5个顶级项目经理必备的素质

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成为顶级 PM 会让您脱颖而出，如果您被认为是顶级 PM，那么您的需求量就会很大。 利益相关者会更加信任您，他们会愿意与您合作，他们会更多地听取您的建议。 无论您正在帮助建立什么，全球组织总是需要顶级 PM。 这是顶级项目经理的一些关键品质的列表。 希望它们能帮助您成为其中的一员，或者检查您是否已经拥有这些习惯。

1. 在团队中建立信任

信任是每个团队的重要方面。 它经常被谈论和写作，但在运行项目时却很少见。 项目管理过程中信任的重要性甚至已被各种不同的项目管理组织所认可。

国际项目管理协会刚刚在其 ICB4 认证中加入了有关信任的部分，该认证是项目、项目群和项目组合管理中个人能力的全球标准。

同样，Scrum 的经验主义三支柱长期以来一直基于这样一种观点，即信任是支持经验项目控制的三个最重要的因素之一。 LEAN 和其他传统项目管理方法中也存在建立信任的相同趋势。 如果这一直是一个如此紧迫的话题，那么阻碍 PM 在团队中建立真正信任的主要障碍是什么？

这个问题最常见的答案之一是“责备文化”。 实现信任文化的关键是摆脱这种文化，而是将每一个错误转化为学习机会。

为了实现这一点，PM 应该在团队内部营造一个透明和舒适的正确环境，因为大多数人在团队成员能够表达自己和犯错误的环境中表现得更好。

一位顶级 PM 通过与他们一起生活、鼓励分享他们的错误并将其转化为学习的榜样，以身作则来教导他们的团队这些原则。 顶级 PM 意识到表现出谦逊和脆弱是力量的标志。 尤其是在承认自己的错误时，人们往往会变得防御或推卸责任。 解释你犯了一个错误以及为什么会让你感到脆弱，但如果你公开承认和分析这些错误，这个习惯将帮助其他人在未来避免它，并将帮助每个人建立信任并坦诚他们的失误. 例如，如果你过度承诺关键利益相关者提前完成一个里程碑，因为你对该主题缺乏技术深度，可以向团队承认你的错误，并让他们知道你错误估计了事情而不是责备他们没有像您想要的那样快速交付技术。 这可以激励其他人敞开心扉，与你和他们的队友建立更牢固的联系。

了解你的团队成员：他们的能力、恐惧、挫折、他们喜欢或不喜欢什么，以及他们如何与其他人互动。 当团队成员觉得他们被重视时，他们会更容易地传递价值。 想办法用手头的任务来激励你的团队，而不是强行推动他们朝着你的目标前进。 为此，请清楚地概述项目和项目团队角色和职责的成功是什么样子，然后让他们成为各自领域的专家。 期望您的团队成员告诉您需要做什么。 倾听他们的意见，分散决策权以赋予您的团队权力，但在必要时为做出艰难的决定做好准备。

毕竟，您的团队随时待命。 太多的 PM 犯了直接投入写作任务并自己承担太多责任的错误。 这有时是由于这些团队内部缺乏信任和理解而发生的。 当您获得团队的信任时，请确保他们参与确定工作范围、撰写用户故事并就他们认为重要的事项提供一般建议。

顶级 PM 意识到他们的团队是他们最好的资产，并会抓住每一个机会与他们建立牢固的关系。 成为谈判者和促进者，但在一切之前，与团队融为一体。 他们需要感觉好像你是在和他们一起工作，而不是在为上面的人工作。 这是本文中一些更多技术技巧的前奏，因为如果没有这种信任，您的项目可能会遇到一系列问题。

要点：“可以证明每个人都会犯错。 当你犯错时分享你的错误，向你的团队展示你是站在他们一边的，并把对你团队的信任放在首位。”

2. 让您的利益相关者参与以获得他们真正需要的东西

作为 PM，您可能很清楚这样一个事实，即许多软件项目最终交付的东西并非利益相关者想要或需要的东西。 这个问题是由许多不同的因素造成的，它催生了一整套试图解决这个问题的新方法。

然而，即使在敏捷开发的时代，我们仍然有时会陷入构建错误的陷阱。 利益相关者分析是必不可少的，但通常从错误的问题开始。 在不问“我们为什么要这样做？”的情况下，许多项目都是在启动和错误定义的情况下陷入的，陷入了构建一个从未解决真正业务需求的解决方案的陷阱。

