solusi dijalankan, dalam mengukur dengan jelas apakah nilai yang benar-benar dihasilkan sejalan dengan tujuan yang diharapkan. dalam definisi tujuan.

PM harus selalu ingat bahwa manfaat nyata dari penyampaian proyek di seluruh proses harus selaras dengan kebutuhan, sasaran, dan tujuan bisnis yang sebenarnya.

Terlalu sering, tujuan bisnis dilupakan di tengah perkembangan dan perubahan kebutuhan. Seringkali, proyek akhirnya menghasilkan produk fungsional, yang menyelesaikan beberapa, tetapi tidak semua kebutuhan bisnis nyata yang awalnya mendorong pengembangan produk di tempat pertama. Ini dapat dicegah jika pemangku kepentingan dikelola dengan benar dan sering disajikan dengan iterasi produk.

PM puncak juga mengakui peran mereka dalam memimpin proyek, dan dengan demikian tidak mengharapkan pemangku kepentingan untuk mengomunikasikan semua persyaratan di awal proyek. Mereka memahami bahwa beberapa pemangku kepentingan tidak selalu tahu bagaimana mengartikulasikan kebutuhan mereka, dan itu adalah peran mereka untuk membantu pemangku kepentingan mengartikulasikan kebutuhan mereka, dari elisitasi persyaratan, hingga pengiriman proyek. Penting juga untuk diingat bahwa selama proses elisitasi persyaratan, kita harus mendapatkan tidak hanya persyaratan dari pemangku kepentingan tetapi juga kekhawatiran mereka.

Misalnya, dalam organisasi yang kurang matang, paradoks yang menarik sering terjadi pada awal proyek baru. Selama fase inisialisasi proyek, tim pengembangan mengharapkan pemangku kepentingan untuk secara jelas mengidentifikasi semua persyaratan dan kebutuhan untuk solusi yang akan mereka kembangkan. Pada saat yang sama, para pemangku kepentingan mengharapkan tim pengiriman untuk memberikan perkiraan yang akurat baik dari segi waktu maupun biaya.

Namun, pada awal pelingkupan proyek, ada terlalu banyak ketidakpastian untuk menentukan estimasi ini - dan dalam melakukannya, ada bahaya dalam membuat estimasi yang tidak realistis. Terkadang, pemangku kepentingan memasukkan sebanyak mungkin persyaratan, untuk mengakomodasi ketidakpastian solusi yang saat ini kurang nyata. Sementara itu, tim pengiriman memberikan perkiraan yang sangat perkiraan untuk yang tidak diketahui.

Hasil ini kemungkinan besar akan menjadi solusi yang hanya akan mendapatkan 20% dari persyaratan penuh yang dimanfaatkan oleh para pemangku kepentingan. Sisanya akan dikembangkan tanpa tujuan yang jelas membuat proyek over-budget dan juga over-schedule.

Untungnya, PM top tahu persis bagaimana melibatkan pemangku kepentingan dan membimbing mereka melalui setiap langkah dunia VUCA (volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas, dan ambiguitas) proyek mereka. Manajer proyek dapat memecah proyek menjadi peningkatan yang lebih nyata dan melibatkan pemangku kepentingan sambil secara aktif membuat dan meninjau pembelajaran secara keseluruhan.

Takeaway utama di sini adalah: “Solusi dibangun untuk memecahkan kebutuhan bisnis, PM perlu memastikan tujuan ini tidak terlewatkan ketika proyek dibuat. Pastikan pemangku kepentingan Anda ingin membangun hal yang benar, dengan melibatkan mereka untuk mengatasi kebutuhan dan masalah inti mereka.”

3. Menjadikan manajemen risiko proyek sebagai latihan organik

Sebagian besar proyek memiliki serangkaian risiko umum yang muncul pada awal inisialisasi proyek.

Hampir setiap proyek dimulai dengan risiko umum ini, termasuk penolakan pengguna terhadap perubahan, kurangnya sumber daya, dan teknologi yang belum matang. PM top melibatkan tim mereka untuk mengidentifikasi tidak hanya risiko umum tetapi juga risiko yang paling mendesak dan unik, sehingga identifikasi risiko adalah refleks sepanjang siklus hidup proyek, bukan tugas kasar di awal proyek.

Dalam mengenali risiko, PM teratas juga melihat kolaborasi mereka dengan pemangku kepentingan utama, yang sering kali secara eksplisit atau implisit mendefinisikan risiko dalam persyaratan dan kekhawatiran mereka. PM yang hebat memahami bahwa proses ini terjadi dari langkah elisitasi persyaratan hingga seluruh siklus hidup proyek, dan menganggap ini sebagai aset untuk menentukan risiko selama proses berlangsung.

