Pourquoi les équipes distribuées sont importantes et comment en créer une

« Supposons que vous soyez seul dans une startup et que vous vouliez un partenaire. Vous prendriez beaucoup de temps pour trouver le partenaire, n'est-ce pas ? Il serait la moitié de votre entreprise. Pourquoi devriez-vous prendre moins de temps pour trouver un tiers de votre entreprise ou un quart de votre entreprise ou un cinquième de votre entreprise ? Lorsque vous êtes dans une startup, les dix premières personnes détermineront si l'entreprise réussit ou non. Chacun représente 10 % de la société. Alors pourquoi ne prendriez-vous pas autant de temps que nécessaire pour trouver tous les joueurs A ? Si trois n'étaient pas si géniaux, pourquoi voudriez-vous une entreprise où 30 % de vos employés ne sont pas si géniaux ? » —Steve Jobs

En 2003, l'auteur Michael Lewis a publié un livre intitulé Moneyball : The Art of Winning an Unfair Game. À première vue, le livre est une histoire classique d'outsider: une équipe de baseball en difficulté se rend compte que les dépisteurs de talents qui s'appuient sur une sagesse vieille de plusieurs décennies manquent des occasions de créer des équipes gagnantes. En faisant évoluer leurs tactiques de dépistage pour incorporer des outils et des pratiques modernes, l'équipe identifie et embauche une liste de joueurs sous-estimés, réalisant un record de victoires contre des adversaires avec des masses salariales beaucoup plus importantes.

La vraie leçon de Moneyball est claire : que vous soyez une grande entreprise ou un débutant à la recherche d'un avantage sur un titulaire qui peut vous dépenser plus, vous avez la possibilité d'adapter vos tactiques et d'embaucher des réservoirs inexploités de talents de haute qualité en reconnaissant lorsque la sagesse conventionnelle sur la constitution d'équipes ne reflète plus la réalité.

Les entreprises jouent au Moneyball en utilisant des équipes distribuées

À notre avis, il existe une opportunité évidente pour les organisations de jouer au "moneyball" dans leur recherche de talents à haut retour sur investissement : donnez à votre équipe les moyens d'embaucher des employés distants.

Plus de 43 % des travailleurs américains ont fait du télétravail au cours de l'année écoulée, une augmentation substantielle par rapport aux 9 % qui disaient la même chose en 1995.

En 2016, la société d'engagement des employés TinyPulse a mené une enquête auprès de plus de 500 employés à distance et a constaté qu'ils étaient plus heureux, se sentaient plus valorisés et étaient extrêmement plus productifs que leurs pairs sur place. Plus de 43 % des travailleurs américains ont fait du télétravail au cours de l'année écoulée, une augmentation substantielle par rapport aux 9 % qui disaient la même chose en 1995. Dans l'ensemble, les entreprises qui autorisent le travail à distance ont fait preuve d'un stress moindre, d'une plus grande efficacité et d'une rotation plus faible de leur main-d'œuvre.

Adapter votre organisation pour accueillir des équipes distribuées n'est pas une mince affaire. Mais à notre avis, s'en tenir au statu quo présente un risque encore plus grand. Nous pensons que les entreprises qui résistent au passage à distance sont comme des dépisteurs de talents à l'ancienne : elles font un excellent travail en suivant les conseils avisés d'il y a vingt ans. D'un autre côté, les organisations qui adoptent le travail à distance jouent à l'argent : tout le monde suivra leur exemple dans un avenir proche, mais pour le moment, ils sont récompensés par un avantage concurrentiel substantiel.

Dans cet article, nous exposons les objections courantes aux équipes distribuées et partageons notre expérience dans la résolution de ces pièges avec cinq recommandations qui couvrent les meilleures pratiques en matière d'embauche, en mesurant les bons paramètres, la gestion, les outils et la culture.

Préoccupations courantes avec les équipes distribuées

Les cadres chevronnés pourraient avoir une peur résiduelle des équipes de développement distribuées qui découle de l'expérience des débuts de l'ère de l'externalisation. Les nouveaux dirigeants peuvent être tentés de s'appuyer sur la sagesse conventionnelle pour licencier d'emblée les équipes distantes. Les deux groupes ont tendance à citer les préoccupations suivantes :

