Dlaczego zespoły rozproszone są ważne i jak je zbudować

„Załóżmy, że jesteś sam w startupie i chcesz mieć partnera. Znalezienie partnera zajęłoby ci dużo czasu, prawda? Byłby połową twojej firmy. Dlaczego miałbyś poświęcać mniej czasu na znalezienie jednej trzeciej firmy, jednej czwartej firmy lub jednej piątej firmy? Kiedy jesteś w startupie, pierwsze dziesięć osób określi, czy firma odniesie sukces, czy nie. Każdy to 10% firmy. Dlaczego więc nie miałbyś poświęcić tyle czasu, ile potrzeba na znalezienie wszystkich najlepszych graczy? Gdyby trzy nie były tak świetne, dlaczego miałbyś chcieć firmy, w której 30% Twoich ludzi nie jest tak wspaniałych?” — Steve Jobs

W 2003 roku autor Michael Lewis opublikował książkę Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game. Na pierwszy rzut oka książka jest klasyczną opowieścią o słabych wynikach: walcząca drużyna baseballowa zdaje sobie sprawę, że łowcy talentów, którzy opierają się na wiedzy sprzed dziesięcioleci, tracą okazje do budowania zwycięskich drużyn. Rozwijając swoją taktykę skautingową w celu włączenia nowoczesnych narzędzi i praktyk, zespół identyfikuje i zatrudnia listę niedocenianych graczy, osiągając zwycięski rekord w walce z przeciwnikami o znacznie większych zarobkach.

Prawdziwa lekcja Moneyball jest jasna: bez względu na to, czy jesteś dużą korporacją, czy nędznym nowicjuszem, który szuka przewagi nad zasiedziałym, który może cię przewyższyć, masz możliwość dostosowania swojej taktyki i zatrudnienia niewykorzystanych zasobów wysokiej jakości talentów, uznając kiedy konwencjonalna mądrość dotycząca budowania zespołów nie odzwierciedla już rzeczywistości.

Firmy grają w Moneyball, korzystając z rozproszonych zespołów

Naszym zdaniem istnieje wyraźna okazja dla organizacji, aby grać w „pieniędzy” w poszukiwaniu talentów o wysokim ROI: wzmocnij swój zespół do zatrudniania pracowników zdalnych.

Ponad 43% pracowników w USA pracowało zdalnie w zeszłym roku, co stanowi znaczny wzrost w porównaniu z 9%, które powiedziało to samo w 1995 roku.

W 2016 r. firma TinyPulse zajmująca się zaangażowaniem pracowników przeprowadziła ankietę wśród ponad 500 pracowników zdalnych i stwierdziła, że ​​są szczęśliwsi, czuli się bardziej cenieni i byli zdecydowanie bardziej produktywni niż ich koledzy na miejscu. Ponad 43% pracowników w USA pracowało zdalnie w zeszłym roku, co stanowi znaczny wzrost w porównaniu z 9%, które powiedziało to samo w 1995 roku. W sumie firmy, które umożliwiają pracę zdalną, wykazały mniejszy stres, większą wydajność i mniejszą rotację siły roboczej.

Dostosowanie organizacji do rozproszonych zespołów nie jest łatwym zadaniem. Jednak naszym zdaniem trzymanie się status quo wiąże się z jeszcze większym ryzykiem. Wierzymy, że firmy, które opierają się przejściu na zdalne rozwiązania, są jak łowcy talentów ze starej szkoły: wykonują świetną robotę, stosując się do rozsądnych rad sprzed dwudziestu lat. Z drugiej strony organizacje, które stosują pracę zdalną, grają na pieniądze: wszyscy pójdą w ich ślady w najbliższej przyszłości, ale na razie są nagradzani znaczną przewagą konkurencyjną.

