سبب أهمية الفرق الموزعة ، وكيفية بناء فريق واحد

"افترض أنك وحدك في شركة ناشئة ، وتريد شريكًا. كنت ستستغرق الكثير من الوقت في العثور على الشريك ، أليس كذلك؟ سيكون نصف شركتك. لماذا يجب أن تأخذ وقتًا أقل في العثور على ثلث شركتك أو ربع شركتك أو خمس شركتك؟ عندما تكون في شركة ناشئة ، سيحدد أول عشرة أشخاص ما إذا كانت الشركة ستنجح أم لا. كل 10٪ من الشركة. فلماذا لا تأخذ الكثير من الوقت حسب الضرورة للعثور على جميع اللاعبين المتميزين؟ إذا لم تكن ثلاثة منهم رائعة ، فلماذا تريد شركة لا يكون فيها 30٪ من موظفيك عظماء؟ " - ستيف جوبز

في عام 2003 ، نشر المؤلف مايكل لويس كتابًا بعنوان Moneyball: The Art of Winning an غير العادلة. الكتاب في ظاهره عبارة عن قصة مستضعفة كلاسيكية: يدرك فريق البيسبول المتعثر أن الكشافة الموهوبين الذين يعتمدون على حكمة عمرها عقود يفوتون الفرص لبناء فرق فائزة. من خلال تطوير تكتيكاتهم الاستكشافية لدمج الأدوات والممارسات الحديثة ، يحدد الفريق ويستأجر قائمة من اللاعبين الذين تم التقليل من شأنها ، ويحققون سجل الفوز ضد المعارضين الذين يحصلون على رواتب أكبر بكثير.

إن الدرس الحقيقي المستفاد من Moneyball واضح: سواء كنت شركة كبرى أو مبتدئًا مبتذلًا تبحث عن ميزة تفوق شاغل الوظيفة الذي يمكنه إنفاقك أكثر من اللازم ، فلديك فرصة لتكييف تكتيكاتك واستئجار خزانات غير مستغلة من المواهب عالية الجودة من خلال التعرف على عندما لم تعد الحكمة التقليدية حول بناء الفرق تعكس الواقع.

تلعب الشركات لعبة Moneyball باستخدام الفرق الموزعة

من وجهة نظرنا ، هناك فرصة واضحة للمؤسسات للعب "كرة المال" في بحثها عن مواهب عالية عائد الاستثمار: قم بتمكين فريقك لتوظيف موظفين عن بعد.

أكثر من 43٪ من العمال الأمريكيين عملوا عن بعد في العام الماضي ، بزيادة كبيرة عن 9٪ الذين قالوا نفس الشيء في 1995.

في عام 2016 ، أجرت شركة مشاركة الموظفين TinyPulse استبيانًا لأكثر من 500 موظف عن بُعد ووجدت أنهم كانوا أكثر سعادة وشعورًا بتقدير أكبر وكانوا أكثر إنتاجية بشكل كبير من أقرانهم في الموقع. أكثر من 43٪ من العمال الأمريكيين عملوا عن بعد في العام الماضي ، بزيادة كبيرة عن 9٪ الذين قالوا نفس الشيء في 1995. بشكل إجمالي ، أظهرت الشركات التي تسمح بالعمل عن بعد ضغطًا أقل وكفاءة أكبر ودورانًا أقل في قوتها العاملة.

إن تكييف مؤسستك لاستيعاب الفرق الموزعة ليس بالأمر السهل. لكن من وجهة نظرنا ، فإن التمسك بالوضع الراهن يمثل مخاطرة أكبر. نعتقد أن الشركات التي تقاوم الانتقال إلى عن بُعد تشبه كشافة المواهب في المدارس القديمة: فهي تقوم بعمل ممتاز باتباع النصائح السليمة منذ عشرين عامًا. من ناحية أخرى ، فإن المنظمات التي تتبنى العمل عن بعد تلعب كرة المال: سيتبع الجميع خطتهم في المستقبل القريب ، لكن في الوقت الحالي يكافئون بميزة تنافسية كبيرة.

في هذه المقالة ، نضع الاعتراضات الشائعة على الفرق الموزعة ، ونشارك خبرتنا في معالجة هذه المزالق بخمس توصيات تغطي أفضل الممارسات في التوظيف ، وقياس المقاييس والإدارة والأدوات والثقافة الصحيحة.

