项目管理演进：初创公司与企业

初创公司玩扑克，大公司下棋。

谷歌开发者倡导者 Don Dodge 的这句话概括了在初创公司和企业中担任项目经理的区别。

初创公司正在玩概率游戏。 与扑克玩家一样，最好的玩家总是赢，但有时会输给业余玩家。 在启动项目管理中，您需要出色的执行力，但事实是，即使是最好的企业家也可能失败。 与国际象棋一样，企业项目管理系统需要更具战略性，提前两步计划，并承担更少的风险。

不全是黑白的

在我们深入探讨这个话题之前，有一个警告是，有各种各样的公司。 您可以再将拥有 100 名员工的公司称为初创公司吗？ 如果它增长到 200 或 300 名员工怎么办？ 有时 Uber 在媒体上仍被称为初创公司，然而，Uber 现在拥有 12,000 名员工。 另一个区别是，由本科生创办的创业公司与由具有 20 多年专业经验的连续创业者创办的创业公司非常不同，这些创业者之前可能曾在该企业工作过，并将那里的最佳实践带回了他们的创业公司。

因此，在一家 5 人同地办公的初创公司和一家在世界各地设有办事处的跨国公司之间存在许多案例。 虽然本文将主要关注两个极端，但对所有这些都持保留态度，并批判性地思考这些要点是否适用于您的具体情况。

初创公司与企业

有了这个警告，让我们尝试定义两个极端，为我们的讨论奠定基础。 就本文而言，初创公司的特征是：

• 一个位于同一地点的团队（约 1-50 名员工），您通常会知道所有同事的名字。
• 角色定义松散。
• 联合创始人非常积极地做出大部分决定。
• 公司正在亏损，而且没有很长的路要走——生存是一个主要问题。

另一方面，企业看起来像这样：

• 多个部门和地点。
• 您只了解您的直接同事，并与其他部门的少数人互动。
• 每个人都有明确的职责和等级。
• 该公司可能是公开的。
• 盈利能力和短期生存可能不是问题。

启动项目管理

项目经理≈产品经理

理论上，项目经理与产品经理的职责大不相同。 然而，在创业环境中，这两个角色通常会交织在一起。 如果您是一家初创公司的项目经理，那么您可能会承担更多传统上在企业中所做的工作之外的职责。

初创公司项目经理的机会

快速决策和巨大影响

在启动项目管理中，很容易做出重要的决定，因为在流程、其他团队、客户等方面没有太多的依赖关系。像雇用新同事、更改主页、添加新功能或延长最后期限可能是一次会议或 Slack 谈话。 这赋予了项目经理权力，并创造了一种自主感。

创业公司是尝试您的想法并专业成长的好地方。 您可以试用朋友告诉您他们在他的公司使用的新项目管理工具。 从 Scrum 迁移到看板怎么样？ 首席执行官回答说，无论什么使您交付速度更快。 您如何看待实现允许以自然语言查询您的 Google Analytics 的新聊天机器人？ 你不需要开发人员，午餐时解释你的 CTO。 在企业中，所有这些都将是由专门的项目经理管理的独立、大而长的计划。

事情做的很快

初创公司的开发生命周期比企业短得多。 你今天可能正在构思，下周有一些东西要投入生产。 遗留代码不多，因此开发人员不会抱怨代码库需要重构，因此能够快速交付结果。 这使您可以与客户保持持续的反馈循环，并真正变得敏捷。

易于适应或转动

相同的交付速度和无依赖性使初创团队能够迅速改变方向。 一个著名的例子是贝宝。 自作为“手机密码学”解决方案推出以来的前 15 个月，Paypal 进行了 5 次转型。 支付市场瞬息万变，PayPal 能够在竞争中胜过 eBay，后者正在开发自己的支付解决方案，称为 Billpoint。 PayPal 的敏捷性使其能够更好地吸引 eBay 买家和卖家，最终导致 eBay 收购了 Paypal。