PM ahli juga mempercayai tim mereka dan juga mengakui pengetahuan ahli mereka sebagai sumber mitigasi risiko. Untuk memberdayakan anggota tim untuk secara proaktif menemukan risiko, PM memberdayakan tim mereka untuk mengambil kepemilikan proyek dan secara aktif berpartisipasi dalam identifikasi dan manajemen risiko.

Secara praktis, pertanyaan ketiga selama standup harian, “Apa yang menghalangi Anda?” mencerminkan tanggapan yang lebih bijaksana karena tim diberdayakan untuk berkontribusi pada keberhasilan proyek. Tentu saja, beberapa pemblokir mungkin bersifat sementara atau dihapus segera setelah scrum, namun, beberapa adalah kandidat potensial yang dapat tumbuh menjadi risiko besar. Anggota tim perlu didorong untuk mengidentifikasi potensi risiko ini dan inklusi mereka harus dirayakan daripada dipandang rendah bahkan di akhir siklus hidup proyek.

Pengenalan risiko juga tidak sesederhana menyatakan risiko dan melanjutkan ke depan. Pengenalan risiko harus dinilai secara teratur, dalam hal probabilitas, tingkat keparahan, dan metrik yang terkadang dilupakan: kedekatan. Metrik yang terakhir memungkinkan tim untuk menentukan item tindakan yang tepat, apakah itu "Jangan lakukan apa pun sampai langkah pengenalan risiko berikutnya" atau sesuatu yang lebih nyata jika risikonya lebih dekat. Apa yang penting untuk diketahui di sini adalah bahwa PM teratas memahami bagaimana membuat risiko dapat ditindaklanjuti, karena risiko apa pun tidak akan membantu jika tidak dikelola. Selain itu, daftar item tindakan tidak hanya harus reaktif tetapi juga proaktif, yang pada akhirnya menginformasikan Backlog Produk yang Disesuaikan dengan Risiko.

Singkatnya, seorang PM puncak mengakui bahwa terlepas dari pengalaman atau otoritas, mereka bukan dan tidak boleh menjadi satu-satunya sumber untuk pengakuan dan manajemen risiko. Pemangku kepentingan, tim mereka, dan kontributor proyek penting lainnya harus terlibat dalam pengenalan dan manajemen risiko tidak hanya selama tahap awal tetapi juga secara teratur melalui siklus hidup proyek. Hal ini penting karena hanya ada sedikit risiko yang telah diidentifikasi pada awal proyek tetapi belum dikelola sejak saat itu.

Takeaway kunci di sini adalah: “Untuk mencapai manajemen proyek yang sukses, seluruh tim harus bertanggung jawab untuk mengidentifikasi risiko. Penemuan risiko harus menjadi proses berkelanjutan yang terjadi sepanjang masa proyek.”

4. Memahami Lingkungan

Seorang PM top tidak boleh memulai proyek seperti banteng di toko Cina. Alih-alih memaksakan metodologi atau pendekatan proyek, manajer proyek harus melakukan analisis mendalam tentang lingkungan, struktur formal, struktur informal, budaya, kebiasaan, alat, kemampuan, dan aset organisasi yang ada. Hanya dengan begitu dia bisa memulai perjalanan perubahan.

Sementara PM mana pun memahami bahwa proyek yang mereka lakukan akan berdampak pada organisasi, PM teratas mengakui bahwa organisasi juga berdampak pada proyek mereka.

Alih-alih cacat, mentalitas satu ukuran untuk semua, PM top menyesuaikan pendekatan mereka dengan memahami lingkungan mereka. Dengan melakukan itu, mereka lebih mampu mengenali kebutuhan bisnis yang paling mendesak, bagaimana organisasi akan beradaptasi atau menerima solusi, adopsi, dan perubahan apa yang akan dilakukan pada solusi untuk mencapai kesesuaian yang tepat dalam memberikan tujuan.

Sementara menyesuaikan pendekatan manajemen proyek yang efektif, PM teratas harus memiliki pemahaman mendalam tentang metodologi yang berbeda, tidak hanya pendekatan PM yang berbeda tetapi juga metodologi analisis bisnis, kerangka kerja manajemen perubahan, kerangka kerja arsitektur perusahaan, dan metode analisis berguna lainnya. Ini memberi PM kemampuan untuk menemukan solusi yang paling sesuai bagi perusahaan yang ada untuk menyampaikan proyek yang mereka lakukan.