• Qualité : il y a près de vingt ans, la première exposition à des équipes distribuées s'est produite dans le contexte d'un modèle d'externalisation traditionnel, entièrement motivé par les économies de coûts. La collaboration semblait impossible : les outils que nous tenons pour acquis aujourd'hui, comme Slack ou GitHub, n'existaient pas, les échanges d'e-mails prenaient des jours en raison de problèmes de fuseau horaire, la bande passante était coûteuse - et pour une raison quelconque, tout le monde a été surpris lorsque le logiciel construit par le moins cher les développeurs que nous avons pu trouver se sont avérés nuls.
• Visibilité : les chefs de projet détestent les surprises. C'est la raison pour laquelle un directeur d'usine inspecte régulièrement la chaîne de production ou un contremaître de la construction est assis à un bureau dans une remorque sur le chantier. Bien sûr, il n'y a pas beaucoup de cas où vous avez besoin d'une proximité physique pour inspecter les progrès d'un produit logiciel ou d'un engagement de service professionnel - autre que la proximité d'une bonne connexion Wi-Fi ou d'une tour mobile - mais la présence a conservé son importance parmi les gestionnaires de tous sortes.
• Orthodoxie Agile : Nous voyons de nombreuses entreprises envisager ou mettre en œuvre activement une transformation Agile. Dans le cadre de cette transformation, ils ont tendance à rechercher des conseils pour leurs dirigeants auprès de livres, de coachs et de cabinets de conseil Agile. Lorsqu'il s'agit de constituer des équipes, ces experts ont tendance à dire la même chose : "Vos équipes doivent être colocalisées". C'était un bon conseil il y a quinze ans - à bien des égards, Agile était une réaction aux conditions ci-dessus qui rendaient la collaboration presque impossible à distance et rendaient nécessaires des pratiques de gestion de projet en cascade rigides.

Grâce en grande partie à l'amélioration des technologies de collaboration et de communication, les conditions qui ont conduit à ces préoccupations n'existent plus. En employant les cinq meilleures pratiques décrites ci-dessous, les organisations seront bien équipées pour constituer des équipes distribuées hautement performantes et maximiser le potentiel de transformation du travail à distance.

1. Embauchez pour la compatibilité à distance

Tout le monde n'est pas fait pour le travail à distance. Réfléchissez aux qualités que vous appréciez chez un développeur de haut niveau : excellence en ingénierie et technique, capacité à bien travailler en équipe, communication ouverte et honnête. Évaluer comment les compétences non techniques en particulier se traduiront dans un environnement éloigné est difficile, voici donc quelques caractéristiques à rechercher :

• Proactif : la proximité physique facilite les enregistrements fréquents ; à défaut de cette ressource, les meilleures recrues sont des personnes autonomes qui n'ont pas besoin de tâches assignées ou de conseils constants pour faire avancer les choses.
• Impitoyable dans l'établissement des priorités : les bons télétravailleurs ont un sens intuitif de ce qui est important et de ce qui ne l'est pas sur un projet donné, en se concentrant sur ce qui compte.
• Excellentes compétences rédactionnelles : la communication au sein des équipes distantes prend généralement une forme écrite, ce qui rend les compétences rédactionnelles particulièrement cruciales pour les équipes distantes.

Où trouvez-vous ces superstars à distance? Les personnes possédant les attributs ci-dessus ont généralement des antécédents de startup ou des engagements antérieurs en freelance qui leur permettent de se constituer un bilan de réussite dans des environnements non structurés.

2. Pour gérer des équipes distribuées, créez une sandbox

Une préoccupation fréquente que nous entendons à propos des équipes de développement distribuées est la difficulté d'appliquer les normes d'équipe, les normes et pratiques de codage et les processus de gestion de projet. D'après notre expérience, les équipes productives sont responsabilisées et autonomes, avec une grande latitude pour établir elles-mêmes des normes.

Les équipes distantes ne font pas exception, mais la direction doit veiller tout particulièrement à ce que des contrôles soient en place. En tant que principe général de gestion d'équipes distribuées, nous aimons utiliser l'analogie d'un bac à sable. Les bords de la boîte représentent les limites pour l'équipe : contraintes convenues telles que les cérémonies de sprint, les outils et les cadres à utiliser, les attentes en matière de couverture de code, etc.

En d'autres termes, le cadre et les processus de collaboration doivent être clairement définis, mais le développement de logiciels est tout autant un art qu'une science, il est donc important que les employés distants aient la latitude d'être créatifs dans le bac à sable.

3. Former les managers pour suivre les résultats, pas les résultats

Consciemment ou non, certains managers mesurent la productivité par le nombre d'heures passées à un bureau par opposition aux résultats de ce travail. Mais un développeur générant des milliers de lignes de code de qualité inférieure ne doit pas être considéré comme plus productif que celui qui génère quelques centaines de lignes de code excellent dans le même laps de temps.