流体过程

通常，对于初创公司内部人员的运作方式，并没有太多严格的流程和程序。 很多事情都留给常识和内部谈判。 这是上述几点实际有效的主要原因之一，即您可以更快地做出决定，并且不需要无数次的签字。 当然，这不可避免地是一种权衡，这会导致其他问题，我们将在本文后面看到。 然而，对于一家正在寻找适合产品市场并试图在竞争中胜过资金更雄厚、规模更大的竞争对手的初创公司来说，这是一个合理的权衡取舍。

初创公司项目经理面临的挑战

职责未完全定义

流畅的流程可实现快速直观的决策。 当事情进展顺利时，这是一帆风顺的，然而，另一方面会导致错误和混乱的环境。 分解后，流程本质上是一个清单——需要采取哪些步骤才能实现结果。 流程通常是由于一些失败而产生的，当同事开始互相指责没有照顾好某件事时，公司开始创建一个流程，将决策简化为明确定义的步骤，以降低此类问题发生在未来。

例如，新版本使客户的网站崩溃。 公司里的每个人都知道即将发布的消息，但没有人通知客户。 项目经理或大客户经理是否应该联系客户的开发团队？ CTO 是否应该更加积极主动？ 经过激烈的讨论，相关人员同意下一次特定员工将在发布前对特定行为负责，以确保不会再次发生这种情况。

这个例子是创业公司如何演变成公司的一个缩影。 随着初创公司的复杂性与日俱增，人们会做出这样的决定，并从日常运营中消除歧义。 然而，在达到这种状态之前，通常会犯许多痛苦的错误。

议价能力弱

作为初创公司的项目经理，您更有可能参与外部谈判。 联合创始人可能会带你参加后期的客户会议，以代表技术或产品方面的宣传。 在那次会议期间可能会出现很多问题和新要求，项目经理必须确保不会过早就可交付成果达成一致。 即使在会议期间，联合创始人可能急于赢得潜在客户并同意他们的条件，而没有完全意识到新积压项目的成本。 客户可能会利用您的初创公司没有长期跟踪记录这一事实，让您承诺超出您可以合理交付的范围。

项目经理必须能够反击并要求更多时间与开发团队一起评估新需求。 一旦您至少从团队那里获得了粗略的估计，请将它们呈现给联合创始人并进行讨论，如果仍然有意义就同意交易的新条件。

捷径造成遗留问题

在初创公司中，很容易处于恒定 MVP 模式。 作为项目经理，很容易推动开发团队同意更紧迫的截止日期并为路线图项目采取捷径。 在联合创始人不断支持你的情况下，这似乎几乎是必要的。 然而，俗话说得好——权力越大，责任越大。 如果你滥用这种权力，最终你的团队将开始遇到遗留问题。 这并不意味着在未来的某个时候——您可能会在仍处于启动模式时遇到这些问题。

例如，假设您的公司决定创建一个产品列表页面。 它必须有多个过滤器来缩小结果范围。 它还必须具有基于各种属性的排序选项。 初始估计太大，您尝试缩小所需的过滤器和排序选项。 最终，事实证明，大部分估计是整个系统 - 搜索并返回结果。 您问是否有任何方法可以更快地提供更简单的版本。 一位开发人员建议使用按月订阅的第三方解决方案。 其他开发人员谈论依赖问题和遗留问题。 对您来说，这听起来很完美，因为您可以更快地获得 MVP，并且如果您决定放弃该项目，可以在以后取消订阅。 只有在项目没有报废的情况下，Scrum Master 有机会重写代码时，他们才会同意使用第三方解决方案。

但现实情况是，除非 Scrum Master 在以后的 sprint 中真正提出技术债务任务并在时机成熟时为其辩护，否则该协议几乎永远不会实现。 如果列表页面的初始反馈是积极的，项目经理的自然反应是开发附加功能，因为 MVP 只是一个测试。 6 个月后，您会发现添加新功能变得非常昂贵，但重构的成本更高，然后还有其他优先事项变得更加重要并掩盖了最初的意图。