结合“为什么”，高层 PM 必须追问“对谁？” 为了提供解决方案，我们支持哪些利益相关者来涵盖他们的“为什么”？

这是一位顶级 PM 认识到一个重要区别的地方。 解决方案可以定义为输出或可交付成果，但顶级 PM 明白任何解决方案本身都不一定能满足最初的业务需求。 例如，如果利益相关者认为他们的业务需求是实施 ERP 系统，那么 PM 必须帮助他们发现使用 ERP 等解决方案背后的真正业务需求。 ERP 本身是一种解决方案，而不是业务需求。

认识到真正的业务需求需要深入了解背景和利益相关者、他们的态度、权力或影响水平、兴趣水平、他们对项目的影响、项目对他们的影响、他们的担忧，当然还有他们会接受什么一个项目的成功。

因此，为了使项目更成功地实现其目的——创建影响业务目标的解决方案——项目经理的职责扩展到解决方案创建本身，到解决方案上线的地方，明确衡量实际产生的价值是否与预期目标一致在目标定义中。

PM 应始终牢记，在整个过程中交付项目的真正好处必须与真正的业务需求、目标和目的相一致。

很多时候，业务目标在开发和需求变化中被遗忘。 通常，项目最终会交付功能性产品，这些产品解决了最初促使产品开发的一些但不是全部的实际业务需求。 如果对利益相关者进行正确管理并经常提供产品迭代，则可以防止这种情况发生。

顶级 PM 也认识到他们在领导项目中的作用，因此不期望利益相关者在项目开始时就传达所有要求。 他们了解一些利益相关者并不总是知道如何表达他们的需求，他们的职责是帮助利益相关者表达他们的需求，从需求获取到项目交付。 同样重要的是要记住，在需求获取过程中，我们不仅要从利益相关者那里获取需求，还要从他们那里获取关注点。

例如，在不太成熟的组织中，一个有趣的悖论经常发生在新项目的开始。 在项目初始化阶段，开发团队希望利益相关者清楚地确定他们将开发的解决方案的所有要求和需求。 同时，利益相关者希望交付团队能够提供准确的时间和成本估算。

然而，在项目范围界定的一开始，就有太多的不确定性来确定这些估计——这样做，就有产生不切实际的估计的危险。 有时，利益相关者会包括尽可能多的要求，以适应当前不太具体的解决方案的不确定性。 同时，交付团队对未知数提供了一个非常近似的估计。

这样做的结果很可能是一个解决方案，它只会让利益相关者利用其全部需求的 20%。 其余的将在没有明确目标的情况下进行开发，从而使项目超出预算并超出计划。

幸运的是，顶级 PM 清楚地知道如何让利益相关者参与并指导他们完成项目的 VUCA（波动性、不确定性、复杂性和模糊性）世界的每一步。 项目经理能够将项目分解为更切实的增量并吸引利益相关者，同时积极创建和审查整个过程中的学习成果。

这里的关键要点是：“解决方案是为解决业务需求而构建的，PM 需要确保在创建项目时不会错过这个目标。 确保您的利益相关者想要构建正确的东西，通过与他们互动来解决他们的核心需求和关注点。”

3. 使项目风险管理成为一项有机活动

大多数项目都有一组在项目初始化开始时提出的通用风险。

几乎每个项目都从这些一般风险开始，包括用户抵制变革、缺乏资源和不成熟的技术等等。 顶级项目经理让他们的团队不仅要识别常见风险，还要识别最紧迫和独特的风险，这样风险识别是整个项目生命周期的反射，而不是项目开始时的一项琐碎任务。

在识别风险时，顶级 PM 还关注他们与关键利益相关者的合作，这些利益相关者通常在他们的需求和关注点中明确或隐含地定义风险。 伟大的 PM 了解这个过程从需求获取步骤一直到整个项目生命周期都发生，并将其视为在整个过程中定义风险的资产。

专业的 PM 也信任他们的团队，也承认他们的专业知识是降低风险的来源。 为了使团队成员能够主动发现风险，PM 授权他们的团队掌握项目的所有权并积极参与风险识别和管理。

实际上，每日站会中的第三个问题，“你遇到了什么问题？” 反映了更谨慎的反应，因为团队有权为项目的成功做出贡献。 当然，有些阻碍可能是暂时的，或者在 Scrum 之后立即被删除，但是，有些是潜在的候选者，可能会变成重大风险。 需要鼓励团队成员识别这些潜在风险，即使在项目生命周期结束时，也应该庆祝而不是轻视他们的参与。

风险识别也不像陈述风险并继续前进那么简单。 风险识别应根据概率、严重性和有时被遗忘的指标进行定期评估：接近度。 后一个指标允许团队定义正确的行动项目，无论是“在下一个风险识别步骤之前什么都不做”，还是风险更接近时更具体的东西。 这里要认识到的重要一点是，顶级 PM 了解如何使风险具有可操作性，因为如果风险得不到管理，任何风险都是无益的。 此外，行动项目列表不仅应该是被动的，而且应该是主动的，最终会通知风险调整后的产品待办列表。