W tym artykule przedstawiamy najczęstsze zastrzeżenia dotyczące zespołów rozproszonych i dzielimy się naszym doświadczeniem w rozwiązywaniu tych pułapek za pomocą pięciu zaleceń, które obejmują najlepsze praktyki w zakresie zatrudniania, mierzenia odpowiednich wskaźników, zarządzania, narzędzi i kultury.

Wspólne obawy dotyczące zespołów rozproszonych

Doświadczeni menedżerowie mogą odczuwać szczątkową obawę przed rozproszonymi zespołami programistycznymi, która wynika z doświadczenia z wczesnej ery outsourcingu. Nowi menedżerowie mogą ulec pokusie, by polegać na konwencjonalnej mądrości w celu odrzucenia zdalnych zespołów. Obie grupy przytaczają następujące obawy:

• Jakość: Prawie dwadzieścia lat temu pierwsza ekspozycja na zespoły rozproszone miała miejsce w kontekście tradycyjnego modelu outsourcingu, napędzanego wyłącznie oszczędnościami kosztów. Współpraca wydawała się niemożliwa: narzędzia, które dziś uważamy za oczywiste, takie jak Slack czy GitHub, nie istniały, wymiana poczty e-mail trwała kilka dni z powodu problemów ze strefą czasową, przepustowość była kosztowna — iz jakiegoś powodu wszyscy byli zaskoczeni, gdy oprogramowanie zbudowane przez najtańszych deweloperzy, których mogliśmy znaleźć, okazali się kiepscy.
• Widoczność: kierownicy projektów nienawidzą niespodzianek. To jest powód, dla którego kierownik fabryki regularnie kontroluje linię produkcyjną lub brygadzista budowlany siedzi przy biurku w przyczepie na placu budowy. Oczywiście nie ma wielu przypadków, w których potrzebna jest fizyczna bliskość, aby sprawdzić postępy w oprogramowaniu lub zaangażowaniu profesjonalnych usług — inna niż bliskość dobrego połączenia Wi-Fi lub wieży mobilnej — ale obecność zachowała swoje znaczenie wśród menedżerów wszystkich rodzaje.
• Ortodoksja Agile: Widzimy wiele firm rozważających lub aktywnie wdrażających transformację Agile. W ramach tej transformacji zwykle szukają wskazówek dla swoich menedżerów w książkach Agile, trenerach i firmach konsultingowych. Jeśli chodzi o budowanie zespołów, eksperci ci zwykle mówią to samo: „Twoje zespoły powinny znajdować się w jednej lokalizacji”. To była rozsądna rada piętnaście lat temu — pod wieloma względami Agile był reakcją na powyższe warunki, które prawie uniemożliwiały współpracę na odległość i powodowały konieczność sztywnych praktyk zarządzania projektami kaskadowymi.

W dużej mierze dzięki ulepszonej technologii współpracy i komunikacji warunki, które doprowadziły do ​​tych obaw, już nie istnieją. Stosując pięć najlepszych praktyk opisanych poniżej, organizacje będą dobrze przygotowane do budowania wydajnych zespołów rozproszonych i maksymalizacji potencjału transformacyjnego pracy zdalnej.

1. Zatrudnij do zdalnej kompatybilności

Nie każdy jest stworzony do pracy zdalnej. Pomyśl o cechach, które cenisz u najlepszych programistów: inżynierskiej i technicznej doskonałości, umiejętności pracy w zespole, otwartej i uczciwej komunikacji. Ocena, w jaki sposób umiejętności miękkie przełożą się w szczególności w środowisku zdalnym, jest trudna, więc oto kilka cech, których należy szukać:

• Proaktywne: bliskość fizyczna ułatwia częste odprawy; z wyjątkiem tego zasobu, najlepszymi pracownikami są osoby rozpoczynające działalność, które nie potrzebują przydzielonych zadań ani stałego przewodnictwa, aby coś zrobić.
• Bezwzględne ustalanie priorytetów: dobrzy pracownicy zdalni mają intuicyjne wyczucie tego, co jest ważne, a czego nie ma w danym projekcie, zawężając się do tego, co ważne.
• Biegłe umiejętności pisania: Komunikacja w zespołach zdalnych zwykle przybiera formę pisemną, co sprawia, że ​​umiejętności pisania są szczególnie istotne dla zespołów zdalnych.