الاهتمامات المشتركة مع الفرق الموزعة

قد يكون لدى المديرين التنفيذيين المحنكين مخاوف متبقية من فرق التطوير الموزعة التي تنبع من الخبرة في عصر التعهيد المبكر. قد يميل المدراء التنفيذيون الجدد إلى الاعتماد على الحكمة التقليدية لإبعاد الفرق البعيدة عن السيطرة. تميل كلتا المجموعتين إلى الاستشهاد بالمخاوف التالية:

• الجودة: منذ ما يقرب من عشرين عامًا ، حدث أول تعرض للفرق الموزعة في سياق نموذج تقليدي للاستعانة بمصادر خارجية ، مدفوعًا بالكامل بتوفير التكاليف. بدا التعاون مستحيلًا: الأدوات التي نأخذها كأمر مسلم به اليوم مثل Slack أو GitHub لم تكن موجودة ، واستغرقت عمليات تبادل البريد الإلكتروني أيامًا بسبب مشكلات المنطقة الزمنية ، وكان النطاق الترددي مكلفًا - ولسبب ما ، فوجئ الجميع عندما تم إنشاء البرنامج بواسطة أرخص المطورين الذين يمكن أن نجدهم تبين أنهم رديئون.
• الرؤية: مديرو المشاريع يكرهون المفاجآت. هذا هو سبب قيام مدير المصنع بفحص خط الإنتاج بانتظام ، أو يجلس رئيس عمال البناء على مكتب في مقطورة في موقع العمل. بالطبع ، ليس هناك العديد من الحالات التي تحتاج فيها إلى القرب المادي لفحص التقدم المحرز في منتج برمجي أو مشاركة خدمة احترافية - بخلاف القرب من اتصال Wi-Fi جيد أو برج محمول - ولكن التواجد احتفظ بأهميته بين المديرين على الإطلاق أنواع.
• أرثوذكسية رشيقة: نرى العديد من الشركات تفكر أو تنفذ بنشاط التحول السريع. كجزء من هذا التحول ، فإنهم يميلون إلى طلب التوجيه لمديريهم التنفيذيين من كتب Agile والمدربين والشركات الاستشارية. عندما يتعلق الأمر ببناء الفرق ، يميل هؤلاء الخبراء إلى قول الشيء نفسه: "يجب أن تتواجد فرقك في نفس الموقع". كانت هذه نصيحة جيدة منذ خمسة عشر عامًا - من نواحٍ عديدة ، كان Agile رد فعل للظروف المذكورة أعلاه والتي جعلت التعاون أقرب إلى المستحيل عبر المسافات ، وجعل ممارسات إدارة مشروع الشلال الجامدة ضرورية.

يعود الفضل في جزء كبير منه إلى التكنولوجيا المحسّنة للتعاون والتواصل ، لم تعد الظروف التي أدت إلى هذه المخاوف موجودة. من خلال استخدام أفضل الممارسات الخمس الموضحة أدناه ، ستكون المؤسسات مجهزة تجهيزًا جيدًا لبناء فرق موزعة عالية الأداء وتعظيم الإمكانات التحويلية للعمل عن بُعد.

1. استئجار للتوافق عن بعد

ليس كل شخص مصنوع للعمل عن بعد. فكر في السمات التي تقدرها في أفضل مطور: التميز الهندسي والتقني ، والقدرة على العمل بشكل جيد في إطار الفريق ، والتواصل المفتوح والصادق. يعد تقييم كيفية ترجمة المهارات اللينة على وجه الخصوص في بيئة بعيدة أمرًا صعبًا ، لذا إليك بعض الخصائص التي يجب البحث عنها:

• استباقي: القرب المادي يجعل من السهل تسجيل الوصول بشكل متكرر ؛ باستثناء هذا المورد ، فإن أفضل الموظفين هم المبتدئين الذين لا يحتاجون إلى مهام معينة أو توجيه مستمر لإنجاز الأمور.
• لا يرحم في تحديد الأولويات: يتمتع العاملون الجيدون عن بُعد بإحساس بديهي لما هو مهم وما هو غير موجود في مشروع معين ، مع تضييق نطاق الأمور المهمة.
• مهارات الكتابة الاحترافية: عادةً ما يتخذ التواصل في الفرق البعيدة نموذجًا مكتوبًا ، مما يجعل مهارات الكتابة مهمة بشكل خاص للفرق البعيدة.