误报

在 IT 项目管理的情况下，当您的团队开发了 MVP 并且您将最初的积极反馈作为产品与市场契合的证据时，就会出现误报。 当您的利益相关者告诉您：“我已经向我们行业中最大的客户推销了我们的解决方案，他们说他们肯定会从我们这里购买时，它甚至可能在此过程的早期发生。” 你开发它，然后他们实际上并没有从你那里购买它。

误报是一个很大的挑战，但有一种方法可以减轻它们。 Validately 的创始人 Steve Cohn 建议您应该验证对解决方案的需求。 三个信号可以帮助你：

1. 甚至在您提供完整的解决方案之前，您的客户是否愿意花钱或投入资金？ 在交付解决方案之前获得合同可能是您可以获得的最佳验证。
2. 您的客户愿意花时间与您一起开发解决方案吗？ 时间就是金钱，每个人都有无穷无尽的积压任务。 客户越积极地与您一起找出需求，让他的其他同事参与讨论，彻底测试 MVP 并提供充足的反馈，您就越有可能走在正确的道路上。
3. 您的客户愿意利用他们的声誉来提升您吗？ 无论是在社交媒体上、在专业活动中还是以任何其他形式，当客户推销您时，他们都是在向您借用他们的声誉，这证明了他们的真正兴趣。

利益相关者管理

项目经理在初创公司中最重要的利益相关者通常是联合创始人。 正如我们在机会部分看到的那样，联合创始人可以根据常识做出快速决策。 然而，问题在于，许多联合创始人经常依靠自己的直觉做出决策。 对于在特定行业作为该领域的专业人士工作过并且现在决定创建一个 IT 解决方案来解决他们自己在工作中面临的问题的联合创始人来说尤其如此。

深入的市场知识对任何初创公司都非常有用，但是，在创建路线图时不能仅仅依靠它。 大多数初创公司的愿望是创建一个可以在国际范围内扩展的解决方案。 即使同一市场上有多家公司，它们也不一定会以相同的方式解决问题。 联合创始人可能非常了解他以前的公司是如何做事的，但这并不能转化为了解其他公司，尤其是其他国家的公司如何解决同样的挑战。

联合创始人往往坚持自己的信念，需要一个独立的项目经理来平衡他们的观点。 项目经理的工作是在产品发现的早期阶段向联合创始人宣传数据驱动的决策制定和敏捷开发的重要性。

企业项目管理

项目经理≠产品经理

随着初创公司成熟并成为大企业，随着工作变得更加具体，不同职位的角色也越来越明确。 即使在企业中，也存在项目经理和产品经理重叠的情况。 但是，项目经理倾向于更多地关注项目的运营方面，而产品经理则负责执行。

项目管理办公室（PMO）

随着公司的发展，他们的项目组合也随之增长。 新的项目经理加入并带来新的项目管理工具和方法。 最初，事情变得有点混乱，需要一个项目管理办公室 (PMO)。 PMO 关注项目管理生命周期，可以在整个公司范围内传播或实施最佳实践。

作为企业的项目经理，您必须与 PMO 进行交互。 每个 PMO 都不同，但您可能面临的事情包括：

• 填写项目启动和关闭的各种表格。
• 提交预算以供审查。
• 提供定期进度更新。
• 获得里程碑或各种流程步骤的批准。

对于已经在进行大量计划和跟踪的项目经理来说，许多 PMO 要求似乎是不必要的繁文缛节，尤其是当它开始减慢项目速度时。 虽然这种官僚作风可能会让人感到沮丧，但积极主动的项目经理可以最大限度地减少开销，甚至从 PMO 中提取项目的价值：