Pour les équipes distantes en particulier, il est crucial que les mesures de productivité mesurent la qualité des résultats plutôt que la simple production : combien de bons logiciels avons-nous livrés le mois dernier ? Notre vitesse de développement est-elle stable, prévisible et s'accélère-t-elle dans le temps ? L'équipe démontre-t-elle une amélioration continue ? Les équipes distantes doivent être évaluées par rapport aux bons paramètres, car les managers ont moins de visibilité sur le processus de réalisation du travail lui-même et aucun moyen de donner un crédit partiel en observant leurs employés "montrant le travail".

4. Utilisez les bons outils

Les outils sont la principale raison pour laquelle le travail à distance est en plein essor aujourd'hui. Les applications modernes de communication et de collaboration sont l'échafaudage qui aide les équipes distribuées à surmonter les pièges des époques antérieures. Nous aimons dire que lorsque les gens sont sur Slack, ils sont au bureau. Voici notre liste d'outils essentiels :

• Chat en temps réel : Le chat en temps réel est un outil essentiel pour une équipe distante. Vous voulez être en mesure de reproduire l'interaction et la collaboration immédiates que vous auriez dans une équipe colocalisée. Non seulement le chat en temps réel est essentiel pour la communication, mais il est également utile pour créer une culture à distance. Pour que cela réussisse, il est essentiel que toutes les communications d'équipe soient centralisées en un seul endroit. N'oubliez pas que le bac à sable a besoin de murs. Chez Toptal, nous utilisons Slack, mais les alternatives incluent HipChat, Flowdock et Skype.
• Radiateurs d'informations : sans interactions en personne pour socialiser les informations, vous aurez besoin d'un wiki en ligne et d'un mur d'histoires pour diffuser des informations à l'équipe. Dans le développement Agile ou Kanban, toute l'équipe et toutes les parties prenantes associées doivent avoir accès à des informations immédiates sur l'état du développement - histoires en cours, en attente de tests, défauts, etc. L'équipe doit également avoir accès à des tableaux de bord pour le pipeline de construction et le statut, la couverture du code et d'autres données clés. En tant que gestionnaire à distance, vous voulez une source unique de vérité pour chaque domaine d'information sur lequel l'équipe et les parties prenantes s'appuient pour le statut.
• Visioconférence : le chat vidéo en temps réel est un complément essentiel à la messagerie instantanée. D'après notre expérience, il n'y a rien de tel que de parler à un autre être humain. Chez Toptal, nous utilisons Zoom, les appels Slack et occasionnellement Skype pour des entretiens individuels, des réunions de statut et des présentations de code. Les mêlées quotidiennes par visioconférence sont un excellent moyen de renforcer la culture d'équipe et la confiance.

5. Cérémonies d'embrassement

Vous avez probablement un certain nombre de cérémonies d'équipe qui se déroulent à des points fixes de chaque sprint : réunions de planification et d'estimation, revue de code, démonstrations de logiciels. Planifiez-les de manière à ce que tous les membres de l'équipe, quel que soit leur emplacement, puissent participer. Idéalement, l'équipe aura plusieurs heures par jour où ils sont tous en ligne et travaillent.

Bien qu'il soit naturel de se préoccuper des fuseaux horaires lors de la constitution d'équipes distribuées, d'après notre expérience, une pluralité de personnes qui ont choisi des carrières dans le développement de logiciels à distance préfèrent travailler en dehors de la journée de travail traditionnelle de 9 à 5 et sont souvent beaucoup plus productives lorsqu'elles sont autorisées. faire cela. Dans la mesure du possible, laissez l'équipe définir les moments qui lui conviennent le mieux.

Conclusion : vous comptez peut-être déjà sur des équipes distribuées

Même si votre organisation n'a pas directement utilisé un modèle de développement distribué, vous tirez probablement parti de ses avantages dans une large mesure : il y a de fortes chances que vous utilisiez un logiciel open source.

De par sa nature même, le développement open source a été distribué depuis le début. L'innovation dans le monde open source se produit à un rythme effréné, et l'évolution des pratiques d'ingénierie contribue à accélérer ce rythme : l'un des premiers défis résolus par les premiers projets open source était la collaboration en ligne et la transparence des processus pour les équipes distribuées.

Que vous suiviez l'exemple du monde open source ou que vous suiviez l'exemple de Michael Lewis pour jouer au "moneyball" dans le monde du développement de logiciels et des services professionnels axé sur les talents, tenez compte des contraintes que vous imposez à votre organisation en insistant sur le fait qu'elles ne peuvent embaucher qu'à partir des viviers de talents locaux.

Un changement culturel de cette ampleur est une entreprise importante, mais vous pouvez lancer la transition tout de suite : abandonnez l'orthodoxie au bureau, accueillez des équipes dispersées et permettez-leur d'atteindre leur potentiel en fournissant aux membres de l'équipe les mesures, la gestion , des outils et une culture pour faire le travail où qu'ils se trouvent.