أين تجد هؤلاء النجوم البارزين عن بعد؟ عادةً ما يكون لدى الأشخاص الذين لديهم السمات المذكورة أعلاه خلفيات بدء تشغيل أو ارتباطات مستقلة سابقة تمكنهم من إنشاء سجل حافل بالإنجازات في بيئات غير منظمة.

2. لإدارة الفرق الموزعة ، قم بإنشاء Sandbox

من الشواغل المتكررة التي نسمعها عن فرق التطوير الموزعة صعوبة فرض معايير الفريق ومعايير وممارسات الترميز وعمليات إدارة المشروع. في تجربتنا ، يتم تمكين الفرق المنتجة وتتمتع بالحكم الذاتي ، مع قدر كبير من الحرية حول وضع المعايير بأنفسهم.

الفرق البعيدة ليست استثناءً ، ولكن يجب على الإدارة أن تولي عناية خاصة لضمان وجود الضوابط. كمبدأ عام لإدارة الفرق الموزعة ، نود استخدام تشبيه وضع الحماية. تمثل حواف الصندوق حدودًا للفريق: قيود متفق عليها مثل احتفالات العدو ، والأدوات والأطر التي سيتم استخدامها ، وتوقعات تغطية الكود ، وما إلى ذلك.

بعبارة أخرى ، يجب تحديد إطار العمل والعمليات الخاصة بالتعاون بشكل صارم ، ولكن تطوير البرامج هو مجرد فن مثل العلم ، لذلك من المهم أن يتمتع الموظفون عن بُعد بالقدرة على الإبداع في بيئة الحماية.

3. تدريب المديرين على تتبع النتائج وليس المخرجات

بوعي أم لا ، يقيس بعض المديرين الإنتاجية من خلال عدد الساعات التي يقضونها في المكتب بدلاً من نتائج هذا العمل. لكن لا ينبغي اعتبار مطور ينشئ آلاف الأسطر من التعليمات البرمجية الفرعية أكثر إنتاجية من الذي يولد بضع مئات من الأسطر من التعليمات البرمجية الممتازة في نفس الفترة الزمنية.

بالنسبة للفرق البعيدة على وجه الخصوص ، من الأهمية بمكان أن تقيس مقاييس الإنتاجية جودة النتائج بدلاً من مجرد الناتج: ما مقدار البرامج الجيدة التي قمنا بشحنها الشهر الماضي؟ هل سرعة تطورنا مستقرة ويمكن التنبؤ بها وتتسارع بمرور الوقت؟ هل يظهر الفريق تحسنًا مستمرًا؟ يجب تقييم الفرق البعيدة وفقًا للمقاييس الصحيحة ، نظرًا لأن المديرين لديهم رؤية أقل في عملية القيام بالعمل نفسه ولا توجد طريقة لمنح ائتمان جزئي من خلال مراقبة موظفيهم "عرض العمل".

4. استخدم الأدوات الصحيحة

الأدوات هي السبب الرئيسي لازدهار العمل عن بعد اليوم. تطبيقات الاتصال والتعاون الحديثة هي الدعامة التي تدعم الفرق الموزعة في معالجة مخاطر العصور السابقة. نود أن نقول أنه عندما يكون الأشخاص على Slack ، فإنهم في المكتب - وإليك قائمة الأدوات الأساسية لدينا:

• الدردشة في الوقت الفعلي: تعد الدردشة في الوقت الفعلي أداة حيوية لفريق بعيد. تريد أن تكون قادرًا على تكرار التفاعل الفوري والتعاون الذي قد يكون لديك في فريق مشترك. لا تعد الدردشة في الوقت الفعلي ضرورية للاتصال فحسب ، بل إنها مفيدة أيضًا لبناء ثقافة عن بُعد. لكي ينجح هذا الأمر ، من الضروري أن تتمركز جميع اتصالات الفريق في مكان واحد - تذكر أن الصندوق الرمل يحتاج إلى جدران. في Toptal ، نستخدم Slack ، لكن البدائل تشمل HipChat و Flowdock و Skype.
• مشعات المعلومات: بدون التفاعلات الشخصية للتواصل الاجتماعي للمعلومات ، ستحتاج إلى ويكي وجدار قصة عبر الإنترنت لإشعاع المعلومات للفريق. في تطوير Agile أو Kanban ، يجب أن يتمتع الفريق بأكمله وجميع أصحاب المصلحة المرتبطين بإمكانية الوصول إلى معلومات فورية حول حالة التطوير - قصص أثناء الطيران ، في انتظار الاختبار ، والعيوب ، وما إلى ذلك. يجب أن يكون لدى الفريق أيضًا إمكانية الوصول إلى لوحات المعلومات لخط أنابيب البناء و الحالة وتغطية الكود والبيانات الرئيسية الأخرى. بصفتك مديرًا عن بُعد ، فأنت تريد مصدرًا واحدًا للحقيقة لكل مجال من مجالات المعلومات التي يعتمد عليها الفريق وأصحاب المصلحة للحصول على الحالة.
• مؤتمرات الفيديو: تعد الدردشة المرئية في الوقت الفعلي مكملاً أساسياً للمراسلة الفورية - في تجربتنا ، لا يوجد شيء مثل التحدث إلى إنسان آخر. في Toptal ، نستخدم مكالمات Zoom و Slack وأحيانًا Skype للاجتماعات الفردية واجتماعات الحالة وعروض الأكواد. تعد عمليات وضع سكروم اليومية عبر مؤتمرات الفيديو طريقة رائعة لبناء ثقافة الفريق وثقته.

5. احتضان الاحتفالات

من المحتمل أن يكون لديك عدد من احتفالات الفريق التي تحدث في نقاط ثابتة في كل سباق - اجتماعات التخطيط والتقدير ، ومراجعة التعليمات البرمجية ، والعروض التوضيحية للبرامج. قم بجدولة هذه بطريقة تمكن جميع أعضاء الفريق ، بغض النظر عن الموقع ، من المشاركة. من الناحية المثالية ، سيكون لدى الفريق عدة ساعات يوميًا حيث يكونون متصلين بالإنترنت ويعملون.

في حين أنه من الطبيعي القلق بشأن المناطق الزمنية عند إنشاء فرق موزعة ، فمن خلال تجربتنا ، يفضل عدد كبير من الأشخاص الذين اختاروا وظائف في تطوير البرامج عن بُعد العمل خارج يوم العمل التقليدي 9-5 - وغالبًا ما يكونون أكثر إنتاجية عند السماح لهم بذلك لنفعل ذلك. إلى أقصى حد ممكن ، اسمح للفريق بتحديد الأوقات التي تناسبهم بشكل أفضل.

الخلاصة: قد تعتمد بالفعل على الفرق الموزعة

حتى إذا لم تستخدم مؤسستك نموذج تطوير موزع بشكل مباشر ، فمن المحتمل أنك تستفيد من فوائده إلى حد كبير: الاحتمالات هي أنك تستخدم برنامجًا مفتوح المصدر.

بحكم طبيعتها ، تم توزيع تطوير المصادر المفتوحة من البداية. يحدث الابتكار في عالم مفتوح المصدر بوتيرة مذهلة ، وتساعد الممارسات الهندسية المتطورة على دفع هذه الوتيرة: كان التعاون عبر الإنترنت وشفافية العملية للفرق الموزعة أحد التحديات الأولى التي حلت في وقت مبكر المشاريع مفتوحة المصدر.

سواء أكنت تتبع ريادة عالم المصادر المفتوحة ، أو تأخذ تلميحًا من مايكل لويس للعب "كرة المال" في عالم تطوير البرامج والخدمات الاحترافية الذي يحركه الموهبة ، ففكر في القيود التي تفرضها على مؤسستك من خلال الإصرار عليها يمكن فقط التوظيف من مجموعات المواهب المحلية.

يعد التحول الثقافي بهذا الحجم مهمة مهمة ، ولكن يمكنك بدء الانتقال على الفور: التخلي عن العقيدة داخل المكتب ، والترحيب بالفرق الموزعة ، وتمكينهم من الوصول إلى إمكاناتهم من خلال تزويد أعضاء الفريق بالمقاييس والإدارة والأدوات والثقافة لإنجاز المهمة أينما كانوا يعملون.