• 尽早让 PMO 了解报告要求。 然后可以将这些与项目执行期间生产的材料相匹配，以节省时间。
• 成为流程冠军。 向 PMO 提供有关如何更改流程以使项目经理的生活更轻松的反馈。 PMO 的主要目标之一是帮助产品经理高效工作。
• 当您的项目遇到问题时，请利用 PMO 寻求帮助。 PMO 对所有项目具有全公司范围的视野，并且在处理项目执行过程中出现的各种问题或风险方面具有经验。 利用他们的知识为您带来优势。

企业项目经理的机会

信誉

企业的稳定性和长远规划对客户和合作伙伴来说是可信的。 想要与您的公司合作的人正在寻找良好的业绩记录——您能够兑现您的承诺并在您的专业领域拥有丰富的经验。 这是企业相对于初创公司的最大优势之一。 它使寻找新客户和合作伙伴变得更加容易。

这种信任使您能够与客户进行更多的整合。 作为技术供应商，您正在为您的客户提供支持，反过来，他们可能会根据您的路线图调整自己的路线图，以便能够尽快提供新功能。 这种关系对于初创公司来说很难实现，因为初创公司非常不稳定且难以信任。

更容易收集需求

与初创公司相比，企业在市场上的占有率要大得多。 随着公司的发展，工作变得越来越具体，越来越多的专业人士被聘用。 同时，为了保持愿景，越来越多经验丰富的高层管理人员加入公司。 所有这些人都带来了巨大的市场洞察力，这对于项目经理来说很容易在收集用户需求时访问和利用。

这对于 PM 的个人发展也是一个很大的优势。 当您需要影响企业内的其他利益相关者或确保您的项目在公司高层获得足够的关注时，拥有大量可供您使用的联系人可以帮助您利用他们。

可以在销售、客户管理或客户支持团队中找到另一组可以帮助您满足用户需求的同事。 在那里工作的人每天都与客户接触，可以为您提供很多关于用户需求和挫折的反馈。 但是，请始终牢记此反馈来自的上下文。 例如，客户支持团队可能与使用您的产品的人打交道，而销售人员和客户经理可能与做出购买决定但实际上并未使用您的软件的高级管理人员打交道。

建造或购买

创业公司无法获得的机会是通过并购 (M&A) 实现增长。 2018 年全球并购交易数量已创历史新高。 这一趋势的很大一部分是大型交易，例如最近 AT&T 以 850 亿美元收购时代华纳。 然而，根据《哈佛商业评论》的一项研究，部分交易的估值很小，但它们产生了更好的回报。 有很多小型初创公司提供单点解决方案，企业的项目经理应该记住，有时将它们买断而不是试图复制他们的解决方案是有意义的。 项目经理可能不是这种情况的决策者，但可以将这个选项带到桌面上。

企业项目经理面临的挑战

审批时间更长

随着公司的发展，报告的层次结构也随之增长。 多个部门、流程和程序应运而生。 创建品牌指南。 必须考虑法律风险，有时在初创公司中被忽视。 与新合作伙伴联合发布新闻稿的报价可能需要几周时间来收集所有需要的签字。

这意味着项目经理需要提前计划更多并且更加勤奋。 但是，总会有一些临时和意外情况，您需要尽快获得所有批准。 在这种情况下与其他部门建立良好的关系将非常有价值。 作为回报，能够帮助有需要的人的项目经理更有可能得到同事的青睐。

沟通不畅

“假设什么”应该是项目经理的座右铭。 随着公司内部复杂性的增加，项目经理的工作在保持项目团队内外的有效沟通方面变得更加困难。 让我们看一个示例场景。

您的团队需要几个新图标来代表他们正在开发的新功能。 您在午餐时意外遇到了设计团队负责人，并向她介绍了这些图标。 她说他们现在实际上正在制作类似的图标，并且很快就会准备好。 在第二天的站立会议中，您将信息传递给团队，并告诉他们在需要图标时与设计团队联系。 有问题的功能将在 4 周内到期，因此每个人都认为图标届时将准备就绪。 开发人员为图标放置了占位符，只有在 QA 期间才会有人注意到他们忘记替换它们。 他们争先恐后地联系设计团队，由于其他紧急任务，他们实际上推迟了这些图标的创建。 您的团队中没有人与他们联系，设计团队负责人认为您将不再需要这些图标。 品牌指南不允许您使用任何随机图标进行生产，并且您的团队只能坐在那里完成功能无法部署它们。