简而言之，顶级 PM 认识到，无论经验或权威如何，他们不是也不应该是风险识别和管理的单一来源。 利益相关者、他们的团队和其他重要的项目贡献者不仅应在早期阶段参与风险识别和管理，而且应在项目生命周期中定期参与。 这一点很重要，因为很少使用在项目开始时已确定但此后未进行管理的风险。

这里的关键要点是：“要实现成功的项目管理，整个团队都应该负责识别风险。 风险发现必须是一个持续的过程，贯穿项目的整个生命周期。”

4. 了解环境

高级 PM 不应该在中国商店里像公牛一样开始一个项目。 项目经理不应强制采用方法论或项目方法，而应深入分析手头的环境、正式结构、非正式结构、文化、习惯、工具、能力和组织资产。 只有这样，他才能开始改变的旅程。

虽然任何 PM 都明白他们正在进行的项目将对组织产生影响，但顶级 PM 认识到组织同样会对他们的项目产生影响。

顶级 PM 通过了解他们的环境来调整他们的方法，而不是有缺陷的、一刀切的心态。 通过这样做，他们能够更好地识别最紧迫的业务需求、组织将如何适应或接受解决方案、采用，以及将对解决方案进行哪些更改以实现正确的交付目标。

在定制有效的项目管理方法时，顶级 PM 必须对不同的方法有深入的了解，不仅对不同的 PM 方法，而且对业务分析方法、变更管理框架、企业架构框架和其他有用的分析方法。 这使 PM 能够找到最适合手头公司的解决方案来交付他们正在进行的项目。

例如，如果您在一个极其严格的等级组织中开始一个项目，其中有许多不同的批准级别，那么最好的方法可能是混合或混合项目管理方法。 您可以执行结构化的需求获取阶段，提前完成需求批准，然后将项目划分为具有正式阶段门的阶段。 同时，PM 可以在开发团队中建立类似敏捷的迭代执行，以捕捉迭代开发的最佳实践，尽管运行的是一个更传统的项目。

总之，顶级 PM 将尊重公司文化，同时恭敬地提出新方法并指导组织改进其项目管理实践。 他们认识到，许多组织处于不同的成熟度和为变革做好准备，并将其视为机会，而不是威胁，对每个公司实施项目管理最佳实践的能力产生积极影响。

这里的关键要点是：“项目经理不应盲目推动自己的议程，而应适应组织的工作方式，并在需要时缓慢交付变革。”

5. 应用精益原则

顶级 PM 知道旅程与目标一样重要。 有时，定义应该如何完成事情的过程会使项目旅程变得特别繁琐。 这可能表现为不必要的繁重模板、无意义的会议或阻碍旅程的分散注意力的外围设备，但作为 PM，您有责任确保这些障碍尽可能少地影响您的团队。

顶级 PM 应该为团队确定更高效和有效的流程，借鉴敏捷项目管理原则，并在精益方法中得到明确定义。

一个流行的误解是，精益生产只适用于制造业，这根本不是真的。 精益项目管理方法可以增强每个项目和每个过程。 这不仅仅是一个降低成本的计划，而是一种为您的团队思考和行动的方式。

丰田首席执行官 Katsuaki Watanabe 的话很好地总结了应用精益原则的好处：“出色的流程管理是我们的战略。 我们从管理出色流程的普通人那里获得了出色的结果。 我们观察到，我们的竞争对手经常从管理破碎流程的优秀人才那里得到平均（或更差）的结果。”

一位偏向于消除不必要的项目噪音和工作的顶级 PM 自然会推动流程朝着精益原则发展。 顶级 PM 应与产品负责人、他们的团队和相关利益相关者紧密合作，以帮助他们简化和指定他们的需求和预期价值，以响应这些需求。

超越精益，为您的项目借鉴最佳 PM 实践也很有用。 例如，只有 PRINCE2 方法具有在项目开始阶段获取经验教训的强制性任务。 这将捕获从以前的项目中吸取的所有经验教训，而不是在项目结束时编写一份在启动新项目时很少被其他人使用的文档。 重要的是不要害怕改变流程以消除不必要的步骤并专注于增加真正价值的步骤。

这是一个很好的机会，可以帮助和重塑流程，或者帮助团队从一开始就选择正确的流程。 这些明确的绩效指标应与所有相关人员透明地共享，以定义项目成功的明确指南。

这里的关键要点是：“找到正确的解决方案与拥有正确的简化流程来交付这些解决方案同样重要。”