Misalnya, jika Anda memulai proyek dalam organisasi hierarkis yang sangat kaku, di mana terdapat banyak tingkat persetujuan yang berbeda, pendekatan terbaik mungkin adalah pendekatan manajemen proyek campuran atau campuran. Anda dapat melakukan fase elisitasi persyaratan terstruktur, dengan persetujuan persyaratan dilakukan terlebih dahulu dan kemudian membagi proyek menjadi beberapa tahap dengan gerbang tahap formal. Secara paralel, PM dapat mengatur eksekusi berulang seperti Agile dalam tim pengembangan untuk menangkap praktik terbaik dari pengembangan berulang, meskipun menjalankan proyek yang lebih tradisional.

Singkatnya, PM top akan menghormati budaya perusahaan, sambil dengan hormat mengusulkan pendekatan baru dan melatih organisasi dalam meningkatkan praktik manajemen proyek mereka. Mereka menyadari bahwa banyak organisasi berada pada titik kedewasaan dan kesiapan yang berbeda untuk perubahan, dan melihatnya sebagai peluang, bukan ancaman, untuk berdampak positif pada kemampuan setiap perusahaan untuk menerapkan praktik terbaik manajemen proyek.

Takeaway utama di sini adalah: “Manajer Proyek tidak boleh membabi buta mendorong agenda mereka sendiri, tetapi harus beradaptasi dengan cara kerja organisasi, dan memberikan perubahan secara perlahan jika diperlukan.”

5. Menerapkan Prinsip LEAN

PM top tahu bahwa perjalanan sama pentingnya dengan tujuannya. Kadang-kadang, perjalanan proyek dibuat sangat rumit oleh proses yang menentukan bagaimana sesuatu harus dilakukan. Ini bisa berupa template yang terlalu berat, rapat yang tidak berguna, atau periferal yang mengganggu yang menghambat perjalanan, tetapi Anda sebagai PM bertanggung jawab untuk memastikan hambatan ini berdampak pada tim Anda sesedikit mungkin.

PM teratas harus mengidentifikasi proses yang lebih efisien dan efektif untuk tim, yang diambil dari prinsip-prinsip manajemen proyek yang gesit, yang didefinisikan dengan baik dalam metodologi LEAN.

Kesalahpahaman yang populer adalah bahwa LEAN hanya cocok untuk manufaktur, yang sama sekali tidak benar. Metode manajemen proyek LEAN dapat meningkatkan setiap proyek dan setiap proses. Ini bukan sekadar program pengurangan biaya, melainkan cara berpikir dan bertindak untuk tim Anda.

Manfaat penerapan prinsip LEAN dirangkum dengan baik oleh kutipan dari CEO Toyota, Katsuaki Watanabe: “Manajemen proses yang brilian adalah strategi kami. Kami mendapatkan hasil yang brilian dari orang-orang biasa yang mengelola proses yang brilian. Kami mengamati bahwa pesaing kami sering mendapatkan hasil rata-rata (atau lebih buruk) dari orang-orang brilian yang mengelola proses yang rusak.”

Seorang PM teratas dengan bias untuk menghilangkan kebisingan dan pekerjaan proyek yang tidak perlu secara alami akan mendorong proses menuju prinsip-prinsip LEAN. Seorang PM teratas harus bekerja erat dengan Pemilik Produk, tim mereka, dan pemangku kepentingan terkait untuk membantu mereka merampingkan dan menentukan kebutuhan mereka dan nilai yang diharapkan sebagai respons terhadap kebutuhan tersebut.

Hal ini juga berguna untuk melihat melampaui LEAN untuk meminjam praktik PM terbaik untuk proyek Anda. Misalnya, hanya metodologi PRINCE2 yang memiliki tugas wajib untuk menangkap pelajaran yang didapat selama fase awal proyek . Ini menangkap semua pelajaran dari proyek sebelumnya, daripada menulis dokumen di akhir proyek yang jarang digunakan oleh orang lain ketika memulai yang baru. Penting untuk tidak takut mengubah proses untuk menghilangkan langkah-langkah yang tidak perlu dan fokus pada langkah-langkah yang menambah nilai nyata.

Ini adalah kesempatan yang baik, untuk membantu dan membentuk kembali proses, atau untuk membantu tim memilih yang tepat sejak awal. Indikator kinerja yang jelas ini harus dibagikan secara transparan dengan semua yang terlibat untuk menentukan panduan keberhasilan proyek yang jelas.

Takeaway kunci di sini adalah: "Menemukan solusi yang tepat sama pentingnya dengan memiliki proses efisien yang benar untuk memberikan solusi tersebut."