企业项目经理的工作充满了沟通不畅的时机。 您可以在这里采用两种策略：

• 使用回顾与团队一起确定新流程是否有助于避免将来出现此类错误。 在这种情况下，也许保留一份来自其他团队的所有依赖项的列表并每周进行审查和跟进可能是答案。
• 过度沟通。 对于项目经理来说，沟通超出您认为的需要通常是一个很好的策略。 养成与人打卡的习惯，在等电梯或上车时在短时间内要求快速更新。 这是让更少的东西从裂缝中溜走的好方法。

缓慢移动，不要破坏任何东西

代码库越旧，开发新功能就越困难。 项目经理可能会开始注意到，较小的初创公司正在通过新的创新更快地进入市场并超越它们。

在抵御来自小型初创公司的挑战的同时，企业还必须警惕类似规模的竞争对手。 随着初创公司的成熟，单点解决方案成为成熟的平台，具有各种不同的功能和用例。 与其他大型竞争对手企业的功能平等成为一个问题。

作为企业的项目经理，您必须做出决定，是参与创新并为您的客户创造新的价值主张，还是尝试与竞争对手取得同等的功能。 但是，大多数情况下，您自己无法做出此类决定，您必须努力影响多个利益相关者为您做出这些决定。 这可能会令人沮丧，尤其是如果这些利益相关者对数字技术不太了解，并且他们不熟悉您试图说服他们构建的功能。

结论

在本文中，我们讨论了初创公司和企业的基本机制如何为项目经理创造机遇和挑战。 虽然在初创公司中，项目经理可能会承担产品经理的许多职能，但在企业中这两个角色显然是分开的。 请记住，每家公司都是独一无二的，并非所有讨论的主题都适用于每种情况，因此微妙的环境将要求项目经理利用不同的项目管理质量和技能。

回顾一下，初创公司的流程很流畅，项目经理能够做出快速决策并对整个公司产生重大影响。 开发生命周期要短得多，这使项目经理能够保持敏捷并能够适应不断变化的市场条件。

初创公司的项目经理也面临着相当大的挑战。 随着初创公司的成长，未完全定义的职责可能会导致许多问题。 客户和联合创始人可能会推动项目经理承诺超出团队合理交付的范围。 之后，可以将各种捷径放入路线图中，这会导致将来出现遗留问题。 初创公司的联合创始人非常积极地定义路线图。 然而，他们的信念可能导致误报，项目经理需要数据驱动和敏捷来缓解这些挑战。

在企业方面，项目经理可以利用公司的信誉和业绩记录与外部各方建立良好的工作关系。 更容易从经验丰富的高管和同事那里收集需求，他们定期与客户打交道。 最后，项目管理办公室，无论多么有限制，都可以帮助缓解项目执行过程中出现的问题和管理风险。

企业项目管理中的挑战不可避免地与公司的规模有关。 各种批准和签字意味着项目经理需要非常努力地计划并与 PMO 合作，以避免减慢项目执行速度。 随着越来越多的人和部门的参与，可能会出现沟通不畅的情况，必须通过建立正确的流程来缓解这种情况。 最后，开发生命周期变得更长，项目经理必须与市场上的初创公司和其他企业竞争。

这些是项目经理工作的这两种环境之间的核心差异。通过了解这些挑战，我们可以更好地预测从一种环境转移到另一种环境可能会遇到什么。