Gdzie znajdujesz te odległe supergwiazdy? Osoby z powyższymi atrybutami zazwyczaj mają doświadczenie w startupie lub wcześniejsze zlecenia jako freelancer, które umożliwiają im budowanie historii osiągnięć w nieustrukturyzowanych środowiskach.

2. Aby zarządzać rozproszonymi zespołami, utwórz piaskownicę

Częstym problemem, jaki słyszymy o rozproszonych zespołach programistycznych, jest trudność w egzekwowaniu norm zespołowych, standardów i praktyk kodowania oraz procesów zarządzania projektami. Z naszego doświadczenia wynika, że ​​wydajne zespoły są wzmocnione i samorządne, z dużą dozą swobody w zakresie samodzielnego ustanawiania standardów.

Zespoły zdalne nie są wyjątkiem, ale kierownictwo musi zachować szczególną ostrożność, aby zapewnić, że kontrole są na miejscu. Jako ogólną zasadę zarządzania zespołami rozproszonymi lubimy używać analogii piaskownicy. Krawędzie pudełka reprezentują granice dla zespołu: uzgodnione ograniczenia, takie jak ceremonie sprintu, używane narzędzia i frameworki, oczekiwania dotyczące pokrycia kodu itp.

Innymi słowy, ramy i procesy współpracy powinny być ściśle określone, ale tworzenie oprogramowania to tak samo sztuka, jak nauka, dlatego ważne jest, aby pracownicy zdalni mieli swobodę kreatywności w piaskownicy.

3. Trenuj menedżerów, aby śledzili wyniki, a nie wyniki

Świadomie lub nie, niektórzy menedżerowie mierzą produktywność liczbą godzin spędzonych przy biurku, a nie wynikami tej pracy. Ale programista generujący tysiące linii kodu podrzędnego nie powinien być uważany za bardziej produktywnego niż ten, który generuje kilkaset linii doskonałego kodu w tym samym czasie.

Szczególnie w przypadku zespołów zdalnych ważne jest, aby wskaźniki produktywności mierzyły jakość wyników, a nie tylko wyniki: Ile dobrego oprogramowania wysłaliśmy w zeszłym miesiącu? Czy nasza prędkość rozwoju jest stabilna, przewidywalna i przyspieszająca w czasie? Czy zespół wykazuje ciągłe doskonalenie? Zdalne zespoły muszą być oceniane pod kątem odpowiednich wskaźników, ponieważ menedżerowie mają mniejszy wgląd w sam proces wykonywania pracy i nie mają możliwości przyznania częściowego uznania, obserwując swoich pracowników „pokazujących pracę”.

4. Użyj odpowiednich narzędzi

Narzędzia są głównym powodem, dla którego praca zdalna kwitnie dzisiaj. Nowoczesne aplikacje do komunikacji i współpracy to szkielet, który wspiera rozproszone zespoły w rozwiązywaniu pułapek wcześniejszych epok. Lubimy mówić, że ludzie korzystający ze Slacka są w biurze — oto nasza lista podstawowych narzędzi:

• Czat w czasie rzeczywistym: Czat w czasie rzeczywistym to ważne narzędzie dla zespołu zdalnego. Chcesz mieć możliwość odtworzenia bezpośredniej interakcji i współpracy, którą miałbyś w skolokowanym zespole. Czat w czasie rzeczywistym jest nie tylko niezbędny do komunikacji, ale jest również pomocny w budowaniu kultury zdalnej. Aby to się udało, konieczne jest, aby cała komunikacja zespołu była scentralizowana w jednym miejscu — pamiętaj, że piaskownica potrzebuje ścian. W Toptal używamy Slacka, ale alternatywami są HipChat, Flowdock i Skype.
• Promienniki informacji: bez interakcji osobistych w celu udostępniania informacji, będziesz potrzebować internetowej wiki i ściany fabularnej, aby przekazywać informacje zespołowi. W rozwoju Agile lub Kanban cały zespół i wszyscy powiązani interesariusze powinni mieć dostęp do natychmiastowych informacji o stanie rozwoju — historie w locie, czekające na testy, defekty itp. Zespół powinien również mieć dostęp do pulpitów nawigacyjnych dla potoku kompilacji i status, pokrycie kodu i inne kluczowe dane. Jako zdalny menedżer potrzebujesz jednego źródła prawdy dla każdego obszaru informacji, na którym zespół i interesariusze polegają w kwestii statusu.
• Wideokonferencje: czat wideo w czasie rzeczywistym jest niezbędnym uzupełnieniem wiadomości błyskawicznych — z naszego doświadczenia wynika, że ​​nie ma nic lepszego niż rozmowa z drugim człowiekiem. W Toptal korzystamy z połączeń Zoom, Slack, a czasami ze Skype'a do spotkań indywidualnych, spotkań o statusie i prezentacji kodu. Codzienne stand-upy scrum za pośrednictwem wideokonferencji to świetny sposób na budowanie kultury zespołu i zaufania.

5. Ceremonie objęcia

Prawdopodobnie masz wiele ceremonii zespołowych odbywających się w stałych punktach każdego sprintu — spotkania dotyczące planowania i szacowania, przegląd kodu, demonstracje oprogramowania. Zaplanuj je w taki sposób, aby wszyscy członkowie zespołu, niezależnie od lokalizacji, mogli uczestniczyć. Najlepiej byłoby, gdyby zespół miał kilka godzin dziennie, podczas których wszyscy byliby online i pracowali.

Chociaż martwienie się o strefy czasowe podczas budowania zespołów rozproszonych jest naturalne, z naszego doświadczenia wynika, że ​​wiele osób, które wybrały karierę w zdalnym tworzeniu oprogramowania, woli pracować poza tradycyjnym dniem pracy 9-5 – i często jest znacznie bardziej produktywny, gdy jest to dozwolone aby to zrobić. W największym możliwym stopniu pozwól zespołowi określić najlepsze dla niego czasy.

Wniosek: możesz już polegać na rozproszonych zespołach

Nawet jeśli Twoja organizacja nie korzystała bezpośrednio z rozproszonego modelu rozwoju, prawdopodobnie w znacznym stopniu wykorzystujesz jego zalety: istnieje duże prawdopodobieństwo, że korzystasz z oprogramowania typu open source.

Ze swej natury rozwój open-source był dystrybuowany od samego początku. Innowacje w świecie open source pojawiają się w oszałamiającym tempie, a ewoluujące praktyki inżynierskie pomagają je napędzać: jednym z pierwszych wyzwań, jakie rozwiązywały wczesne projekty open source, była współpraca online i przejrzystość procesów dla zespołów rozproszonych.

Niezależnie od tego, czy podążasz za przykładem świata open source, czy też bierzesz przykład od Michaela Lewisa, aby zagrać w „pieniędzy” w świecie rozwoju oprogramowania i usług profesjonalnych, w którym działają talenty, rozważ ograniczenia, jakie nakładasz na swoją organizację, nalegając, aby może zatrudniać tylko z lokalnych puli talentów.

Zmiana kulturowa na taką skalę jest znaczącym przedsięwzięciem, ale przemianę można rozpocząć od razu: uwolnić się od obowiązującej w biurze ortodoksji, powitać rozproszone zespoły i umożliwić im wykorzystanie ich potencjału, zapewniając członkom zespołu wskaźniki, zarządzanie , narzędzia i kulturę, aby wykonywać swoją pracę bez względu na to, z jakiego miejsca mogą pracować.